價格戰(zhàn)并非外資快遞所長，于是他們把重點放在了速度、服務與質量的比拼上，因為這方面外資快遞公司有著天然的優(yōu)勢。

　　每家快遞公司都有其具體的服務標準，但是快遞行業(yè)對于人員的管理是一個很大的難題，公司的理念如何傳達到每一個快遞員身上？如陳嘉良所述，僅靠制度是無法約束每一名員工在收送件時的行為的，聯(lián)邦快遞也遇到過丟件、壞件的事件，但要保證優(yōu)質的服務就要靠員工對企業(yè)文化與價值觀的認同。

　　一位曾經幫助民營快遞公司挖角大量外資快遞公司人員的獵頭顧問告訴記者，被挖者看好的是民營快遞公司的成長機會，很多遞送員有著很好的從業(yè)背景，但是幾年來依然在外資企業(yè)中做著最普通的工作，去了民營企業(yè)則一躍成為管理者，薪水大增。不過這些人跳槽后不久很多又“回流”了，因為他們認為民營企業(yè)的管理體系與原公司差距太大。

　　事實上，以人為本，人性化管理越來越被企業(yè)管理者所重視，員工的非貨幣激勵、忠誠度營銷早已成為經理人的重要工作之一，在形式上雖然各有特色，但能否真正得到員工的認可，其核心還在于公司的高層是否能夠用心去經營。聯(lián)邦快遞的PSP理論強調企業(yè)對員工付出，員工對客戶付出，藉此彼此得到回報，雖然不是什么高深的理論，而這正是本土勞動密集型企業(yè)所欠缺的。

　　外資企業(yè)員工頻繁被挖的另一個原因在于遇到了“職業(yè)天花板”。在外企剛剛進入中國時，所有的管理者幾乎都由外籍員工擔任，但是隨著中國本土經理人的成長以及中國市場的不斷增長，了解中國市場又有海外留學背景的第一代本土職業(yè)經理人有了馳騁的空間。但是外企的要職依然由外籍人士掌控，天花板問題嚴重。

　　但是近些年，這種現象會好很多。聯(lián)邦快遞一直強調經理人的內部培養(yǎng)與提升，陳嘉良就是最好的例子，1985年從香港大學畢業(yè)后進入聯(lián)邦快遞，從一名普通的銷售代表做到了今天的位子，而類似這樣的例子還有很多，這向員工傳遞了一個信息：“內部提升的機會有很多”。

　　現在，陳嘉良的期待之一就是當他退休后，中國區(qū)總裁的位子是由中國本土的員工接替。此外，不少外資在華企業(yè)都明確表示，未來中國區(qū)CEO甚至是全球CEO希望能夠由中國員工擔任，而在理論界，關于中國式管理的研究與探討也越來越熱，中國本土經理人的價值正在被更大地發(fā)現。

　　擺在這些經理人面前最大的問題就是發(fā)現什么才是最適合中國文化的管理理論與方法，怎樣才能夠最大限度地激發(fā)員工的創(chuàng)新力與執(zhí)行力。PSP理論能否像學習型組織、六個西格瑪質量管理、平衡計分卡等被國內企業(yè)認可并運用，還需要管理者們不斷地在國內企業(yè)嘗試、運用并調整。