多品牌戰(zhàn)略是指企業(yè)在發(fā)展的某一階段所采用的一種參與競爭的手段，通常我們看到的有同質(zhì)化多品牌和差異化多品牌戰(zhàn)略兩種形式，而用得比較多的是差異化多品牌戰(zhàn)略。在我們地板行業(yè)，多品牌戰(zhàn)略其實并不是什么稀奇的事情，比如：圣象集團旗下的圣象、康樹和安德森，生活家旗下的生活家、巴洛克、曼寧頓，大自然旗下的大自然、第一空間、德獅堡，都是屬于差異化多品牌。而安信和偉光就是屬于同質(zhì)化多品牌。

    由于地板品類可以分為實木、多層、強化、仿古等品類，于是很多品牌為了擴大終端數(shù)量，或者走專業(yè)化路線，會引入多品牌戰(zhàn)略，生活家最初是做多層實木地板的，后來在研發(fā)仿古地板成功之后，引入巴洛克品牌，形成子母品牌的運作模式；富得利在橡木單品類做到成熟時，也將系列產(chǎn)品橡木生活作為子品牌主打。從這里我們可以看到，這些企業(yè)選擇的是差異化的多品牌戰(zhàn)略中的子母品牌的運作模式，這一模式既借用了原有母品牌所沉淀下來的品牌資產(chǎn)，又在自己的一個專業(yè)領(lǐng)域里面獲得發(fā)展空間，并不影響原有母品牌的發(fā)展。在差異化多品牌戰(zhàn)略中還有一種形式是兄弟品牌模式，就是兩個品牌同屬一個企業(yè)，但沒有互相關(guān)聯(lián)和背書，他們在面對市場，在產(chǎn)品、價格、品類、消費人群、定位、形象、渠道上都存在差異，沒有形成直接競爭，是一種參與市場競爭的互補關(guān)系。比如我們熟悉的寶潔公司的飄柔、海飛絲、潘婷之間就是屬于差異化兄弟品牌的運作模式，再比如通用旗下的雪佛蘭、別克、凱迪拉克等品牌，豐田與凌志也是屬于差異化兄弟品牌。

    那么地板或者家居建材行業(yè)的企業(yè)應該如何選擇多品牌戰(zhàn)略呢？

    第一、什么樣的企業(yè)可以選擇多品牌戰(zhàn)略？首先必須根據(jù)企業(yè)和品牌所處的發(fā)展階段。如果是剛創(chuàng)立的品牌，為了形成營銷資源的聚焦，應該選擇單一品牌的形式，集中力量打市場。如果品牌已經(jīng)發(fā)展到全國性品牌階段，必須考慮是不是現(xiàn)在的品牌只是大，有考慮在某個專業(yè)領(lǐng)域做深做透，在資源充分的情況下可以啟用差異化多品牌戰(zhàn)略。還有一種情況就是一個品牌存在于市場多年，但是始終沒有大的發(fā)展，就像雞肋，食之無味，棄之可惜，人們也對該品牌有一定的印象，這個時候，企業(yè)經(jīng)過研發(fā)或者重新定位，有新的技術(shù)或產(chǎn)品出現(xiàn)，這個時候也可以嘗試導入子母差異化品牌，既保留原有的實力，又借助母品牌的資源進行發(fā)展。還有一種情況就是合并品牌，自有品牌具有相當?shù)挠绊懥?，合并的品牌影響力不足，借助自有品牌，可以迅速提升合并品牌的影響力。比如：圣象合并康樹，最初都打上圣?bull;康樹進行銷售。

    第二、該選擇兄弟模式還是子母模式？一個企業(yè)已經(jīng)決定啟用差異化多品牌戰(zhàn)略，通常還會面臨多品牌運作模式的問題，選擇兄弟模式或者子母模式，主要取決于自有資源兩個品牌運作的先后以及對未來風險的評估。一個企業(yè)通常都是在已經(jīng)有了一個品牌以后，才會考慮多生出一個品牌，通常這種情況下，采用子母模式的運作形式比較多，比如生活家與巴洛克，永吉與古尼拉，肯帝亞與伊格，久盛與美式原味，富得利與橡木生活，都離不開母品牌的品牌影響，這主要是因為母品牌已經(jīng)在市場上有一定的影響力。而有些企業(yè)原有雖然運作一個品牌，但這個品牌是處于低端市場，人們對其早已形成低端印象，企業(yè)又希望未來向中高端定位去發(fā)展，這個時候，就不適合采用子母品牌的形式去創(chuàng)造第二個品牌，而應該從零開始，重新去打造一個中高端品牌，因為原有品牌根本不足以對未來中高端品牌形成支持，反而是一種包袱。當然還有第三種情況，就是企業(yè)有足夠的資金和資源，再運作一個和原有品牌定位形成差異的品牌，比如美麗島所屬的財納福諾引入的國際品牌樂邁，財納福諾本身具備雄厚的資金去獨立操作樂邁品牌，而且樂邁本身的資產(chǎn)也夠優(yōu)勢。

  第三、選擇一種模式如何去運作，且不形成內(nèi)耗？通常兩個品牌同時存在于一個企業(yè)，難免會發(fā)生內(nèi)耗，最明顯的就體現(xiàn)在經(jīng)銷商層面，如果兩個品牌存在于同一個終端或者同一經(jīng)銷商，尚且影響不大，如果存在于不同的終端不同經(jīng)銷商，雖然說定位有所差異，但難免還是會形成內(nèi)部經(jīng)銷系統(tǒng)的競爭與內(nèi)耗。大自然在推出第一空間時，也碰到了這個問題，于是也是借助開大店的形式，兩個品牌同時存在一個終端，或者是一個商場由同一個經(jīng)銷商去經(jīng)銷兩個品牌。如果要形成渠道剝離，又不造成內(nèi)耗，其實也有相應的方法。企業(yè)在選擇子母品牌的運作模式時，其實主要也是在考慮在原有系統(tǒng)內(nèi)的擴張，比如：店面的擴張，品類的擴張。而選擇兄弟品牌模式，就會碰到比較大的問題，地板行業(yè)幾乎很難規(guī)避這樣運作所產(chǎn)生的內(nèi)耗，比如安信和偉光就是一個例子，因此，我們并不建議采用這樣的形式。如果已經(jīng)是既定的戰(zhàn)略，那么規(guī)避的唯一方法就是徹底剝離，獨立的公司，獨立的運作團隊，獨立招商，必須做到徹底讓經(jīng)銷商看不出兩個品牌之間有任何關(guān)聯(lián)。

    多品牌戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展到一定階段，所必須面對的一個戰(zhàn)略性問題，不管是同質(zhì)化多品牌戰(zhàn)略還是差異化多品牌戰(zhàn)略，不管是子母型差異化多品牌戰(zhàn)略，還是兄弟型差異化多品牌戰(zhàn)略，任何一種戰(zhàn)略的實施都需要根據(jù)企業(yè)所掌握的資源和所希望到達的目標以及所處的市場位置來展開，戰(zhàn)略本身就是一種選擇，沒有對和錯，只有適合與不適合。

    曾振波，奇致(中國)品牌策劃機構(gòu)總經(jīng)理、曾任奇正國際咨詢機構(gòu)建材事業(yè)部總監(jiān)。