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  2013年10月03日    曾振波 中國營銷傳播網(wǎng)      
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  多品牌戰(zhàn)略是指企業(yè)在發(fā)展的某一階段所采用的一種參與競爭的手段,通常我們看到的有同質(zhì)化多品牌和差異化多品牌戰(zhàn)略兩種形式,而用得比較多的是差異化多品牌戰(zhàn)略。在我們地板行業(yè),多品牌戰(zhàn)略其實并不是什么稀奇的事情,比如:圣象集團旗下的圣象、康樹和安德森,生活家旗下的生活家、巴洛克、曼寧頓,大自然旗下的大自然、第一空間、德獅堡,都是屬于差異化多品牌。而安信和偉光就是屬于同質(zhì)化多品牌。

    由于地板品類可以分為實木、多層、強化、仿古等品類,于是很多品牌為了擴大終端數(shù)量,或者走專業(yè)化路線,會引入多品牌戰(zhàn)略,生活家最初是做多層實木地板的,后來在研發(fā)仿古地板成功之后,引入巴洛克品牌,形成子母品牌的運作模式;富得利在橡木單品類做到成熟時,也將系列產(chǎn)品橡木生活作為子品牌主打。從這里我們可以看到,這些企業(yè)選擇的是差異化的多品牌戰(zhàn)略中的子母品牌的運作模式,這一模式既借用了原有母品牌所沉淀下來的品牌資產(chǎn),又在自己的一個專業(yè)領(lǐng)域里面獲得發(fā)展空間,并不影響原有母品牌的發(fā)展。在差異化多品牌戰(zhàn)略中還有一種形式是兄弟品牌模式,就是兩個品牌同屬一個企業(yè),但沒有互相關(guān)聯(lián)和背書,他們在面對市場,在產(chǎn)品、價格、品類、消費人群、定位、形象、渠道上都存在差異,沒有形成直接競爭,是一種參與市場競爭的互補關(guān)系。比如我們熟悉的寶潔公司的飄柔、海飛絲、潘婷之間就是屬于差異化兄弟品牌的運作模式,再比如通用旗下的雪佛蘭、別克、凱迪拉克等品牌,豐田與凌志也是屬于差異化兄弟品牌。

    那么地板或者家居建材行業(yè)的企業(yè)應該如何選擇多品牌戰(zhàn)略呢?

    第一、什么樣的企業(yè)可以選擇多品牌戰(zhàn)略?首先必須根據(jù)企業(yè)和品牌所處的發(fā)展階段。如果是剛創(chuàng)立的品牌,為了形成營銷資源的聚焦,應該選擇單一品牌的形式,集中力量打市場。如果品牌已經(jīng)發(fā)展到全國性品牌階段,必須考慮是不是現(xiàn)在的品牌只是大,有考慮在某個專業(yè)領(lǐng)域做深做透,在資源充分的情況下可以啟用差異化多品牌戰(zhàn)略。還有一種情況就是一個品牌存在于市場多年,但是始終沒有大的發(fā)展,就像雞肋,食之無味,棄之可惜,人們也對該品牌有一定的印象,這個時候,企業(yè)經(jīng)過研發(fā)或者重新定位,有新的技術(shù)或產(chǎn)品出現(xiàn),這個時候也可以嘗試導入子母差異化品牌,既保留原有的實力,又借助母品牌的資源進行發(fā)展。還有一種情況就是合并品牌,自有品牌具有相當?shù)挠绊懥?,合并的品牌影響力不足,借助自有品牌,可以迅速提升合并品牌的影響力。比如:圣象合并康樹,最初都打上圣?bull;康樹進行銷售。

    第二、該選擇兄弟模式還是子母模式?一個企業(yè)已經(jīng)決定啟用差異化多品牌戰(zhàn)略,通常還會面臨多品牌運作模式的問題,選擇兄弟模式或者子母模式,主要取決于自有資源兩個品牌運作的先后以及對未來風險的評估。一個企業(yè)通常都是在已經(jīng)有了一個品牌以后,才會考慮多生出一個品牌,通常這種情況下,采用子母模式的運作形式比較多,比如生活家與巴洛克,永吉與古尼拉,肯帝亞與伊格,久盛與美式原味,富得利與橡木生活,都離不開母品牌的品牌影響,這主要是因為母品牌已經(jīng)在市場上有一定的影響力。而有些企業(yè)原有雖然運作一個品牌,但這個品牌是處于低端市場,人們對其早已形成低端印象,企業(yè)又希望未來向中高端定位去發(fā)展,這個時候,就不適合采用子母品牌的形式去創(chuàng)造第二個品牌,而應該從零開始,重新去打造一個中高端品牌,因為原有品牌根本不足以對未來中高端品牌形成支持,反而是一種包袱。當然還有第三種情況,就是企業(yè)有足夠的資金和資源,再運作一個和原有品牌定位形成差異的品牌,比如美麗島所屬的財納福諾引入的國際品牌樂邁,財納福諾本身具備雄厚的資金去獨立操作樂邁品牌,而且樂邁本身的資產(chǎn)也夠優(yōu)勢。

  第三、選擇一種模式如何去運作,且不形成內(nèi)耗?通常兩個品牌同時存在于一個企業(yè),難免會發(fā)生內(nèi)耗,最明顯的就體現(xiàn)在經(jīng)銷商層面,如果兩個品牌存在于同一個終端或者同一經(jīng)銷商,尚且影響不大,如果存在于不同的終端不同經(jīng)銷商,雖然說定位有所差異,但難免還是會形成內(nèi)部經(jīng)銷系統(tǒng)的競爭與內(nèi)耗。大自然在推出第一空間時,也碰到了這個問題,于是也是借助開大店的形式,兩個品牌同時存在一個終端,或者是一個商場由同一個經(jīng)銷商去經(jīng)銷兩個品牌。如果要形成渠道剝離,又不造成內(nèi)耗,其實也有相應的方法。企業(yè)在選擇子母品牌的運作模式時,其實主要也是在考慮在原有系統(tǒng)內(nèi)的擴張,比如:店面的擴張,品類的擴張。而選擇兄弟品牌模式,就會碰到比較大的問題,地板行業(yè)幾乎很難規(guī)避這樣運作所產(chǎn)生的內(nèi)耗,比如安信和偉光就是一個例子,因此,我們并不建議采用這樣的形式。如果已經(jīng)是既定的戰(zhàn)略,那么規(guī)避的唯一方法就是徹底剝離,獨立的公司,獨立的運作團隊,獨立招商,必須做到徹底讓經(jīng)銷商看不出兩個品牌之間有任何關(guān)聯(lián)。

    多品牌戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展到一定階段,所必須面對的一個戰(zhàn)略性問題,不管是同質(zhì)化多品牌戰(zhàn)略還是差異化多品牌戰(zhàn)略,不管是子母型差異化多品牌戰(zhàn)略,還是兄弟型差異化多品牌戰(zhàn)略,任何一種戰(zhàn)略的實施都需要根據(jù)企業(yè)所掌握的資源和所希望到達的目標以及所處的市場位置來展開,戰(zhàn)略本身就是一種選擇,沒有對和錯,只有適合與不適合。

    曾振波,奇致(中國)品牌策劃機構(gòu)總經(jīng)理、曾任奇正國際咨詢機構(gòu)建材事業(yè)部總監(jiān)。
 

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