人們對(duì)不確定性持有偏見，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)評(píng)估法和管理者的直覺之間出現(xiàn)了鴻溝。但是，不確定性環(huán)境必然蘊(yùn)涵著積極因素，否則就不是不確定性環(huán)境，而是純粹糟糕的環(huán)境了，不是嗎？因此只要在進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)時(shí)，預(yù)期所面臨的風(fēng)險(xiǎn)是可以帶來高收益的，那么項(xiàng)目的不確定性越大，就越有利可圖！我們稱之為積極的不確定性。

　　不同于“要么全面執(zhí)行，要么不執(zhí)行”的思維，一個(gè)項(xiàng)目也可能被分成若干個(gè)階段。如果該項(xiàng)目的初期表現(xiàn)不盡如人意，那么可以果斷地選擇放棄；正在執(zhí)行的項(xiàng)目可以改為針對(duì)另一個(gè)產(chǎn)品或者開發(fā)新市場(chǎng)，風(fēng)險(xiǎn)投資或其知識(shí)產(chǎn)權(quán)可以改為出售，項(xiàng)目可以改為加速或減速發(fā)展甚至被推遲執(zhí)行，項(xiàng)目也可能帶來與另外一家公司的合資或并購。
 

　　把“要么全面執(zhí)行，要么不執(zhí)行”奉為決策模式，不免過于簡單化，局限性很大。但同時(shí)也不難理解，為什么企業(yè)會(huì)堅(jiān)持沿用這種思維方式。首先，金融和會(huì)計(jì)課程就是這么教導(dǎo)我們的；其次，這種理論駕馭起來相對(duì)容易。但要駕馭不確定性恐怕完全是另外一回事。
 

　　不過，這其中的難題在于，如何為項(xiàng)目設(shè)立初期指標(biāo)，從而又快又準(zhǔn)地把不確定性轉(zhuǎn)化為確定的信息，這樣你就可以為該項(xiàng)目重新定位，或者在損失最小的時(shí)候放棄該項(xiàng)目。換句話說，敗也要敗得干脆、敗得不慘重，以便保存實(shí)力去抓住真正具有潛力的機(jī)遇。
 

控制不確定性
 

　　成功的公司大都會(huì)建立能夠開發(fā)增長點(diǎn)的投資組合——有的針對(duì)基礎(chǔ)投資、核心投資；有的針對(duì)能帶來新增長機(jī)會(huì)的投資；有的則著眼于高風(fēng)險(xiǎn)的長線投資。
 

　　企業(yè)在創(chuàng)新過程中需要解決源自兩大類別的不確定性。一類是企業(yè)在開發(fā)與核心業(yè)務(wù)關(guān)系并不密切的新產(chǎn)品時(shí)所面臨的內(nèi)部挑戰(zhàn)，這可能涉及科技、物流、采購、IT系統(tǒng)、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)，以及企業(yè)文化和企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的層面。
 

　　企業(yè)組織結(jié)構(gòu)通常容易被忽視，但如果深層的強(qiáng)大利益關(guān)系傾向于向核心產(chǎn)品及服務(wù)分配資源，從而怠慢了新產(chǎn)品，那就會(huì)構(gòu)成一道障礙。許多前景光明的新產(chǎn)品都在企業(yè)內(nèi)部的藤條上凋謝，就是因?yàn)橄嚓P(guān)部門不愿意冒險(xiǎn)對(duì)新產(chǎn)品進(jìn)行商業(yè)運(yùn)作；它們的注意力都集中在每股收益的目標(biāo)上。
 

　　另一類不確定性是來自外部的挑戰(zhàn)，無論是向鄰近市場(chǎng)打入現(xiàn)有產(chǎn)品或新產(chǎn)品，還是進(jìn)軍全新的市場(chǎng)，都會(huì)遭遇不確定性。鄰近市場(chǎng)也存在挑戰(zhàn)，因?yàn)榭赡苄枰_拓新渠道、接洽新聯(lián)絡(luò)人，甚至要去尋找新的客戶群和供應(yīng)商。
 

　　有時(shí)，從前的盟友會(huì)變?yōu)楦?jìng)爭對(duì)手。例如，蘋果的iPod和摩托羅拉的RAZR曾聯(lián)袂開發(fā)出一款被命名為Rocker的音樂手機(jī)，當(dāng)時(shí)的輿論普遍認(rèn)為這是一劑勢(shì)必會(huì)成功的良方：兩種極其成功的消費(fèi)產(chǎn)品要合二為一了！誰不想擁有它呢？
 

　　原計(jì)劃是，消費(fèi)者把這部音樂手機(jī)放入充電器底座的同時(shí)，從個(gè)人電腦上下載歌曲。這不失為一個(gè)好主意，但問題在于電信運(yùn)營商希望從中分得一杯羹，即希望消費(fèi)者多從它們的網(wǎng)絡(luò)上下載歌曲。僵持的結(jié)果是運(yùn)營商拒絕贊助Rocker，于是500美元的售價(jià)使它超出了年輕消費(fèi)者的承受范圍。
 

　　這成了一個(gè)失敗的商業(yè)案例，因?yàn)槟ν辛_拉RAZR的新手機(jī)服務(wù)計(jì)劃無從實(shí)現(xiàn)，而消費(fèi)者只花200美元就可買到一部iPod。人們確實(shí)還是兩樣?xùn)|西都想有，而非一機(jī)在手，兩用不愁。他們就從中節(jié)省了300美元。以此我們可以看出，就算面對(duì)的是相對(duì)熟悉的新市場(chǎng)，也遠(yuǎn)遠(yuǎn)不等于擁有了斬獲利潤的必勝把握。
 

　　如果是全新的市場(chǎng)領(lǐng)域，所面臨的外部挑戰(zhàn)可能更為艱巨。其中的不確定性包括要找按時(shí) 機(jī)，建立產(chǎn)品認(rèn)知，確定合適的價(jià)格，探知需求度，開拓良好的分銷渠道和銷售關(guān)系，必要的話還需要成立一支新的銷售團(tuán)隊(duì)。
 

新產(chǎn)品的機(jī)遇
 

　　內(nèi)部挑戰(zhàn)程度高、外部挑戰(zhàn)程度處在低到中度的項(xiàng)目，屬于含有新產(chǎn)品機(jī)遇的項(xiàng)目。這是市場(chǎng)條件比較充分的情況，現(xiàn)有的消費(fèi)正期待一種新型產(chǎn)品的出現(xiàn)。當(dāng)然，產(chǎn)品定價(jià)和產(chǎn)品屬性都要對(duì)路。
 

　　例如，通用汽車剛剛揭開面紗的Volt，一款全電驅(qū)動(dòng)的概念車，它擁有漂亮的流線型車身，僅憑電池就能連續(xù)行駛40英里。但問題在于，在推出這款車型的2007年，電池技術(shù)的成本尚不在可承受范圍之內(nèi)。顯然，外觀時(shí)髦且極為節(jié)能的高性能車幾乎無需面對(duì)什么市場(chǎng)不確定性，但前提是它的價(jià)格并不令人望而生畏。
 

　　很可惜，通用Volt還缺乏相應(yīng)的技術(shù)支撐，不能劃分為增長軌跡區(qū)域內(nèi)的投資項(xiàng)目，它應(yīng)該被看作新產(chǎn)品的看漲機(jī)遇。我們作出這一判斷的依據(jù)是新型電池還面臨著技術(shù)挑戰(zhàn)。高不確定性的存在使得無人能為這一款車型作出具有實(shí)際意義的現(xiàn)金流量預(yù)測(cè)分析。因此，眼下能為通用Volt進(jìn)行價(jià)值評(píng)估的唯一辦法就是通過確定其機(jī)遇價(jià)值和清算價(jià)值。
 

　　據(jù)此我們認(rèn)為，通用Volt這種高性能的全電驅(qū)動(dòng)車，可以獲得看漲機(jī)遇，無論它能否真正轉(zhuǎn)化為大規(guī)模的商用。我們盼望著通用Volt商業(yè)化，但如果不能如愿，我們就要平靜地面對(duì)現(xiàn)實(shí)。
 

　　有一種洞見值得一提，新產(chǎn)品機(jī)遇（例如，通用Volt）常?？梢酝ㄟ^多種方式來獲得價(jià)值提升。從外部獲取相關(guān)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，無論是通過購買許可或者買斷產(chǎn)權(quán)，都能夠加速項(xiàng)目進(jìn)展，從而為成功增添砝碼。
 

　　假設(shè)通用是在依賴其內(nèi)部的研發(fā)力量來獲得所需的電池技術(shù)，那么，通用可以計(jì)劃與一家擁有電池技術(shù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的公司進(jìn)行合作，以期在制造所需電池方面獲得幫助。從一家技術(shù)能力很強(qiáng)的外部公司獲取知識(shí)產(chǎn)權(quán)，能夠極大地增加成功研制出電池的可能性，從而使通用在競(jìng)爭力流失之前進(jìn)入市場(chǎng)的概率大大提高。如果通用對(duì)機(jī)遇開發(fā)法進(jìn)行這樣的應(yīng)用，那么其價(jià)值是清晰可見的。
 

　　讓我們繼續(xù)擴(kuò)展這個(gè)例子，假設(shè)通用在與擁有電池技術(shù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的公司進(jìn)行合作，這時(shí)可以簽獨(dú)家協(xié)議，也可以簽非獨(dú)家協(xié)議。對(duì)通用而言，選擇不同則成本不同，而且兩者所包含的機(jī)會(huì)具有不同的戰(zhàn)略意義。如果通用決定簽訂獨(dú)家協(xié)議，其中蘊(yùn)涵的重要價(jià)值就顯而易見，因?yàn)橥ㄓ每梢越璐藢⒏?jìng)爭隔離一段時(shí)間；而簽訂非獨(dú)家協(xié)議的話只能獲得先發(fā)優(yōu)勢(shì)，價(jià)值相對(duì)較低。
 

　　通用Volt項(xiàng)目的價(jià)值能否獲得提升呢？這需要兩家公司在電池技術(shù)合作上取得進(jìn)展，并且通用為獲得這項(xiàng)知識(shí)產(chǎn)權(quán)所付出的成本不能高于一個(gè)價(jià)值差：走內(nèi)部研發(fā)之路所能獲得的價(jià)值和領(lǐng)先一步占領(lǐng)市場(chǎng)所能獲得的較高潛在價(jià)值之間的差。無論是獨(dú)家協(xié)議還是非獨(dú)家協(xié)議，都有利于先行搶占市場(chǎng)。
 

在不確定性下的規(guī)劃
 

　　戰(zhàn)略規(guī)劃建立在這樣的預(yù)期之上：對(duì)最初采取的行動(dòng)所能引起的市場(chǎng)反應(yīng)和競(jìng)爭反應(yīng)的預(yù)期。然而，通常都很難確鑿獲知市場(chǎng)和競(jìng)爭者的反應(yīng)是否會(huì)與預(yù)期相一致，因?yàn)榫蛻?zhàn)略而言，它本身就包含大量的不確定性。
 

　　這些不確定性可以被轉(zhuǎn)化為期權(quán)價(jià)值——由機(jī)遇開發(fā)捕獲，再由傳統(tǒng)的管理模式和評(píng)估工具予以打磨、拋光。這樣的期權(quán)直接來源于競(jìng)爭對(duì)手對(duì)該項(xiàng)戰(zhàn)略可能所作出的反應(yīng)，其中有些反應(yīng)對(duì)我方有利，有些則相反。經(jīng)理們需要在利用決策和概率分布的基礎(chǔ)上為每種戰(zhàn)略選擇和預(yù)期的競(jìng)爭反應(yīng)作出價(jià)值估算，從而設(shè)計(jì)出最佳戰(zhàn)略。
 

　　下面，我們來看一個(gè)在20世紀(jì)90年代的一場(chǎng)香煙大戰(zhàn)中廣受媒體關(guān)注的戰(zhàn)略案例。1993年4月2日（營銷史上的“萬寶路星期五”），煙草業(yè)巨頭菲利普·莫里斯公司宣布降低其明星品牌萬寶路在美國的售價(jià)，降幅高達(dá)20%，同時(shí)大幅增加廣告開支。雷諾煙草公司針鋒相對(duì)，也在美國市場(chǎng)上大幅降低產(chǎn)品售價(jià)，同時(shí)增加了廣告量的投放。
 

　　不出3個(gè)月，兩家公司的市場(chǎng)份額就回到了各自原先的位置，不同的是產(chǎn)品價(jià)格都下跌了不少。菲利普·莫里斯大幅降價(jià)的結(jié)果只是以更低的利潤空間擁有原先的市場(chǎng)份額，它為什么要這么做呢？其實(shí)菲利普·莫里斯的目標(biāo)完全不在于美國市場(chǎng)，而在于東歐市場(chǎng)。
 

　　東歐當(dāng)時(shí)剛剛脫離前蘇聯(lián)控制，美國香煙正趁機(jī)而入；問題在于菲利普·莫里斯是這個(gè)派對(duì)的后到者，它不得不被動(dòng)追趕處于領(lǐng)先地位的雷諾煙草。菲利普·莫里斯的戰(zhàn)略選擇可以是在東歐市場(chǎng)上與雷諾煙草正面交鋒，或者也可以采取間接的辦法，若能起作用其效果會(huì)比正面交鋒更為明顯。
 

　　菲利普·莫里斯揮斧砍掉了萬寶路售價(jià)的20%，因?yàn)樗嘈爬字Z煙草會(huì)為維持其高端品牌云絲頓的市場(chǎng)份額而作出競(jìng)爭回應(yīng)。而雷諾煙草當(dāng)時(shí)的現(xiàn)金流比較緊張，它必須在保衛(wèi)美國市場(chǎng)和擴(kuò)張東歐市場(chǎng)之間作出選擇。菲利普·莫里斯斷定雷諾煙草會(huì)選擇在美國守護(hù)其云絲頓香煙，這樣菲利普·莫里斯就能獲得時(shí)間來振興它領(lǐng)銜東歐市場(chǎng)的計(jì)劃。
 

　　在這個(gè)例子中，我們可以清楚地看到戰(zhàn)略選擇的相互影響力。第一個(gè)選擇點(diǎn)是雷諾煙草對(duì)其市場(chǎng)攻勢(shì)會(huì)作何反應(yīng)。雷諾煙草可以置之不理，這樣的話菲利普·莫里斯就會(huì)損失一大筆錢，因?yàn)樗谙鳒p萬寶路售價(jià)的同時(shí)提高了廣告投入；另一種選擇是立刻予以還擊，這也就是雷諾煙草在實(shí)際中所作出的選擇。
 

　　在這個(gè)商業(yè)案例中，菲利普·莫里斯所面臨的不確定性包括雷諾的競(jìng)爭反應(yīng)、美國市場(chǎng)攻勢(shì)所需持續(xù)的時(shí)間、進(jìn)軍東歐市場(chǎng)的成本和在東歐成功斬獲市場(chǎng)份額的可能性等等。如果不把這個(gè)戰(zhàn)略看作一系列的選擇，那還能怎么看待它？