對(duì)于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略而言，當(dāng)新技術(shù)來臨并可能引起行業(yè)演化時(shí)，企業(yè)會(huì)怎樣做？事實(shí)表明，多數(shù)企業(yè)會(huì)主動(dòng)迎接新技術(shù)驅(qū)動(dòng)的行業(yè)演變，以“逐浪者”的姿勢(shì)投入到新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，以獲得新技術(shù)帶來的市場機(jī)會(huì)。

　　那些行為遲緩的“避浪型”企業(yè)遲早會(huì)被市場淘汰，但是，那些積極迎接變化的“逐浪型”企業(yè)也沒獲得太多“獎(jiǎng)賞”:因采取急劇的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略變革，公司轉(zhuǎn)型后的業(yè)務(wù)經(jīng)營遭遇挫折，新業(yè)務(wù)也陷于失敗。究竟是什么原因促使企業(yè)在新技術(shù)來臨時(shí)，紛紛擺脫不了“業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型”的誘惑和失敗結(jié)局呢？

　　技術(shù)“迷戀癥”與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略“折騰”

　　當(dāng)新技術(shù)出現(xiàn)時(shí)，企業(yè)無疑要以主動(dòng)姿態(tài)迎接新技術(shù)驅(qū)動(dòng)的行業(yè)演變。但是，多數(shù)決策者為此走過了頭，并讓公司付出了高昂的代價(jià)。我們稱這種現(xiàn)象為技術(shù)迷戀癥發(fā)作。所謂技術(shù)迷戀癥，就是當(dāng)一項(xiàng)新技術(shù)，尤其是革命性的新技術(shù)出現(xiàn)時(shí)，企業(yè)的決策者高估了技術(shù)力量對(duì)公司業(yè)務(wù)的影響，認(rèn)為新技術(shù)將創(chuàng)造全新的市場，同時(shí)現(xiàn)有業(yè)務(wù)將發(fā)生革命性的演變。

　　20世紀(jì)90年代，互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)掀起了 “e轉(zhuǎn)型”熱潮，IBM、惠普、康柏等領(lǐng)先企業(yè)紛紛提出全面轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略計(jì)劃，但結(jié)果并不美妙?，F(xiàn)在，移動(dòng)通信行業(yè)正從2G技術(shù)向3G技術(shù)升級(jí)，中國的通信運(yùn)營商，正像當(dāng)年互聯(lián)網(wǎng)興起時(shí)那些IT、家電行業(yè)企業(yè)一樣狂熱地進(jìn)入所謂的“3G業(yè)務(wù)新時(shí)代”，期望借此進(jìn)入IT、互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域。結(jié)局會(huì)怎樣，也許給出肯定答案比給出否定答案更難。顯然，總有許多企業(yè)陷于技術(shù)迷戀癥，在應(yīng)對(duì)技術(shù)驅(qū)動(dòng)的行業(yè)演變時(shí)，給企業(yè)帶來一場痛苦的“戰(zhàn)略折騰”.但是迷局可以解破嗎？

　　業(yè)務(wù)戰(zhàn)略變革為何失敗

　　那些陷于新技術(shù)“迷思”的企業(yè)，當(dāng)通過業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型方式進(jìn)入“新業(yè)務(wù)時(shí)代”時(shí)為何總是失敗？我們分析出了導(dǎo)致失敗的戰(zhàn)略陷阱。

　　業(yè)務(wù)變革與市場偏離

　　當(dāng)簡單地以業(yè)務(wù)變革應(yīng)對(duì)新技術(shù)時(shí)，企業(yè)會(huì)實(shí)施業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，并將重心從現(xiàn)有業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向朦朧中的新業(yè)務(wù)。由于企業(yè)決策者過于相信新業(yè)務(wù)對(duì)顧客的吸引力，并集中精力在臆想的市場中探尋新用戶，此時(shí)不但怠慢了現(xiàn)有業(yè)務(wù)顧客，而且低估了獲取新業(yè)務(wù)顧客的不確定性。在這一交織狀態(tài)中，企業(yè)偏離甚至失去了核心市場。除了遭遇失去現(xiàn)有顧客的風(fēng)險(xiǎn)之外，新的目標(biāo)市場也不能如愿建立，最后使業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型限入困境。TCL公司在轉(zhuǎn)型后不到三年時(shí)間便回到原有制造核心業(yè)務(wù)就是如此。

　　“全能”業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的陷阱

　　企業(yè)決策者在追逐技術(shù)帶來的新業(yè)務(wù)時(shí)，總是試圖抓住每一個(gè)新技術(shù)產(chǎn)生的機(jī)會(huì)，結(jié)果形成“行業(yè)通吃性”的“全能”業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。TCL當(dāng)年的“天、地、人、家和伙伴天下”戰(zhàn)略計(jì)劃，涵蓋互聯(lián)網(wǎng)的內(nèi)容和服務(wù)、信息產(chǎn)品的物流平臺(tái)和多種接入設(shè)備領(lǐng)域。當(dāng)時(shí)的決策者認(rèn)為，這幾個(gè)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)在戰(zhàn)略方向、業(yè)務(wù)模式和運(yùn)營方式上是相通的，因此在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，TCL應(yīng)該率先從家電、IT產(chǎn)品制造轉(zhuǎn)變成為消費(fèi)者提供產(chǎn)品、內(nèi)容和服務(wù)等全方位業(yè)務(wù)。

　　沒有哪家公司能夠在某一行業(yè)經(jīng)營所有的業(yè)務(wù)。最早誕生的門戶網(wǎng)站，涉足內(nèi)容提供、搜索、游戲、電子商務(wù)、社區(qū)等所有業(yè)務(wù)，但到現(xiàn)在，只有內(nèi)容提供和廣告成為其基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，在這兩項(xiàng)基礎(chǔ)之上，一家門戶網(wǎng)站的業(yè)務(wù)增長依賴于新的差異化業(yè)務(wù)，如163網(wǎng)站的電子郵箱業(yè)務(wù)和游戲業(yè)務(wù)。因此，如果一味堅(jiān)持“全能業(yè)務(wù)戰(zhàn)略”，將使公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略失去方向，同時(shí)使公司的現(xiàn)有核心能力無法與其匹配或顯得匱乏。

　　業(yè)務(wù)融合的陷阱

　　互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)后的許多業(yè)務(wù)大融合的思路，建立在IT和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)基礎(chǔ)上。但是，技術(shù)聯(lián)通不等于業(yè)務(wù)融合，基于融合謬誤做出的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型難免失敗。首先，消費(fèi)者價(jià)值偏好和使用習(xí)慣的改變，慢于技術(shù)推進(jìn)的融合的進(jìn)度。例如，電視機(jī)與電腦的融合，在技術(shù)上完全可行，但從消費(fèi)者使用習(xí)慣來說，改變難度較大。觀看電視往往是家庭生活行為（如電視機(jī)放在客廳供家庭成員一起觀看），操作電腦往往是個(gè)人行為（一般擺放在書房、睡房）。個(gè)人行為不可能全部嵌入家庭行為中。

　　此外，某些行業(yè)的制度性壁壘會(huì)抵擋融合。例如，通過固話網(wǎng)絡(luò)、互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)傳播電視信號(hào)（意味著互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)與現(xiàn)在的電視網(wǎng)絡(luò)融合），在技術(shù)上沒有太大問題。但廣電部門出于保護(hù)自身市場和現(xiàn)有利益的考慮，會(huì)使用行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)等各種手段竭力抵擋這一融合。

　　動(dòng)態(tài)管理業(yè)務(wù)戰(zhàn)略

　　當(dāng)新的技術(shù)驅(qū)動(dòng)行業(yè)演變時(shí)，企業(yè)應(yīng)該如何行動(dòng)？我們認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)該“破浪”而不是“逐浪”，在動(dòng)態(tài)的復(fù)雜性中管理業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。

　適應(yīng)與變革

　　當(dāng)新技術(shù)來臨時(shí)，公司的戰(zhàn)略是適應(yīng)還是變革？決策者通過識(shí)別是環(huán)境變化、行業(yè)變化還是業(yè)務(wù)本身的變化，以確定采取不同類型的戰(zhàn)略行動(dòng)。行業(yè)演化并不等于業(yè)務(wù)演化。行業(yè)演化主要關(guān)注行業(yè)周期和公司外部的市場結(jié)構(gòu)，如競爭狀況、潛在進(jìn)入者、替代品、技術(shù)等行業(yè)結(jié)構(gòu)性要素。業(yè)務(wù)演化主要關(guān)注公司業(yè)務(wù)本身，演化形態(tài)呈現(xiàn)強(qiáng)化、新生、替代、分化、聯(lián)接、業(yè)務(wù)模式變革等多種形式。企業(yè)決策者需要識(shí)別在技術(shù)驅(qū)動(dòng)的行業(yè)演變中，其現(xiàn)有業(yè)務(wù)處于何種演變狀態(tài)。

　　強(qiáng)化

　　公司應(yīng)用新技術(shù)對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)進(jìn)行強(qiáng)化是最常見的業(yè)務(wù)演化結(jié)果。新技術(shù)帶來的業(yè)務(wù)強(qiáng)化包括規(guī)模效益的提升、運(yùn)營改善導(dǎo)致業(yè)務(wù)成本的降低、業(yè)務(wù)差異化水平提高而增強(qiáng)業(yè)務(wù)吸引力等。利用強(qiáng)化可以提升現(xiàn)有業(yè)務(wù)的運(yùn)營能力和競爭優(yōu)勢(shì)。

　　管理業(yè)務(wù)強(qiáng)化是企業(yè)的首要任務(wù)。首先，企業(yè)決策者要避免偏離核心業(yè)務(wù)的陷阱--由于思考如何追逐新技術(shù)帶來的新機(jī)會(huì)，而不是新技術(shù)如何強(qiáng)化現(xiàn)有業(yè)務(wù)，忽視了技術(shù)發(fā)展可以更好地為顧客提供現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)的需求這一本質(zhì)。比如語音業(yè)務(wù)本是通信運(yùn)營商的核心業(yè)務(wù)和收入來源，但這些通信運(yùn)營商在推廣3G業(yè)務(wù)時(shí)，卻將焦點(diǎn)放在移動(dòng)上網(wǎng)、內(nèi)容下載、娛樂、智能技術(shù)應(yīng)用如GPS導(dǎo)航等。對(duì)于3G時(shí)代如何強(qiáng)化其語音業(yè)務(wù)，例如視頻電話的推廣和普及，反而沒有關(guān)注。因此，當(dāng)支撐核心業(yè)務(wù)的技術(shù)不斷發(fā)展，不是淘汰核心業(yè)務(wù)，而是改進(jìn)和強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)，為顧客提供更高質(zhì)量、更高性價(jià)比的服務(wù)。

　　新生

　　新生是在新技術(shù)驅(qū)動(dòng)行業(yè)演化時(shí)產(chǎn)生的新業(yè)務(wù)，如互聯(lián)網(wǎng)誕生后出現(xiàn)的搜索業(yè)務(wù)。對(duì)于新業(yè)務(wù)，公司決策者要在及早識(shí)別機(jī)會(huì)的基礎(chǔ)上確定進(jìn)入戰(zhàn)略。無論哪種新生業(yè)務(wù)，企業(yè)是否可直接進(jìn)入，主要取決于與現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)性。但實(shí)際上，由于新生業(yè)務(wù)前景誘人，企業(yè)往往產(chǎn)生關(guān)聯(lián)的錯(cuò)覺。在3G業(yè)務(wù)上，通信運(yùn)營商試圖直接經(jīng)營移動(dòng)商務(wù)、軟件商店、音樂下載、甚至手機(jī)操作系統(tǒng)研發(fā)等，就是跌入了新生業(yè)務(wù)的這一陷阱。

　　替代

　　替代是在新技術(shù)驅(qū)動(dòng)行業(yè)演化時(shí)出現(xiàn)新業(yè)務(wù)代替老業(yè)務(wù)的現(xiàn)象。替代可在業(yè)務(wù)環(huán)境或業(yè)務(wù)平臺(tái)不變的情況下發(fā)生，此時(shí)的替代不會(huì)改變業(yè)務(wù)模式，如洗手液替代香皂屬于此種情形。但假如業(yè)務(wù)環(huán)境或業(yè)務(wù)平臺(tái)發(fā)生變化，就會(huì)改變業(yè)務(wù)模式，如視頻網(wǎng)站替代傳統(tǒng)的電視臺(tái)頻道。

　　替代是對(duì)公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)最具威脅性的危害方式。當(dāng)技術(shù)驅(qū)動(dòng)行業(yè)演變時(shí)，企業(yè)首先要評(píng)估新生業(yè)務(wù)對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)是否具有替代性。如果存在替代性，公司必須有預(yù)見性地確定業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。企業(yè)往往沒有預(yù)見到新業(yè)務(wù)的替代性，或低估了替代速度，當(dāng)新業(yè)務(wù)在市場快速滲透時(shí)遭遇滅頂之災(zāi)?？逻_(dá)成像業(yè)務(wù)的衰落就是沒有及早意識(shí)到數(shù)碼照相技術(shù)對(duì)傳統(tǒng)膠片成像業(yè)務(wù)的替代。開展業(yè)務(wù)的破壞性創(chuàng)新是企業(yè)應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)替代的積極策略。

　　分化

　　分化是指在現(xiàn)有業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上產(chǎn)生了獨(dú)立的新業(yè)務(wù)，但現(xiàn)有業(yè)務(wù)仍然存在。以互聯(lián)網(wǎng)的內(nèi)容業(yè)務(wù)為例，最早的門戶網(wǎng)站提供閱讀、搜索、新聞、社區(qū)、游戲、購物等無限式服務(wù)。但后來，搜索、網(wǎng)上購物成為獨(dú)立的業(yè)務(wù)。

　　分化的驅(qū)動(dòng)力，既可來自于技術(shù)，也可源自消費(fèi)者認(rèn)知和使用習(xí)慣的變化，或者兩者的交互作用。例如MP3、MP4的出現(xiàn)，主要是技術(shù)的驅(qū)動(dòng)；上網(wǎng)本的出現(xiàn)，主要是以消費(fèi)者對(duì)筆記本電腦功能分化的需求為基礎(chǔ)；而手持式游戲機(jī)，如PSP的出現(xiàn)，受技術(shù)和消費(fèi)者使用習(xí)慣兩者交互作用的影響。

　　對(duì)于業(yè)務(wù)分化的管理，首先，企業(yè)決策者要理解分化是業(yè)務(wù)演化的自然天性，警惕不要滑向業(yè)務(wù)融合的陷阱，作出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的決策，并因轉(zhuǎn)型帶來的戰(zhàn)略折騰貽誤時(shí)機(jī)；其次，根據(jù)業(yè)務(wù)分化的三種驅(qū)動(dòng)力，把握新生業(yè)務(wù)出現(xiàn)的方式和方向，尤其是評(píng)估公司現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)是否會(huì)發(fā)生業(yè)務(wù)分化。如果發(fā)生分化，需要進(jìn)一步識(shí)別它在多大程度上會(huì)降低現(xiàn)有業(yè)務(wù)的規(guī)模，還是改變現(xiàn)有業(yè)務(wù)的結(jié)構(gòu)，并決定公司是否進(jìn)入分化產(chǎn)生的新業(yè)務(wù)。

　　聯(lián)接

　　在行業(yè)演變過程中，公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)的性質(zhì)和特征未變，但消費(fèi)者使用業(yè)務(wù)的界面狀態(tài)發(fā)生了變化。例如，在傳統(tǒng)移動(dòng)通信業(yè)務(wù)上，手機(jī)作為提供語音這一核心業(yè)務(wù)被消費(fèi)者使用。進(jìn)入3G時(shí)代后，消費(fèi)者完全可以在手機(jī)上瀏覽互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容。在技術(shù)發(fā)展過程中，消費(fèi)者通過原先只具有通信功能的手機(jī)界面與互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)建立了聯(lián)接關(guān)系。

　　公司決策者必須重視“聯(lián)接”的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略管理。首先，識(shí)別公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)界面上可能出現(xiàn)哪些潛在聯(lián)接性業(yè)務(wù)，評(píng)估其與公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)是否存在直接或潛在的競爭關(guān)系，然后決定是否開放這一聯(lián)接。如果不開放，就必須防御。其次，對(duì)于新出現(xiàn)的業(yè)務(wù)，評(píng)估它在形式上是屬于“新業(yè)務(wù)”還是聯(lián)接性業(yè)務(wù)。對(duì)于聯(lián)接性業(yè)務(wù)，評(píng)估是否可發(fā)展為公司的新業(yè)務(wù)。此外，隨著聯(lián)接業(yè)務(wù)不斷增多、規(guī)模不斷增大，業(yè)務(wù)界面的性質(zhì)可能發(fā)生根本性改變，此時(shí)公司需要評(píng)估是否真的要進(jìn)行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略變革。

　　業(yè)務(wù)模式變革

　　技術(shù)驅(qū)動(dòng)行業(yè)演變時(shí)，即使公司的現(xiàn)有業(yè)務(wù)未變，但其業(yè)務(wù)模式可能發(fā)生改變。業(yè)務(wù)模式的改變可能是部分的，例如網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和數(shù)據(jù)庫技術(shù)的出現(xiàn)，可能需要對(duì)顧客的訂貨流程和服務(wù)管理做出變革，如進(jìn)行流程再造以及制定新的客戶服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等。但是，當(dāng)公司將核心業(yè)務(wù)逐漸轉(zhuǎn)向新生業(yè)務(wù)、聯(lián)接業(yè)務(wù)，或者應(yīng)對(duì)競爭對(duì)手的業(yè)務(wù)替代時(shí)，此時(shí)可能需要根本性的業(yè)務(wù)模式變革。例如，當(dāng)移動(dòng)通信服務(wù)商的數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)在其業(yè)務(wù)構(gòu)成中所占比例越來越大、并將超過語音業(yè)務(wù)時(shí)，現(xiàn)有基于語音業(yè)務(wù)的模式將不適應(yīng)新的以數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)為主的業(yè)務(wù)管理了。此時(shí)公司業(yè)務(wù)模式需要根本性變革。但是預(yù)測這一天何時(shí)到來成為關(guān)鍵問題，決策者往往陷入新技術(shù)“迷思”，過早地做出業(yè)務(wù)模式變革決定而導(dǎo)致失敗。