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  2013年10月03日    《經理人》      
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全球擴張中的“輸出式”戰(zhàn)略
——中國優(yōu)秀企業(yè)進軍海外,應該有對自身價值的基本自信

“本地化”策略是企業(yè)在海外拓展中采用的主要思路。盡量使用本地管理人員,采取適應于本地市場特點和消費習慣的營銷方式,或在并購企業(yè)中維持原有的品牌形象和管理風格。對于中國企業(yè)來說,還有通過購并來獲取技術轉移和銷售渠道,模仿、引入和學習先進管理經營模式的意圖。“本地化”可以說是一種“融入”的策略,特別是對與歐美有著較大文化差異的中國企業(yè)來說,主要是為了盡量減少摩擦,消除“外來感”、“異質感”,盡快爭取當地市場和社會的認同和接受。

在這個過程中,企業(yè)家可以說是“渴望”與“焦慮”的心態(tài)并存:對海外市場、先進技術、品牌價值和管理方式的慕求,對能否站穩(wěn)腳跟、獲得認同和接受的擔憂,往往交錯糾結,如履薄冰。

勿過度本土化

 

實際上,對于通過并購方式在海外拓展的企業(yè)而言,在經過不可避免的市場震蕩、企業(yè)結構重組和管理團隊洗牌之后,原有的品牌價值、社會美譽度和企業(yè)文化往往會在短時間內出現快速的衰減、揮發(fā)和分解。

聯(lián)想2007年在美國對Thinkpad系列產品(主要是X、T系列)推出了一系列的促銷活動,使得原來以商用為主的Thinkpad筆記本,擁有了大批個人用戶,其中有許多是Thinkpad的首次用戶。相應地,各個電子產品消費論壇上最近出現了大量針對 Thinkpad產品和聯(lián)想售后服務的惡評。除了抱怨產品質量外,用戶的投訴主要集中在聯(lián)想北美的服務上:在線銷售系統(tǒng)的不友好,容易出現下單錯誤;錯誤處理訂單,貨不對路;打服務熱線沒有人接,總是留言機;各個部門轉來轉去扯皮無人負責等等。原有用戶難免與舊主IBM比較,新用戶則難免與其他品牌(如Dell等)比較。一時間,Thinkpad和Lenovo的品牌形象似乎都大為貶值。收購Thinkpad后,Lenovo謹慎地采用了“本地化”的策略,在可見的層面上,沒有觀察到聯(lián)想注入了自己的風格和優(yōu)質元素;而原有IBM的特色,則很快地失去光澤。

日韓的“輸出”戰(zhàn)略

與“融入”策略相對照的是企業(yè)全球拓展的另外一種思路,即“輸出式”戰(zhàn)略。同樣是來自東亞文化圈的韓國和日本,都通過在海外市場和企業(yè)引入自己在本國市場經過多年錘煉的優(yōu)秀管理方式和企業(yè)文化,成功地在海外市場立住了腳,并成長為真正的全球性企業(yè)。

比如,韓國大型折扣店Home Plus在英國開的賣場從超市結構到商品陳列方式都已“韓國化”。同北美的超市一樣,英國的大型超市通常都是單層建筑,貨架一般都遠遠超過身高,高達兩三米,也沒有地下停車場。而Home Plus的賣場設計成多層結構,并設置扶梯,貨架與一般人身高相齊,人們伸手就能拿到商品。柜臺間隔也與英國其他賣場不同,緊挨在一起,最大限度地利用空間,增加展示的商品種類,此外還像韓國一樣建立了地下停車場。這種“韓國化”的經營方式很快被當地消費者所接受,并創(chuàng)造了引人矚目的業(yè)績。

日本汽車企業(yè)進軍北美后引進的“持續(xù)改進”和“精細管理”模式,使本田、豐田和尼桑將底特律的三大美國汽車巨頭逼入了窘境。不僅如此,北美與這兩個陣營相關聯(lián)的汽車零部件供應商也一榮一枯,反差極大。在加拿大的安大略省和魁北克省的溫莎市(Windsor)和圣凱塞琳市(St. Catharines)等傳統(tǒng)的汽車工業(yè)帶,為美國三大汽車企業(yè)供貨的零部件供應商,許多都在2007年減產、裁員,甚至倒閉關門。溫莎市的失業(yè)率高達 9.2%,在加拿大全國主要城市中為最高;圣凱塞琳市失業(yè)率也達7.9%。而在與豐田加拿大分廠臨近的伍德斯托克(Woodstock)、奎爾夫(Guelph)和劍橋(Cambridge)一帶,則興起了建設熱潮,當地的日本汽車企業(yè)的零部件供應商都在擴展生產規(guī)模、增加員工。

加拿大傳統(tǒng)的汽車零部件供應商面臨來自中國的激烈沖擊,許多廠商即使是員工不拿工資,生產出的產品價格也無法與中國產品競爭。而日本汽車零部件生產商Denso在奎爾夫專為北美豐田而新建的分廠,不僅保持了產品的高質量,而且其生產引擎冷卻模塊的成本甚至比在日本還低。這得益于Denso引入了其在日本對成本控制的精細管理方式,比如在車間的天花板上開天窗減少照明電耗,在辦公區(qū)域使用可以降低能耗7-10個百分點的“節(jié)能”屋頂等。

如何正確“輸出”?

今天的歐美市場,在基本的社會底線和運作架構(法律的、價值觀的、宗教的,等等)之上,有著引入新型管理文化和消費文化的巨大潛在空間。過于成熟的歐美企業(yè)和市場已經略顯老態(tài),在新一波全球化浪潮的沖擊下,從普通消費者到企業(yè)員工,都對現存生活和工作方式的改變有著某種程度的心理準備。面對來自新興國家的越來越強勢的競爭和擴張,變革已成為普通民眾的共識。

歐美很多被購并的企業(yè),原本就在經營管理和市場開發(fā)上有著種種問題。“融入”策略在相當長時間內的最好結果,也就是恢復被購并企業(yè)在本地市場上原有的接受度。中國的優(yōu)秀企業(yè)既然有能力進軍海外,就應該有對自身價值的基本自信。當然,這種自信是建立在對海外市場的消費者權益、環(huán)保健康、員工權益、法律規(guī)則、國家政策等基本約束因素的深刻了解之上的。同時,還應站在全球市場的角度,全面地檢視評估和完善自身經營管理方式的特色、價值與潛力,重新認識自己。

在進軍全球市場的過程中,我們不僅僅是新來者、學習者,更應以主人翁的態(tài)度,努力在經營管理方式和產品技術開發(fā)等各方面做出自己的獨特貢獻,贏得尊重,成為當地變革潮流的積極參與者和領導者。

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隨機讀管理故事:《兩棵樹,你砍哪一顆?》
老教授問:“如果你去山上砍樹,正好面前有兩棵樹,一棵粗,另一棵細,你會砍哪一棵?”
問題一出,大家都說:“當然砍那棵粗的了。”
老教授一笑,說:“那棵粗的不過是一棵普通的楊樹,而那棵細的卻是紅松,現在你們會砍哪一棵?”
我們一想,紅松比較珍貴,就說:“當然砍紅松了,楊樹又不值錢!”
老教授帶著不變的微笑看著我們,問:“那如果楊樹是筆直的,而紅松卻七歪八扭,你們會砍哪一棵?”
我們覺得有些疑惑,就說:“如果這樣的話,還是砍楊樹。紅松彎彎曲曲的,什么都做不了!”
老教授目光閃爍著,我們猜想他又要加條件了,果然,他說:“楊樹雖然筆直,可由于年頭太久,中間大多空了,這時,你們會砍哪一棵?”
雖然搞不懂老教授的葫蘆里賣的什么藥,我們還是從他所給的條件出發(fā),說:“那還是砍紅松,楊樹中間空了,更沒有用!”
老教授緊接著問:“可是紅松雖然不是中空的,但它扭曲得太厲害,砍起來非常困難,你們會砍哪一棵?”
我們索性也不去考慮他到底想得出什么結論,就說:“那就砍楊樹。同樣沒啥大用,當然挑容易砍的砍了!”
老教授不容喘息地又問:“可是楊樹之上有個鳥巢,幾只幼鳥正躲在巢中,你會砍哪一棵?”
終于,有人問:“教授,您到底想告訴我們什么?測試些什么呢?”
老教授收起笑容,說:“你們怎么就沒人問問自己,到底為什么砍樹呢?雖然我的條件不斷變化,可是最終結果取決于你們最初的動機。如果想要取柴,你就砍楊樹;想做工藝品,就砍紅松。你們當然不會無緣無故提著斧頭上山砍樹了!”
這個故事告訴我們:一個人,只有心中先有了目標,做事的時候才不會被各種條件和現象迷惑。你的目標明確了嗎?想清楚了,那就加油吧~
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