1998年，維珍貿(mào)易公司投資2500萬(wàn)美元重新推出了維珍可樂(lè)，目標(biāo)是進(jìn)軍可口可樂(lè)美國(guó)本土市場(chǎng)。然而，在可口可樂(lè)公司“別動(dòng)隊(duì)”的“痛毆”下，維珍可樂(lè)在軟飲料市場(chǎng)上難以站穩(wěn)腳跟，最終失敗。

在英國(guó)，維珍集團(tuán)無(wú)處不在，如影隨形，地位和影響力相當(dāng)于索尼之于日本、三星之于韓國(guó)。消費(fèi)者已經(jīng)把它看作是品質(zhì)、價(jià)值、創(chuàng)新、潮流和挑戰(zhàn)的代名詞。維珍貿(mào)易公司是維珍集團(tuán)旗下的一家合資子公司，也是維珍進(jìn)軍飲料行業(yè)的一個(gè)分部。維珍可樂(lè)公司與加拿大軟飲料生產(chǎn)商科特公司（Cott Corporation）建立了合資企業(yè)，后者是世界上最大的零售自有品牌碳酸飲料供應(yīng)商。

爭(zhēng)取零售商的信任

維珍可樂(lè)1994年誕生于英國(guó)，最初在酒吧和餐飲業(yè)贏得了開(kāi)門紅?？铺毓疽压实那叭问紫瘓?zhí)行官格里·彭斯（Gerry Pencer）認(rèn)為維珍可樂(lè)勢(shì)頭強(qiáng)勁，就說(shuō)服維珍集團(tuán)董事長(zhǎng)兼總裁理查德·布蘭森向全球市場(chǎng)進(jìn)軍。但科特公司對(duì)直接向可口可樂(lè)公司挑戰(zhàn)憂心忡忡，其實(shí)那時(shí)理查德·布蘭森應(yīng)該聽(tīng)從彭斯先生的勸告。

維珍可樂(lè)推向市場(chǎng)的背后有很多故事。

英國(guó)樂(lè)購(gòu)的高級(jí)主管約翰·吉爾德斯利夫（John Gild）是公司采購(gòu)團(tuán)隊(duì)的主要成員之一，同時(shí)也擔(dān)任著好幾家公司的非執(zhí)行董事。約翰曾表態(tài)他們公司會(huì)購(gòu)買100萬(wàn)箱的維珍可樂(lè)。然而第2次再聽(tīng)到的消息是，他在科特公司說(shuō)樂(lè)購(gòu)根本不會(huì)支持維珍可樂(lè)。而這時(shí)距維珍可樂(lè)推向市場(chǎng)只有3個(gè)星期的時(shí)間，并且維珍可樂(lè)即將在倫敦的星球好萊塢大酒店舉辦推介會(huì)的邀請(qǐng)函已經(jīng)發(fā)出去了。

理查德打電話給約翰，問(wèn)他為什么改變主意。他說(shuō)：“這是一個(gè)很復(fù)雜的決定，不過(guò)也并不是完全沒(méi)有希望。” 約翰知道理查德希望召開(kāi)新聞發(fā)布會(huì)，并且需要爭(zhēng)取主要零售商的信任。“但是我們有兩個(gè)問(wèn)題。首先，是一些商業(yè)上的考慮，這一點(diǎn)可以解決。其次，是有關(guān)品牌定位的問(wèn)題以及這個(gè)品牌可以為我們帶來(lái)什么好處。”

約翰說(shuō)，他擔(dān)心維珍發(fā)起的挑戰(zhàn)可能會(huì)激怒可口可樂(lè)公司，還指出可口可樂(lè)公司是樂(lè)購(gòu)的重要客戶，他不愿意看到可口可樂(lè)將產(chǎn)品撤出他的店鋪。約翰這一誠(chéng)懇的想法很容易理解。但是維珍可樂(lè)能夠走上超市的貨架，尤其是擺在超市的過(guò)道里進(jìn)行減價(jià)促銷，對(duì)于維珍來(lái)說(shuō)是至關(guān)重要的。

理查德向約翰做了解釋，說(shuō)明了維珍創(chuàng)辦每一家公司的初衷、堅(jiān)持的原則，以及抱著想給公眾更多選擇的目的。推廣維珍可樂(lè)的重點(diǎn)是堅(jiān)持自己的立場(chǎng)。維珍之所以優(yōu)秀，是因?yàn)榫S珍對(duì)僅出于排斥競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的企圖不感興趣。

第二天，約翰私下拜訪了理查德，當(dāng)面進(jìn)行會(huì)談。這次拜訪之后，樂(lè)購(gòu)改變了主意，決定對(duì)維珍可樂(lè)進(jìn)行備貨。到1995年11月份，樂(lè)購(gòu)超市里可樂(lè)的銷量上升了36%，而這其中有75%的銷量是維珍可樂(lè)貢獻(xiàn)的。

向可口可樂(lè)“開(kāi)火”

接下來(lái)，可口可樂(lè)竭力使維珍可樂(lè)的日子變得更加難熬。

理查德在維珍鐵路公司的一次會(huì)議上聽(tīng)一位英國(guó)鐵路公司的前主管說(shuō)，他們參加野戰(zhàn)課程訓(xùn)練時(shí)，曾遇到了可口可樂(lè)的一些管理人員。當(dāng)和他們聊到在野戰(zhàn)課程中都做些什么時(shí)，可口可樂(lè)的經(jīng)理們回答道：“我們準(zhǔn)備對(duì)維珍可樂(lè)采取行動(dòng)。”

理查德認(rèn)為這個(gè)故事在那時(shí)有些夸大其辭。但作為“事后諸葛亮”的他才意識(shí)到，一旦可口可樂(lè)清醒過(guò)來(lái)并意識(shí)到這一點(diǎn)，他們必然會(huì)認(rèn)為維珍可樂(lè)是在向可口可樂(lè)宣戰(zhàn)。

可口可樂(lè)的“突擊隊(duì)員”開(kāi)始采取行動(dòng)?？煽诳蓸?lè)公司成功的秘訣是將可樂(lè)糖漿送給世界各地?cái)?shù)百家獨(dú)立的裝瓶商，由它們進(jìn)行生產(chǎn)、包裝、分銷和銷售?？煽诳蓸?lè)拜訪了所有的裝瓶廠，并向他們表示，不希望看到可口可樂(lè)的裝瓶商生產(chǎn)維珍可樂(lè)。這些裝瓶商的生計(jì)不僅依賴于可口可樂(lè)公司出品的可樂(lè)，還依靠可口可樂(lè)旗下投資組合范圍內(nèi)的其他軟飲料，例如雪碧、芬達(dá)、健怡可樂(lè)和美汁源；而這些軟飲料的裝瓶業(yè)務(wù)對(duì)于裝瓶商來(lái)說(shuō)利潤(rùn)豐厚。

1998年，維珍收購(gòu)了科特公司的部分股份，再追加2500萬(wàn)美元的投資重新推出了維珍可樂(lè)。他們的目標(biāo)是：進(jìn)軍可口可樂(lè)的英國(guó)本土市場(chǎng)。既然可口可樂(lè)想要開(kāi)戰(zhàn)，維珍策劃了一次推廣活動(dòng)——維珍駕駛一輛英國(guó)坦克沖進(jìn)紐約時(shí)代廣場(chǎng)，輾過(guò)一道由可樂(lè)罐壘成的圍墻，并朝著可口可樂(lè)的標(biāo)志牌“開(kāi)火”（前一天晚上，維珍的煙火專家偷偷地接通電源，此時(shí)一按開(kāi)關(guān)，可口可樂(lè)的標(biāo)志牌看起來(lái)就會(huì)出現(xiàn)被燒得化為烏有的效果）。

這一推廣事件之后，維珍可樂(lè)迅速占領(lǐng)了英國(guó)一些超市的貨架；在法國(guó)，維珍可樂(lè)的銷量直逼百事可樂(lè)；在比利時(shí)和瑞士，銷售同樣上升很快；而在日本和意大利，維珍可樂(lè)開(kāi)始著手特許經(jīng)銷權(quán)的談判。他們相信，維珍可樂(lè)一定會(huì)成功。

可口可樂(lè)開(kāi)始行動(dòng)

2004年，理查德應(yīng)邀拜訪維珍公司新到任的銀行經(jīng)理黛安娜。黛安娜在倫敦的勞埃德銀行任職，她是一個(gè)非常聰明的女士，整個(gè)晚上聊得非常開(kāi)心。突然，她向理查德透露了一個(gè)驚人的消息“理查德，你還不知道吧？在你推出維珍可樂(lè)時(shí)，我剛好在位于亞特蘭大的可口可樂(lè)公司工作。我很清楚維珍的品牌影響力，所以我勸說(shuō)公司的高層管理人員建立一個(gè)‘別動(dòng)隊(duì)’來(lái)毀掉維珍可樂(lè)。”

黛安娜的一席話，讓理查德感到非常吃驚。1997年的時(shí)候，理查德知道可口可樂(lè)有意將維珍可樂(lè)擠出市場(chǎng)，但沒(méi)有意識(shí)到他們的做法竟如些“狠毒”。

“我在參加一次高層管理人員會(huì)議時(shí)，會(huì)上有人報(bào)告說(shuō)維珍公司準(zhǔn)備在英國(guó)市場(chǎng)上推出可樂(lè)產(chǎn)品，公司總部的大多數(shù)人對(duì)這個(gè)問(wèn)題都無(wú)動(dòng)于衷，他們并不真正了解維珍公司和維珍品牌，認(rèn)為這只不過(guò)是新冒出來(lái)的某個(gè)地方軟飲料品牌而已。”但黛安娜可不這樣認(rèn)為，她警告說(shuō)：“這不是別人，這是理查德·布蘭森。他擁有的巨大影響力足以建立一個(gè)強(qiáng)大的可樂(lè)品牌。我們必須盡快阻止他。”

于是，可口可樂(lè)的一個(gè)小組前往英國(guó)組建“別動(dòng)隊(duì)”，他們向分銷商和零售商提供額外的好處，讓他們加大可口可樂(lè)的銷售，并計(jì)劃把維珍可樂(lè)從貨架上擠下去。后來(lái)聽(tīng)說(shuō)，試圖阻止維珍可樂(lè)銷售的可口可樂(lè)小組的人數(shù)竟然要比維珍可樂(lè)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的人數(shù)都多。

“痛毆”維珍

維珍可樂(lè)在巔峰時(shí)期分別占到英國(guó)樂(lè)購(gòu)超市可樂(lè)產(chǎn)品銷售75%的份額，以及英國(guó)可樂(lè)市場(chǎng)占有量的10%。此后，維珍可樂(lè)的銷售開(kāi)始下滑。這主要是由于可口可樂(lè)的“別動(dòng)隊(duì)”正在采取措施“痛毆”維珍?？煽诳蓸?lè)開(kāi)始打折銷售可樂(lè)，價(jià)格甚至比瓶裝水還便宜。這樣的價(jià)格是維珍無(wú)法承受的，原因很簡(jiǎn)單：沒(méi)錢。

在價(jià)格如此低的商品上賺錢的唯一方法就是確保巨大的銷量，可口可樂(lè)公司就是這么做的?？煽诳蓸?lè)同時(shí)還威脅和暗示零售商，如果他們繼續(xù)備維珍可樂(lè)的貨，可口可樂(lè)公司就會(huì)撤回可口可樂(lè)冰柜，同時(shí)還會(huì)撤出同一品牌的所有連鎖零售商店。

維珍在可樂(lè)方面的冒險(xiǎn)舉動(dòng)引起了許多人撰文進(jìn)行大肆議論，這些文章質(zhì)疑維珍可樂(lè)是否有能力采取有效的戰(zhàn)略?！渡虡I(yè)周刊》在一篇封面文章中質(zhì)疑維珍是否有能力管理“混亂不堪”的維珍帝國(guó)。

可樂(lè)是年輕人喜歡喝的一種飲料，推出維珍可樂(lè)是一個(gè)很好的主意?？煽诳蓸?lè)公司是飲料行業(yè)的巨頭，而維珍可樂(lè)公司面對(duì)這個(gè)大家伙只能以計(jì)取勝。因此，維珍就利用恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)與可口可樂(lè)進(jìn)行較量。可樂(lè)作為一種特殊的飲料，在味道上幾乎很難辨認(rèn)，大多數(shù)顧客都是根據(jù)自己對(duì)品牌的偏好來(lái)選擇可樂(lè)產(chǎn)品的。而維珍品牌頗受人們的青睞，怎么能輸呢？

然而，維珍最終失敗了。原因是維珍忽視了在推出維珍可樂(lè)冠冕堂皇的主張中存在一個(gè)很大的漏洞，即維珍只是作為可樂(lè)的生產(chǎn)商，并非是人們心目中“可樂(lè)冠軍”。另一方面，可口可樂(lè)穩(wěn)坐冠軍的寶座是因?yàn)槿藗兛梢噪S時(shí)隨地買到可口可樂(lè)；可口可樂(lè)是這個(gè)星球上飲料行業(yè)中規(guī)模最大的經(jīng)濟(jì)體，因此它提供了其他競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品無(wú)法撼動(dòng)的價(jià)格。此外，可口可樂(lè)向顧客提供了口感很好的軟飲料。以上因素奠定了可口可樂(lè)品牌在人們心目中根深蒂固的地位，以至于當(dāng)人們?cè)谫?gòu)買可樂(lè)時(shí)，都親切地稱之為“Coke”。

是的，可口可樂(lè)對(duì)維珍動(dòng)了真格的，維珍在爭(zhēng)奪戰(zhàn)中輸了。但它仍然以一種更加有針對(duì)性的特殊方式生產(chǎn)維珍軟飲料。現(xiàn)在，維珍可樂(lè)仍然是孟加拉國(guó)的頭號(hào)可樂(lè)飲料。

（本文摘編自《商界裸奔:理查德·布蘭森與他的維珍之旅》，中信出版社出版）