對領(lǐng)導能力最后的考驗就是看企業(yè)能否獲得持久的成功,而這需要不斷地培養(yǎng)接班人才能完成。

　　——杰克-韋爾奇

　　我的衣缽該交給誰？企業(yè)家在考慮交接班的時候,往往考慮的第一個問題就是這個!

　　“普天之下,莫非王土;率土之濱,莫非王臣”,所以,古代封建王朝的江山,基本上都是傳內(nèi)不傳外,傳男不傳女,這個文化影響很深,也因為這樣的嫡傳,導致王朝越走越衰弱?，F(xiàn)在的企業(yè)家面臨這個困境的時候,是傳內(nèi)還是傳外呢,傳內(nèi)就意味著傳給自己家族中的接班人,不管是晚輩,還是兄弟,還是其它血親,總之在里面要挑一個人來代表有決策權(quán)的職位。那么另外一種選擇,中國的民營企業(yè)家,實在沒辦法,在家族內(nèi)部選不出來,也會考慮交給可信的職業(yè)經(jīng)理人,但這件事情呢,后者還沒有成為一種慣例。

　　世襲PK禪讓

　　在中國的家電業(yè),有兩件事就可以說明這點。一件是創(chuàng)維集團的董事長黃宏生,因為觸犯了香港的法律,而被判刑,在這種非常意外的突變之下,黃宏生在突然的變故之下,先后啟動了王殿甫、張學斌等職業(yè)經(jīng)理人團隊,來掌管創(chuàng)維王國。同時,他還是指定了他的夫人林衛(wèi)平,作為日常決策的人,有決定權(quán)的制度計劃 。

　　“親愛的各位創(chuàng)維的同事們:創(chuàng)維如今進入了一個‘后老板’時代,一個由現(xiàn)代企業(yè)家團隊引領(lǐng)的巨型組織前進的時代。這是我一直以來所期盼的,因為在全球企業(yè)發(fā)展的長河中,很多世界級的公司已經(jīng)成功地代代相傳,給予了新興的中國企業(yè)以光明的前景。”黃宏生在香港坐牢期間,經(jīng)常寫信搖控指導企業(yè)。這里面有很多故事,黃宏生寫過好幾封信,談到創(chuàng)維要裁員,要提高效率,在企業(yè)內(nèi)外引起了好多反響。

　　2008年年底出事的黃光裕也同樣面臨著接班人的問題。此事發(fā)展到今天,已足夠?qū)懗鋈舾杀倔@心動魄的章回小說了,其結(jié)局正如我當初所料,陳曉黯然出局,今天的國美仍然掌握在黃氏家人手里。這個故事的演變和結(jié)果,已讓無數(shù)企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人都在掂量自己的選擇。

　　想想看,陳曉還不是純粹的職業(yè)經(jīng)理人,他也是股東之一,而且是黃光玉之后的第二大個人股東,本來應該順理成章的掌管整個國美的經(jīng)營業(yè)務。但在資本的力量和中國的傳統(tǒng)影響下,支持其接班的聲音寥寥,站在黃氏家族方面的支持者占了絕對多數(shù)。

　　從“兩黃”的經(jīng)歷都可以說明,他們企業(yè)的主要創(chuàng)始人對企業(yè)經(jīng)理人的道德操和能力還是缺乏信任,這還是可以理解的。

　　富二代能順利登頂嗎？

　　赫爾曼？西蒙對全球500家隱性冠軍公司的研究也顯示,選擇接班人的問題是隱性冠軍公司最關(guān)鍵的問題,理想的做法是把公司傳給下一代的家族成員。這種類型的公司多如牛毛。一般是傳給兩個下一代成員,也有傳給三個下一代家族成員的。西蒙的研究對于迷茫中的中國企業(yè)也是很好的啟迪,特別是在現(xiàn)在企業(yè)制度還沒有真正完善的中國。

　　在當前的情況下,企業(yè)與職業(yè)經(jīng)理人之間的關(guān)系還是很微妙,有時候,企業(yè)邀請職業(yè)經(jīng)理人參加企業(yè)管理,但是,大多數(shù)都不會讓其行駛?cè)娴慕?jīng)營權(quán),包括中國有第一職業(yè)經(jīng)理人之稱的,從微軟出來的唐駿。據(jù)坊間傳聞,他在盛大期間,盡管待遇非常不錯,對外爆光率也不少,不過據(jù)內(nèi)部傳聞,在盛大也僅僅是作為跟華爾街溝通的一種中介,而不是對外所說的,真正CEO的職稱,

　　企業(yè)家首選對象,仍然不會是企業(yè)經(jīng)理人。那么,還是選擇家族,有血親關(guān)系的,會被中國企業(yè)家認為比較可信,比較穩(wěn)妥的計劃 ,至于在家族當中,能不能找到這樣合適的人去接班,往往就成為企業(yè)家能不能更早地更快地接班的難題,很多企業(yè)家也許不明白,如果是家族內(nèi)部的人接棒的話,這個也會有他的問題。比如說,家族里面有的尤其是晚輩,來執(zhí)掌大權(quán),能不能讓職業(yè)人團隊心悅誠服。而剛剛成長的第二代能不能接過這個權(quán)力棒,都是一個非常讓人擔憂的事情。

　　匯源老總朱新禮之前將自己的女兒計劃 在了公司的生產(chǎn)車間。很長一段時間,車間里沒有人知道這個女工是朱新禮的女兒。朱新禮和女兒的約定是要像一個普通員工一樣踏踏實實地去干,踏踏實實地去了解這個企業(yè),更不可能讓其女兒曝光在媒體下了。據(jù)《當代經(jīng)理人》報道稱,朱新禮之女目前在匯源內(nèi)部任產(chǎn)品部經(jīng)理。朱新禮明確表示不可能讓女兒接班,因為不愿意為女兒選擇固定的道路。

　　2004年從美國留學歸來的宗馥莉,次年進入娃哈哈管理層,有段時間被媒體熱炒為宗慶后的接班人。但專家認為由于娃哈哈復雜的股權(quán),其他董事會成員同意其繼承宗慶后之位的可能很小,所以讓宗馥莉接班有可能是宗慶后的一廂情愿。

　　所以,在交內(nèi)還是交外,如果要化解交給誰的問題的話,比這個更重要的是,是交接班的制度計劃 合理不合理,有沒有盡早地進行規(guī)劃。制定交接班的計劃 。對于交接班的成敗,影響是很大的。一切現(xiàn)在政治制度的進步性就體現(xiàn)在對任何一個領(lǐng)導,最高領(lǐng)導任期都有了一個明確規(guī)定。政治當中,比如說,我們國家的憲法規(guī)定,國家主席連任不能超過兩屆,在美國總統(tǒng)的任期里,也有明確的規(guī)定,任何美國總統(tǒng)都不能超過兩屆,像布什、克林頓,不管他們情愿不情愿,都必須離開白宮。這是在羅斯福連任三屆總統(tǒng)以后,美國對任期制度的一個設立,就是對防止交接班,該交班不交,該接班接不上,這就是最好的一個規(guī)避。

　　除了任期的規(guī)定,現(xiàn)代的政治文明當中,制度設計當中,還會對領(lǐng)導的年齡有一個規(guī)定,比如我們國家規(guī)定,省部級干部,任職年齡不能超過65歲,到了65就被稱之為到點了,就必須要離崗,這樣制度的計劃 ,可以有利于領(lǐng)導人、企業(yè)家,更早地著手培養(yǎng),尋找接班人,避免到時候面臨人才危機。

　　第三,要有一個有效的培養(yǎng)接班人的方法。沒有人是天生的領(lǐng)導者,領(lǐng)導者的能力和學識都是從實踐中來的,所以說,合格的接班人,是應該在實踐當中鍛煉出來的。那么,首先要有這樣的計劃 ,讓接班人提前能夠進入實習狀態(tài)。通過對工作,對經(jīng)營當中的熟悉,來增長他的能力。一些必要的實踐的機會是必不可少的。

　　除了這種有培養(yǎng)接班人的方法,給他們機會外,還有一點,非常重要的就是,要允許新的接班人放手大膽地按自己的思路去干。我們當然要說,繼承是第一位的。但沒有創(chuàng)新,這樣的接班也是會失敗的。2008年去世的臺灣著名企業(yè)家王永慶,雖然還沒有明確指定自己的接班人,但他的接班人的體系里,有很多年輕的面孔。甚至于他自己的被與為最像他的那個女兒,事實上她開創(chuàng)的企業(yè),她的整個很多的經(jīng)營手法和王永慶是有很大差別的。但他對女兒的事業(yè)也明確表示了支持。

　　每代接班人面臨不一樣的環(huán)境和任務,允許他們與時句進,放手一撥,而不是故步自封,應該是很合理的范圍。比如說在漢武帝之前,在文景之治,推崇的都是黃道,老子的無為而治,當時的漢朝之前,經(jīng)過年年戰(zhàn)爭,國庫空虛,民間疾苦,在那個時候,文帝和景帝就是無為,減少老百姓的負擔,從而讓社會生產(chǎn)力得到恢復。但漢武帝接手后,一改過去的政治,遵從儒家學說,有為。而且開始積極地對匈奴作戰(zhàn)。這樣思想的轉(zhuǎn)變,其實也是很正常的。確實新的課題,新的命題出現(xiàn),接班人的整個眼界,思維,處理的思維和技巧都會和前一輩不同,作為創(chuàng)始人的企業(yè)家要敢于放手,才能夠確保接班人是發(fā)揚他的優(yōu)勢,而不是簡單地重復過去,企業(yè)也因此才能獲得新鮮的血液,有新的智慧去解決新的問題。