那么如何在澄清戰(zhàn)略基礎(chǔ)上提升集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行力？理論界和實(shí)任務(wù)界一直沒(méi)有放棄過(guò)對(duì)“戰(zhàn)略與執(zhí)行”的探索。2003年隨著《執(zhí)行》一書的出版，中國(guó)大地上開(kāi)始掀起了“執(zhí)行熱潮”：各類以執(zhí)行為選題的書籍紛紛出版；中國(guó)的學(xué)習(xí) 界也不甘寂寞，一場(chǎng)場(chǎng)以執(zhí)行為主題的學(xué)習(xí) 、研討會(huì)，表明了中國(guó)的學(xué)習(xí) 界進(jìn)入了關(guān)注執(zhí)行的時(shí)代，很多學(xué)習(xí) 大師一夜之間都變成了“執(zhí)行”大師，他們?cè)谌魏螘r(shí)間、任何場(chǎng)合、任何地點(diǎn)都在喋喋不休地向我們的企業(yè)家們傾訴“執(zhí)行”決定了企業(yè)未來(lái)的發(fā)展，企業(yè)必須“贏在執(zhí)行”。

從表面現(xiàn)象上看，執(zhí)行的觀點(diǎn)似乎是不容質(zhì)疑的：因?yàn)槠髽I(yè)必須通過(guò)有效的執(zhí)行方可獲得目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。中國(guó)很多企業(yè)的目標(biāo)十分偉大，而決策實(shí)踐的結(jié)果卻令人失望，《執(zhí)行》一書也似乎成功地解釋了企業(yè)執(zhí)行力不佳的“根源”：他們認(rèn)為眾多企業(yè)的戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)和人員三個(gè)流程運(yùn)行不佳，最大的問(wèn)題是因?yàn)槠髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有以執(zhí)行的心態(tài)在自己的企業(yè)里培育起執(zhí)行文化。

中國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)和人員三個(gè)流程不佳真的是因?yàn)?ldquo;（從紐約到北京無(wú)一例外）領(lǐng)導(dǎo)者缺乏以執(zhí)行的心態(tài)參與執(zhí)行”？真的是他們“喜歡放權(quán)并沒(méi)有采取實(shí)事求是的工作態(tài)度”？

回答是否定的！

中國(guó)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者并不缺乏執(zhí)行心態(tài)！中國(guó)的企業(yè)也并不缺乏所謂的執(zhí)行文化！

我們回顧中國(guó)企業(yè)的發(fā)展史，實(shí)際上就是在回顧其領(lǐng)導(dǎo)者的創(chuàng)業(yè)史。我們其實(shí)不難發(fā)現(xiàn)：幾乎沒(méi)有一個(gè)中國(guó)企業(yè)不是其領(lǐng)導(dǎo)者以務(wù)實(shí)的心態(tài)將其一步一步做大的，也幾乎沒(méi)有一個(gè)中國(guó)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者不熟悉自己企業(yè)執(zhí)行的現(xiàn)狀。很多中國(guó)企業(yè)成功與失敗的經(jīng)驗(yàn)告訴我們：?jiǎn)慰款I(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人“以執(zhí)行的心態(tài)去參與執(zhí)行”并不能使得他們有效地駕馭規(guī)?；l(fā)展的企業(yè)。中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者所缺乏的并不是執(zhí)行的心態(tài)，眾多中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)與人員流程的不佳的真正原因不是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者對(duì)執(zhí)行參與的不夠，而是他們的企業(yè)缺乏系統(tǒng)的管控能力！正是這種管理控制體系的缺失才導(dǎo)致了他們?cè)诩瘓F(tuán)的戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)與人力流程執(zhí)行上的失誤，使得分子公司的執(zhí)行脫離了既定的運(yùn)行方向。

沒(méi)有集團(tuán)管控，何談戰(zhàn)略執(zhí)行？

企業(yè)集團(tuán)必須在澄清集團(tuán)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，構(gòu)建強(qiáng)有力的集團(tuán)管控體系！

首先是集團(tuán)戰(zhàn)略澄清，只有正確的集團(tuán)戰(zhàn)略，管控體系的建設(shè)、運(yùn)營(yíng)執(zhí)行才會(huì)有意義。在集團(tuán)管控實(shí)踐中如果僅僅關(guān)注管控與運(yùn)營(yíng)細(xì)節(jié)，而犯了戰(zhàn)略決策性的錯(cuò)誤，那就是盲目執(zhí)行。細(xì)節(jié)做的越好，集團(tuán)死的越快，因?yàn)槌鴳已逻吪苋サ钠嚕_(kāi)的速度越快，墜入懸崖的結(jié)局也會(huì)來(lái)的越快。

中國(guó)古代《戰(zhàn)國(guó)策》中南轅北轍的例子很能說(shuō)明道理，魏國(guó)大臣李梁為了說(shuō)服魏王說(shuō)了一個(gè)故事：“我來(lái)的時(shí)候看見(jiàn)一個(gè)人架車北去，他說(shuō)要去楚國(guó)。”“我說(shuō)：楚國(guó)在南方，為什么要往北走？他說(shuō)我的馬好”“我說(shuō)：馬雖好，可這不是去楚國(guó)的路啊？他又說(shuō)：我的路費(fèi)多”“我說(shuō)：路費(fèi)多，但這不是去楚國(guó)的路啊。他又說(shuō)：我的車夫本領(lǐng)好”。想想看當(dāng)我們問(wèn)“為什么你要往北走實(shí)現(xiàn)你的南方戰(zhàn)略？”，而回答說(shuō)：“我們細(xì)節(jié)做的好，執(zhí)行沒(méi)有問(wèn)題”是多么可笑的一件事情。

也許有人會(huì)說(shuō)：“你不要搞錯(cuò)了，執(zhí)行是包含了戰(zhàn)略決策在內(nèi)的所有事情”，“很多戰(zhàn)略決策的失誤也是因?yàn)殛P(guān)鍵細(xì)節(jié)上的疏忽，執(zhí)行的失敗”。但是你們想過(guò)沒(méi)有，集團(tuán)有效戰(zhàn)略決策的前提是什么？很多中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略決策失誤的根本原因真的僅僅是細(xì)節(jié)的疏忽那么簡(jiǎn)單嗎？仔細(xì)思考一下我們就不難發(fā)現(xiàn)：眾多中國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略決策大部分都是依賴其領(lǐng)導(dǎo)者直覺(jué)經(jīng)驗(yàn)的判斷，這種脫離了系統(tǒng)的集團(tuán)戰(zhàn)略決策與監(jiān)控體系，依賴領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人“直接參與式”的決策方式才是導(dǎo)致其關(guān)鍵細(xì)節(jié)疏忽的根本原因！離開(kāi)了系統(tǒng)的集團(tuán)戰(zhàn)略管理與監(jiān)控體系，何談集團(tuán)戰(zhàn)略決策的有效執(zhí)行？

其次是集團(tuán)管控體系的建設(shè)，只有與集團(tuán)戰(zhàn)略相匹配的集團(tuán)管控體系才能幫助集團(tuán)獲得良好的分子公司的戰(zhàn)略執(zhí)行，管控體系是集團(tuán)戰(zhàn)略與執(zhí)行的中間橋梁。我們不難發(fā)現(xiàn)很多中國(guó)企業(yè)與國(guó)際一流企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行能力上存在了幾十年的差距。而形成差距的原因并不是所謂的“中國(guó)領(lǐng)導(dǎo)者缺乏執(zhí)行心態(tài)”，而是集團(tuán)管控體系的缺失。多年的管理咨詢經(jīng)驗(yàn)告訴我們一個(gè)真理：對(duì)于集團(tuán)公司而言，有什么樣的管控體系就會(huì)有什么樣的分子公司的執(zhí)行。

即時(shí)案例一：最糟糕的集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行

2009年10月我們?cè)谝患铱毓杉瘓F(tuán)開(kāi)展集團(tuán)管控診斷活動(dòng)。該集團(tuán)在08年主營(yíng)業(yè)務(wù)收入就已經(jīng)超過(guò)200億，它擁有四個(gè)全資或控股的權(quán)屬二級(jí)子集團(tuán)：電氣集團(tuán)、地產(chǎn)集團(tuán)、金融集團(tuán)、國(guó)際貿(mào)易集團(tuán)。在這次診斷調(diào)研活動(dòng)中，我們組織召開(kāi)了一次集團(tuán)高層的溝通會(huì)。在溝通會(huì)上電氣子集團(tuán)的執(zhí)行董事告訴我，集團(tuán)公司總部在2008年曾經(jīng)組織制訂了《集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展綱要》，明確了集團(tuán)戰(zhàn)略任務(wù)系統(tǒng)、財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，同時(shí)《集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展綱要》還明確指出：電氣集團(tuán)能否在2009年成功地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，是實(shí)現(xiàn)電氣集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵路徑之一。所謂戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型即從原來(lái)的C類市場(chǎng)（大批發(fā)渠道）成功進(jìn)入A、B（國(guó)際與國(guó)內(nèi)內(nèi)大客戶市場(chǎng)）。

在電氣集團(tuán)的深入調(diào)研結(jié)果卻讓我們深感失望：集團(tuán)早在05年的時(shí)候就將原來(lái)分散的研發(fā)、銷售、戰(zhàn)略物資采購(gòu)集成到產(chǎn)業(yè)集團(tuán)進(jìn)行集中運(yùn)營(yíng)。但是集團(tuán)的偉大戰(zhàn)略卻在研發(fā)中心、銷售貿(mào)易公司等層面止步不前、扭曲走樣：銷售貿(mào)易公司總經(jīng)理總是在強(qiáng)調(diào)“市場(chǎng)導(dǎo)向”，把09年所有工作都是圍繞“提高C類市場(chǎng)分額”而開(kāi)展，他們總是不斷地要求產(chǎn)業(yè)集團(tuán)調(diào)整價(jià)格清單，在日常工作中甚至幫著客戶和產(chǎn)業(yè)集團(tuán)去談價(jià)格；研發(fā)中心也沒(méi)有根據(jù)A、B類市場(chǎng)轉(zhuǎn)型后產(chǎn)品需求特點(diǎn)來(lái)編制研發(fā)規(guī)劃，用執(zhí)行董事的話說(shuō)“他們總是想拿一些與產(chǎn)業(yè)化無(wú)關(guān)的科學(xué)技術(shù)進(jìn)步獎(jiǎng)”；同時(shí)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)負(fù)責(zé)生產(chǎn)制造子公司的質(zhì)量管理也不適應(yīng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量要求，因?yàn)橘|(zhì)量管理體系及生產(chǎn)能力沒(méi)有按照戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型要求有計(jì)劃地提升……上述種種現(xiàn)實(shí)使得集團(tuán)在2009年的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型即將成為泡影，控股、產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的高層十分困惑：為什么集團(tuán)戰(zhàn)略與分子公司執(zhí)行行為會(huì)出現(xiàn)大峽谷般的裂痕？當(dāng)初管控模式與組織架構(gòu)設(shè)置的目的為什么無(wú)法達(dá)到？如何實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略的高效協(xié)同呢？

我們發(fā)現(xiàn)盡管集團(tuán)在05年的時(shí)候?qū)瘓F(tuán)管控進(jìn)行過(guò)思考，但是集團(tuán)管理體系建設(shè)仍舊支離破碎、不成系統(tǒng)：管控流程與制度建設(shè)缺失導(dǎo)致原本確定的管控原則無(wú)法落地；分子公司高層考核與激勵(lì)與集團(tuán)戰(zhàn)略不相匹配，導(dǎo)致他們各自為政……

佐佳咨詢的集團(tuán)戰(zhàn)略與執(zhí)行變革解決方案分為四個(gè)有機(jī)聯(lián)系的集團(tuán)管控模塊即：平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略規(guī)劃、集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)、管控流程與組織架構(gòu)、集團(tuán)人力資源與企業(yè)文化。該變革模塊組合是“以集團(tuán)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以平衡計(jì)分卡為核心工具，將集團(tuán)管控模式、管控流程優(yōu)化與集團(tuán)組織架構(gòu)、集團(tuán)人力資源與企業(yè)文化管理相鏈接”以確保集團(tuán)戰(zhàn)略落地，成就卓越績(jī)效。

應(yīng)當(dāng)指出集團(tuán)戰(zhàn)略與執(zhí)行變革的四大管控模塊并不是孤立存在，而是相互支持、相互影響的。

如下圖所示，集團(tuán)戰(zhàn)略是一個(gè)企業(yè)集團(tuán)要實(shí)現(xiàn)的動(dòng)態(tài)終極目標(biāo)，任何管控都是為戰(zhàn)略而服務(wù)的，它被置于集團(tuán)發(fā)展路線圖的最上端（注意戰(zhàn)略是動(dòng)態(tài)的不是靜態(tài)的）。應(yīng)當(dāng)指出集團(tuán)公司戰(zhàn)略與單體公司戰(zhàn)略有著明顯差異，同時(shí)集團(tuán)公司戰(zhàn)略也不是集團(tuán)權(quán)屬各產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略的簡(jiǎn)單加總，而是有機(jī)的協(xié)同組合，產(chǎn)生1+1＞2的戰(zhàn)略放大效應(yīng)。在集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)踐中，我們將平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖的方法運(yùn)用于集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃，集團(tuán)、分子公司、職能戰(zhàn)略地圖繪制能有效地幫助企業(yè)構(gòu)建集團(tuán)戰(zhàn)略管理的平臺(tái)。

集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)實(shí)際上是根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略（例如產(chǎn)業(yè)組合、戰(zhàn)略協(xié)同、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)等）的要求來(lái)確定集團(tuán)管控的基本準(zhǔn)則、運(yùn)作機(jī)理，它統(tǒng)帥著管控流程與組織架構(gòu)、集團(tuán)人力資源與企業(yè)文化設(shè)計(jì)。佐佳咨詢集團(tuán)在國(guó)內(nèi)率先提出管控模式設(shè)計(jì)構(gòu)成模型：即治理模式+管控準(zhǔn)則與邊界+組織發(fā)展定位。首先治理模式是集團(tuán)母子公司治理設(shè)計(jì)的基本準(zhǔn)則與指導(dǎo)思想，它將決定治理流程與制度設(shè)計(jì)；其次管控準(zhǔn)則與邊界就是界定如戰(zhàn)略管控、財(cái)務(wù)管控、品牌管控等管控子功能的運(yùn)行基本原則，它是管控流程與制度設(shè)計(jì)的指針；而組織定位則是對(duì)集團(tuán)組織架構(gòu)各層次基本功能定位與演變路徑進(jìn)行設(shè)計(jì)，它為后期我們細(xì)化集團(tuán)組織實(shí)施方案，界定具體的部門職責(zé)設(shè)定了游戲規(guī)則。

管控流程制度與組織架構(gòu)則是根據(jù)管控模式的大原則，繼續(xù)細(xì)化集團(tuán)管控子功能的運(yùn)作。它包括治理流程制度、管控職能流程制度、組織架構(gòu)實(shí)施方案。我們可以看出治理流程制度（如股東會(huì)議事規(guī)則）決定了在管控模式設(shè)計(jì)中的治理模式落地；管控職能流程制度則是確保管控準(zhǔn)則與邊界劃分落地的保障，因?yàn)榧瘓F(tuán)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、資本運(yùn)營(yíng)、研發(fā)、供應(yīng)鏈、審計(jì)、信息、風(fēng)險(xiǎn)管理等管控子功能最終的運(yùn)作規(guī)范是透過(guò)流程制度的規(guī)范來(lái)實(shí)現(xiàn)的；組織架構(gòu)實(shí)施方案是對(duì)計(jì)劃期內(nèi)（一般為1年）集團(tuán)部門職責(zé)等澄清，是集團(tuán)組織發(fā)展戰(zhàn)略具體的操作方案。由此可見(jiàn)管控模式回答了管控基本準(zhǔn)則是什么，而管控流程制度與組織則著眼解決如何將管控基本準(zhǔn)則落地，屬于管控實(shí)戰(zhàn)操作細(xì)節(jié)問(wèn)題。

集團(tuán)人力資源與企業(yè)文化是則從管控子職能中剝離出來(lái)的，從理論上說(shuō)它本身隸屬于管控流程制度，是其不可或缺的一個(gè)構(gòu)成。但由于集團(tuán)人力資源與企業(yè)文化是眾多中國(guó)集團(tuán)型企業(yè)在戰(zhàn)略發(fā)展中管控職能的重點(diǎn)短板，因此我們將其獨(dú)立成一個(gè)單獨(dú)模塊。與平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度一樣，集團(tuán)人力資源與企業(yè)文化整體支持并影響其它管控職能的運(yùn)作，因?yàn)楣芸亓鞒淌强?ldquo;人”來(lái)實(shí)施的。在人力資源與企業(yè)文化管控方面，集團(tuán)公司與單體公司有著明顯區(qū)別的關(guān)注差異。這些差異往往是我們?cè)谶M(jìn)行集團(tuán)人力資源與企業(yè)文化管控體系設(shè)計(jì)時(shí)所重點(diǎn)需要關(guān)注的：如集團(tuán)層次化的人力資源規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)班子與核心人才管理、外派人員管控、人力資源管理輸出、子公司人力資源控制、投資并購(gòu)中人力資源管理、集團(tuán)本部人力資源管理（尤其是相關(guān)多元化集團(tuán)本部）、集團(tuán)分層的企業(yè)文化體系建設(shè)等等

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