如同一場(chǎng)牽扯廣泛的世界大戰(zhàn)的爆發(fā)過(guò)程，電子商務(wù)企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，正把越來(lái)越多的利害關(guān)系方拉進(jìn)來(lái)。

　　今年以來(lái)，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)和京東商城因延伸業(yè)務(wù)出現(xiàn)交叉而爆發(fā)的商戰(zhàn)越演越烈。京東商城向當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)——圖書銷售挑戰(zhàn)，不斷推出比當(dāng)當(dāng)網(wǎng)還優(yōu)惠的圖書促銷;而當(dāng)當(dāng)網(wǎng)也越來(lái)越向“百貨公司”發(fā)展，在京東有傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域——3C家電市場(chǎng)做優(yōu)惠促銷。

　　最新的情況是：京東和當(dāng)當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)出現(xiàn)的大幅優(yōu)惠已經(jīng)把傳統(tǒng)企業(yè)激怒：出版社出現(xiàn)集體抵制京東商城的情況;而當(dāng)當(dāng)網(wǎng)也遭到天梭表的“封殺”，因?yàn)楫?dāng)當(dāng)網(wǎng)上的天梭表太優(yōu)惠了。

　　新渠道之間的商戰(zhàn)，已經(jīng)進(jìn)一步激起了新老渠道，乃至和傳統(tǒng)生產(chǎn)企業(yè)的矛盾。這是以往罕見的“盛況”。

　　然而，有的競(jìng)爭(zhēng)是值得付出的，有的戰(zhàn)場(chǎng)則根本不值得涉足，這由企業(yè)的發(fā)展定位所決定。那么，電子商務(wù)的各方，怎樣找到自己的位置呢?

　　當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的戰(zhàn)略失誤

　　《中外管理》：當(dāng)當(dāng)網(wǎng)向百貨延伸時(shí)，有一個(gè)重要理由：圖書利潤(rùn)太薄。這似乎是個(gè)進(jìn)行業(yè)務(wù)延伸很充分的理由，您認(rèn)為當(dāng)當(dāng)網(wǎng)必須進(jìn)行延伸嗎?

　　艾·里斯：延伸不是“必需”的。但對(duì)當(dāng)當(dāng)網(wǎng)來(lái)說(shuō)，面對(duì)著進(jìn)入其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域的“機(jī)遇”。如果你已建立了一個(gè)強(qiáng)大的品牌，就可以利用品牌的好名聲來(lái)進(jìn)入其他領(lǐng)域。例如：豐田公司利用其豐田品牌的好名聲進(jìn)入豪華車市場(chǎng)，并建立了豪華車品牌“雷克薩斯”。

　　然而，在我們看來(lái)，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)更好的做法是啟用新品牌進(jìn)行業(yè)務(wù)延伸，而不是還用當(dāng)當(dāng)這個(gè)品牌。

　　正如蘋果公司起初是個(gè)人計(jì)算機(jī)制造商，之后公司進(jìn)入了MP3市場(chǎng)，但并不是用蘋果這個(gè)品牌名，而是啟用了新品牌“iPod”。隨后，蘋果公司又進(jìn)入了觸屏智能手機(jī)以及平板電腦市場(chǎng)，分別建立了“iPhone”及“iPad” 品牌。

　　蘋果公司從虧損到盈利的時(shí)局扭轉(zhuǎn)讓人印象深刻。10年前，公司的銷售額為54億美元，但仍然虧損2500萬(wàn)美元;去年，公司的銷售額為652億美元，稅后凈率潤(rùn)高達(dá)140億美元。

　　蘋果公司能夠成功扭虧為盈要?dú)w功于三個(gè)新品牌的成功：iPod、iPhone和iPad。當(dāng)當(dāng)網(wǎng)應(yīng)該效法蘋果公司啟用新品牌，而不是簡(jiǎn)單地用現(xiàn)有品牌進(jìn)行業(yè)務(wù)延伸。

　　亞馬遜為何步履艱難?

　　《中外管理》：亞馬遜也是因圖書銷售而崛起，是不是也因?yàn)?ldquo;圖書利潤(rùn)薄”而遇到極大困難?

　　艾·里斯：亞馬遜并沒(méi)有因?yàn)橹讳N售圖書而遇到極大的困難。不過(guò)，亞馬遜公司如今雖然成功地將亞馬遜網(wǎng)站延伸到幾百個(gè)不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，但其付出的代價(jià)極其昂貴：

　　首先是長(zhǎng)期虧損的代價(jià)。今天的亞馬遜已經(jīng)不是一個(gè)高盈利的公司了，去年的營(yíng)業(yè)額為342億美元，凈利潤(rùn)12億美元，凈利潤(rùn)率僅為3.4％——而蘋果的凈利潤(rùn)率為21.5％。

　　其二是為了應(yīng)對(duì)專業(yè)垂直網(wǎng)站的競(jìng)爭(zhēng)，它不得不花費(fèi)高昂的代價(jià)進(jìn)行收購(gòu)。在過(guò)去的幾年里，亞馬遜不斷收購(gòu)高度聚焦的電子商務(wù)網(wǎng)站，以減少其競(jìng)爭(zhēng)壓力和被肢解的風(fēng)險(xiǎn)。

　　我認(rèn)為，亞馬遜本可以做得更好。如果它在進(jìn)入新品類的時(shí)候啟用新品牌建立新網(wǎng)站，而不是以“亞馬遜”進(jìn)行品牌延伸的話。假設(shè)亞馬遜這么做，那么它很可能就不需要花費(fèi)10億美元收購(gòu)Zappos——鞋類專賣網(wǎng)站。

　　而當(dāng)當(dāng)網(wǎng)如果像亞馬遜這樣做，要付出的代價(jià)將超過(guò)亞馬遜。因?yàn)橹袊?guó)的競(jìng)爭(zhēng)更加殘酷。在過(guò)去的幾年里，中國(guó)的電子商務(wù)交易額和增長(zhǎng)速度都遠(yuǎn)超美國(guó)。市場(chǎng)越大，品牌分化越激烈。

　京東商城，“物流”新定位太寬泛

　　《中外管理》：京東商城作為電子商務(wù)網(wǎng)站，給自己找到了新的定位——做基礎(chǔ)物流服務(wù)商，認(rèn)為“得物流者得天下”。您對(duì)一個(gè)網(wǎng)絡(luò)3C家電巨頭的這個(gè)新定位怎樣看待?

　　艾·里斯：在英語(yǔ)中，物流是“采購(gòu)、保存及運(yùn)輸物料”的一門科學(xué)。業(yè)務(wù)經(jīng)理或許會(huì)談?wù)撐锪魅绾稳绾?，但消費(fèi)者不會(huì)。

　　假設(shè)在中國(guó)物流也有相似的定義，那么我們認(rèn)為“基礎(chǔ)物流服務(wù)”對(duì)于中國(guó)消費(fèi)者而言意義甚微。消費(fèi)者想到的往往是某種特定的產(chǎn)品。比如：消費(fèi)者一般不會(huì)說(shuō)“我要去買服裝”，而是會(huì)說(shuō)“我要去買雙鞋”，或者“襯衫”，或者“西裝”。

　　聚焦使品牌將變得更強(qiáng)大。我們認(rèn)為京東商城的新定位太過(guò)寬泛了。

　　什么時(shí)候才需要“重新定位”?

　　《中外管理》：顯然，無(wú)論當(dāng)當(dāng)網(wǎng)還是京東商城，都在一段時(shí)間的成功聚焦后，遇到了巨大的發(fā)展瓶頸，或者看到了巨大的誘惑，因而對(duì)自己做了重新定位。您認(rèn)為：只有什么時(shí)候、什么條件下才有必要進(jìn)行重新定位?否則就應(yīng)該堅(jiān)定地堅(jiān)持原有的聚焦。

　　艾·里斯：公司只有在以下兩種情況下需要重新定位：(1)市場(chǎng)劇變，(2)新市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)小。

　　否則，就應(yīng)該堅(jiān)守最開始的定位。

　　有太多的公司忽略了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，他們應(yīng)對(duì)不斷變化的市場(chǎng)的方式就是在強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手面前重新定位，但這么做并沒(méi)有多大作用。

　　相機(jī)市場(chǎng)從“膠片”發(fā)展到“數(shù)碼”，因此，膠片相機(jī)的領(lǐng)導(dǎo)品牌柯達(dá)，將自己重新定位為“數(shù)碼相機(jī)”領(lǐng)導(dǎo)者。于是這個(gè)過(guò)程中，柯達(dá)與強(qiáng)大的數(shù)碼相機(jī)領(lǐng)導(dǎo)品牌，如：索尼、三星短兵相接。這對(duì)于柯達(dá)來(lái)說(shuō)是個(gè)災(zāi)難。

　　柯達(dá)原本該做什么?——堅(jiān)守其膠片相機(jī)的定位，并在數(shù)碼相機(jī)市場(chǎng)上啟用新品牌。就如同豐田公司建立雷克薩斯品牌一樣。

　　夾縫中的傳統(tǒng)渠道

　　《中外管理》：當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、京東商城競(jìng)爭(zhēng)時(shí)的競(jìng)相壓價(jià)，使一些傳統(tǒng)企業(yè)利益受損。比如：天梭表發(fā)聲明說(shuō)：當(dāng)當(dāng)網(wǎng)賣出的不保修，開始對(duì)自己的傳統(tǒng)渠道進(jìn)行保護(hù)。那么，傳統(tǒng)渠道該怎樣在網(wǎng)絡(luò)新渠道崛起的時(shí)候，找到適合自己長(zhǎng)期發(fā)展的位置?

　　艾·里斯：在很多品類中，傳統(tǒng)渠道受到來(lái)自網(wǎng)上零售商低價(jià)壓力的強(qiáng)大影響，而且情況愈演愈烈。傳統(tǒng)渠道必須找到降低成本的途徑，才能更有競(jìng)爭(zhēng)力。

　　多年前，美國(guó)的大部分百貨商品都在小型商場(chǎng)里出售，有專門的柜臺(tái)和銷售人員幫顧客取貨。

　　現(xiàn)在沒(méi)有了。如今大部分百貨都在大型超市里出售，只有結(jié)賬柜臺(tái)有服務(wù)人員。甚至收銀員也被一些掃描設(shè)備取代，顧客可以通過(guò)掃描設(shè)備自助結(jié)賬。隨著時(shí)間推進(jìn)，任何分銷渠道都要提高效率、降低成本，否則只會(huì)被淘汰。

　　傳統(tǒng)企業(yè)應(yīng)超然一些

　　《中外管理》：對(duì)傳統(tǒng)生產(chǎn)企業(yè)而言，面對(duì)新渠道的崛起，有一種說(shuō)法：“對(duì)多數(shù)傳統(tǒng)生產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō)，應(yīng)更聚焦在產(chǎn)品生產(chǎn)上，而減少在自建渠道上投入精力。”您認(rèn)可這樣的看法嗎?

　　艾·里斯：我們一直認(rèn)為消費(fèi)品公司建立自己的分銷渠道是錯(cuò)誤的。再一次強(qiáng)調(diào)，這是聚焦的問(wèn)題。公司越聚焦，效率就越高。除非為了限制不正當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)，否則第一個(gè)應(yīng)該關(guān)心的不是產(chǎn)品是通過(guò)網(wǎng)絡(luò)還是零售店銷售，而是應(yīng)該把焦點(diǎn)放在研發(fā)更好的產(chǎn)品以及建立更好的品牌上。如果能做到這樣，那么這個(gè)品牌將一直成功下去。管理

　　(本文譯者系里斯(伙伴)營(yíng)銷戰(zhàn)略咨詢公司總經(jīng)理)