我們做廣告的，對(duì)于新產(chǎn)品最敏感也最關(guān)心。當(dāng)前的中國(guó)市場(chǎng)，新產(chǎn)品的推出就如同絢爛的煙花，每日 在我們的頭頂上演。

　　然而，這些產(chǎn)品的成功率有多少？有一個(gè)參考數(shù)字：美國(guó)一年約有3萬(wàn)件新產(chǎn)品，但95%無(wú)法成功，僅存的5%成為大浪淘沙后的耀眼明星。在商業(yè)如此成熟的美國(guó)尚且如此，也就能想象在中國(guó)有多少新產(chǎn)品最終都無(wú)影無(wú)蹤了。那些出現(xiàn)在貨架上的新產(chǎn)品，能夠被人們記住的有多少？其中有太多太多，甚至來不及讓你留下印象，就已經(jīng)跟這個(gè)世界說byebye了。

　　因此，企業(yè)的新產(chǎn)品決策，必需必須經(jīng)過嚴(yán)謹(jǐn)精致的分析與評(píng)估，確保做出明智的判斷。

　　根據(jù)我們服務(wù)中國(guó)企業(yè)和品牌的大量經(jīng)驗(yàn)與觀察，平心而論，有太多的新產(chǎn)品開發(fā)都欠缺深入的思考與評(píng)估，所以許多新產(chǎn)品從誕生的一刻，就帶有營(yíng)銷上的缺陷。雖由于中國(guó)市場(chǎng)的龐大與消費(fèi)需求的快速增長(zhǎng)，很多不理想的產(chǎn)品也能搭順風(fēng)車，找到存活空間，但隨著市場(chǎng)的成熟與商品品類的快速飽和，跳不高的鯉魚想混進(jìn)龍門再也不容易了。

　　綜觀中國(guó)企業(yè)在新產(chǎn)品開發(fā)上的問題，可以分成幾類：

　　太從生產(chǎn)與技術(shù)出發(fā)

　　不論是高科技還是低技術(shù)含量的產(chǎn)品類別，都有這種情況。獲得一種新的技術(shù)或工藝后，企業(yè)相信消費(fèi)者也會(huì)被技術(shù)的創(chuàng)新打動(dòng)，于是一廂情愿將產(chǎn)品推出市場(chǎng)，但新技術(shù)的成果未必符合消費(fèi)者的需求，往往讓消費(fèi)者無(wú)所適從。這種問題尤其容易在高科技產(chǎn)品上發(fā)生，因?yàn)檠邪l(fā)人員多少都有“技術(shù)狂熱”的特質(zhì)。

　　品牌強(qiáng)大如可口可樂與百事可樂，也犯過這樣的錯(cuò)誤。

　　可口可樂的“新可樂”災(zāi)難人盡皆知，百事可樂也有類似的失敗案例。1980年代，百事可樂推出早餐可樂，希望取代人們?cè)缟虾鹊目Х?。這產(chǎn)品迅速被證明了失敗——人們要的是隨時(shí)可以喝的可樂。后來，百事又發(fā)明了一個(gè)新技術(shù)，能把可樂做成無(wú)色透明的“水晶可樂”，結(jié)果仍是失敗，因?yàn)槊绹?guó)人的認(rèn)知中無(wú)法接受不是淺棕色的液體能稱之為可樂。我們也身為消費(fèi)者，很容易就能看出這些想法的荒謬，但往往當(dāng)局者迷，尤其當(dāng)技術(shù)創(chuàng)新激情勃發(fā)之時(shí)。

　　太憑直覺判斷

　　許多中國(guó)企業(yè)的成功，來自于領(lǐng)導(dǎo)者慧眼準(zhǔn)確地抓住了一個(gè)商機(jī)。這種人治色彩濃厚的經(jīng)營(yíng)文化，在市場(chǎng)起步階段或企業(yè)規(guī)模尚小時(shí)，非常有效。但當(dāng)規(guī)模與業(yè)務(wù)的擴(kuò)大、市場(chǎng)復(fù)雜度上升時(shí)，就很容易出現(xiàn)問題。開發(fā)新產(chǎn)品的工程，在這種人治決策文化中，很容易演變成“拍腦袋”、“領(lǐng)導(dǎo)說了算”決策模式。

　　主觀的直覺判斷未必不對(duì)。如果管理層勤跑市場(chǎng)，與渠道、銷售及消費(fèi)者密集接觸，隨時(shí)掌握第一線戰(zhàn)況與消費(fèi)者需求的變化，這樣得出的直覺判斷通常是非常準(zhǔn)確的。按照《Blink：ThePowerofThinkingWithoutThinking》（MalcolmGladwell，2005）一書的理論，人所吸收接觸的信息會(huì)全部整合進(jìn)潛意識(shí)中，遇到特定狀況時(shí)，人會(huì)做出直覺的反應(yīng)和判斷，雖然一時(shí)說不出所以然，但這樣的判斷往往最正確。所以靠直覺不一定有錯(cuò)，但前提是大量的信息輸入。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，加上中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)的細(xì)分化（無(wú)論是消費(fèi)形態(tài)、渠道業(yè)態(tài)或地域差異等），單靠一個(gè)或幾個(gè)主腦，已經(jīng)無(wú)法承載所有的信息與知識(shí)了。也就是說，決策者要做出100%準(zhǔn)確的判斷，已經(jīng)沒以前那么有把握了。

　因此，即使是直覺判斷后也要反復(fù)論證，進(jìn)行科學(xué)化的分析，再訴諸實(shí)施。不僅確保判斷正確，更為了在企業(yè)內(nèi)部避免“拍腦袋”文化，推動(dòng)科學(xué)化決策。這種做法也能讓企業(yè)所獲得的市場(chǎng)和消費(fèi)者知識(shí)得到沉淀與積累，避免人事變更時(shí)導(dǎo)致企業(yè)失去相關(guān)的智力資源。

　　模仿，一窩蜂，“山寨”

　　“站在巨人的肩膀上”、“搭別人的便車”——很多中國(guó)企業(yè)用這樣的借口，采取模仿或“山寨”商業(yè)模式。以“抄襲”為出發(fā)點(diǎn)的新產(chǎn)品開發(fā)，雖然容易獲得短期利益，但絕不是企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)久之計(jì)。“模仿”與“參考性的創(chuàng)新”是兩回事。HTC參考蘋果iPhone的人性化界面，制造出自己的手機(jī)，并借GoogleAndroid平臺(tái)找到另一片天空，創(chuàng)造了可觀的利潤(rùn)的同時(shí)，也創(chuàng)造了一個(gè)新的全球品牌。這是創(chuàng)新。

　　純粹的模仿則絕不是大企業(yè)該有的行為，否則很容易傷害品牌。最近出現(xiàn)在貨架上的另一款維他命水，就是一個(gè)例子。從名稱、瓶型到瓶標(biāo)都充滿了抄襲的味道，而生產(chǎn)企業(yè)竟是某知名品牌，直接打擊了人們?cè)緦?duì)這個(gè)品牌的好印象。

　　至于更赤裸的“山寨”，則不是正規(guī)企業(yè)所應(yīng)為。即使你“山寨”得再像，當(dāng)市場(chǎng)變化來臨時(shí)，山寨產(chǎn)品就是消費(fèi)者第一個(gè)拋棄的雞肋。中國(guó)原本火紅的山寨手機(jī)市場(chǎng)，由于智能手機(jī)的快速普及，大幅衰退已從預(yù)期的2012年提前到2011年發(fā)生。

　　未看清趨勢(shì)的變化

　　水能載舟，亦能覆舟。抓對(duì)了趨勢(shì)能順勢(shì)而上，但抓到趨勢(shì)的尾巴，就可能被掃得遍體鱗傷。在新產(chǎn)品探索上，對(duì)趨勢(shì)的精準(zhǔn)分析至關(guān)重要，尤其當(dāng)今的全球化與信息化讓潮流變化的速度倍增，需要的是更準(zhǔn)確的觀察與更長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光。

　　電子書的快速衰亡就是一個(gè)例子。原本以漢王為代表的中國(guó)電子書產(chǎn)業(yè)風(fēng)風(fēng)火火，但iPad的崛起突然斬?cái)嗔穗娮訒幕盥?，漢王已連續(xù)兩個(gè)季度業(yè)績(jī)虧損，投資者也開始失去信心。趨勢(shì)的變數(shù)很大，特別在迅速變化的中國(guó)市場(chǎng)，確實(shí)很難看清，但也并不是無(wú)跡可循。國(guó)際上已有很多種研究方式，搭配系統(tǒng)化的思考框架，能夠幫助營(yíng)銷人員挖掘出未來真正有潛力的方向

　　不做消費(fèi)者調(diào)研

　　菲利普·科特勒評(píng)價(jià)中國(guó)企業(yè)營(yíng)銷上的五大弱點(diǎn)，其中有一條就是不大使用市場(chǎng)調(diào)研。許多企業(yè)認(rèn)為自己生于斯長(zhǎng)于斯，對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的理解不會(huì)錯(cuò)，一切都在掌握之中。但中國(guó)社會(huì)存在很多不同的生活方式與觀念，而當(dāng)今的快速社會(huì)變化更在改變一代代人的生活形態(tài)與價(jià)值觀?？茖W(xué)的調(diào)研能夠及時(shí)檢驗(yàn)消費(fèi)者的想法與需求，更有助于避免前面提到的幾種問題。不論是新技術(shù)或新創(chuàng)意構(gòu)想，只有消費(fèi)者才能給予客觀的評(píng)估。

　　大多國(guó)際品牌在中國(guó)都特別重視調(diào)研，不只是延續(xù)它們一直以來的標(biāo)準(zhǔn)做法，更是因?yàn)榍宄刂雷陨韺?duì)于中國(guó)市場(chǎng)所知有限，正因此，它們的新產(chǎn)品步伐往往比較穩(wěn)健。相對(duì)而言，中國(guó)品牌都很敢沖，也造成更多尸橫遍野。

　　當(dāng)然，調(diào)研也不能保證產(chǎn)品的成功（美國(guó)的“新可樂”前期也做過調(diào)研），但有一個(gè)路標(biāo)指引總比盲目抓方向好。當(dāng)我們能盡量接近客觀，成功的機(jī)會(huì)也就更大。

　　也有些企業(yè)花了很多資源做調(diào)查，但發(fā)現(xiàn)作用不大。失敗原因有多種可能，包括對(duì)調(diào)研工具的選擇、對(duì)調(diào)研公司的選擇，還有對(duì)調(diào)研數(shù)據(jù)的解讀和分析。調(diào)研是一個(gè)很專業(yè)的課題，只有專業(yè)的體系才能帶來有助于準(zhǔn)確判斷的調(diào)研發(fā)現(xiàn)。另外，同一份調(diào)查報(bào)告，一個(gè)人看了可能覺得內(nèi)容平平無(wú)奇，另一個(gè)人卻可能得到對(duì)市場(chǎng)的洞悉。這就是專業(yè)能力的差異。在分析調(diào)查結(jié)果時(shí)，企業(yè)的營(yíng)銷人員或策劃人員，必須具備這方面的思考方式、使用對(duì)的思考工具，并且有足夠的經(jīng)驗(yàn)和分析能力，才能真正把數(shù)據(jù)和發(fā)現(xiàn)變成讓營(yíng)銷成功的決策洞見。1990年代開始，有些國(guó)際企業(yè)把自己的調(diào)研部改稱為InsightDepartment（洞察部門），這不是一個(gè)簡(jiǎn)單的稱號(hào)而已，它強(qiáng)調(diào)了對(duì)人才的專業(yè)要求。

　　在我們分析過的案例中，還有些其他原因造成了新產(chǎn)品失敗，包括未考慮整體產(chǎn)品家族結(jié)構(gòu)、沒想清楚品牌的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展、不知道產(chǎn)品要賣給誰(shuí)等等?，F(xiàn)在的賣場(chǎng)中，仍可以看到很多存在各種缺陷的產(chǎn)品。產(chǎn)品就是生意命脈，如果能提升新產(chǎn)品的成功率，企業(yè)的獲利能力必然提升。這是中國(guó)企業(yè)必須認(rèn)真加強(qiáng)的一課。