在過去的兩年，世界市場經(jīng)歷了極大的動蕩和深刻的變化：雷曼兄弟破產(chǎn)，美國金融危機引發(fā)全球經(jīng)濟衰退，石油價格暴漲與狂跌，通用汽車公司破產(chǎn)及美國汽車行業(yè)全行業(yè)崩潰，英國石油公司造成的生態(tài)環(huán)境污染事件，以及全球范圍的環(huán)境危機——企業(yè)經(jīng)歷重重變數(shù)，而且這些巨變的影響至今余波未盡。這些震蕩對世界各地的公司的運作有何影響？中國企業(yè)又能從中借鑒些什么？

　　我們對全球近600家大型企業(yè)的資深總裁進行了問卷調查，了解這些企業(yè)如何看待世界市場的變化，以及他們怎樣應對種種挑戰(zhàn)。根據(jù)對調查結果進行實證分析以及對相關案例的研究，我們發(fā)現(xiàn)：高業(yè)績企業(yè)具有成功的運營策略及推廣策略，而且能夠成功地執(zhí)行這些策略。本文以惠普、ZARA和印度電信運營商 Airtel等企業(yè)為例，分析高業(yè)績企業(yè)如何成功地運用運營和營銷策略應對復雜多變的外界環(huán)境，提升績效。

　　當環(huán)境發(fā)生劇烈變化時，企業(yè)往往要探索新的領域去開創(chuàng)新的競爭優(yōu)勢，這就是我們所說的 “革新”。在革新中，企業(yè)應在多個領域中同時進行探索，發(fā)現(xiàn)新的運營優(yōu)勢：企業(yè)不僅要專注于其核心業(yè)務活動，還要專注于其運作流程和供應鏈，以確保他們能夠高效率地提供產(chǎn)品或服務。研究發(fā)現(xiàn)，這些同時在多個領域中進行探索開發(fā)新的競爭能力的企業(yè)更有可能創(chuàng)造高的業(yè)績。

　　惠普：運營策略的有機組合

　　惠普是世界上最大的科技公司之一。但是，惠普的業(yè)績一度并不理想，特別是非打印機部門(個人電腦、服務器和存儲、掌上電腦等)，占公司年收入的 50％，但卻不盈利(年利潤率-1％)。打印機和成像部門非常成功，占公司收入的31％和利潤的72％。于是公司決定把打印機和成像部門的成功運營策略推廣到其他部門。

　　這些運營策略包括：

　　減少供應鏈成本和復雜性的設計

　　惠普依靠“簡單化、標準化、模塊化和一體化”的四大原則，簡化采購流程，整合采購交易系統(tǒng)。以往惠普擁有50多個以產(chǎn)品劃分的供應鏈，現(xiàn)在被重新整合為5個以客戶為基礎的供應鏈，并且對于供應鏈中的存貨實行電子標簽標記，對每一個包裝箱和托盤實時跟蹤。這些措施大大簡化了供應鏈，降低了供應成本。僅被廢止的采購系統(tǒng)就達84個之多，為惠普節(jié)省了6億美元。

　　全球采購，培養(yǎng)供應商并與之共同發(fā)展

　　惠普每年在購買間接材料和服務上的支出約為165億美元，這其中包括間接勞動力、技術產(chǎn)品(硬件、軟件、電信、研發(fā))、銷售和營銷、旅游、會議和活動，以及各項商業(yè)服務(財務及行政、法律、安全等)。由于購買量大，惠普可在全球范圍內選擇最好的供應商，并得到極優(yōu)惠的價格。但惠普認為獲得優(yōu)惠的價格并不是唯一的目的，而是通過與供應商共同發(fā)展，創(chuàng)建惠普可持續(xù)的競爭優(yōu)勢?；萜杖虿少彶块T與供應商共同制定供應策略，優(yōu)化供貨速度，節(jié)省成本。另一方面，惠普持續(xù)地用“打分卡”來衡量供應商的各項指標以幫助它們提高業(yè)績。這些指標包括：成本、性能、質量、規(guī)模、技術和靈活性。惠普認為與供應商不只是購買的關系，而是長期的伙伴關系。在市場不穩(wěn)定的高科技行業(yè)，這種長期的合作關系比那種只注重每一筆交易價格的純粹購買關系，更能使雙方達到長期的共贏。

　　推遲產(chǎn)品的最后組裝，盡量減少庫存

　　為了減少由于產(chǎn)品多樣而造成的庫存，惠普采取了盡量推遲產(chǎn)品的最后組裝的策略。例如，打印機的最后包裝中經(jīng)常需要加入不同的操作手冊，而操作手冊根據(jù)所銷售的國家不同而有很多版本。通常的做法是在加入操作手冊之后封裝，然后將成品送入倉庫。這樣，若某一國家出現(xiàn)短缺，卻因為庫存中打印機的操作手冊的語言不同而無法用庫存來滿足需求。有可能一些國家有大量的庫存，而在另一些國家又供不應求。意識到這種生產(chǎn)方式產(chǎn)生的浪費以后，惠普推遲產(chǎn)品的最后組裝。例如，打印機的操作手冊不再在送入倉庫前加入，而是推遲到收到顧客訂單之后，根據(jù)客戶的所在國加入相應的操作手冊，再封箱運送。

　　多渠道創(chuàng)新的營銷戰(zhàn)略

　　面對不斷下滑的個人電腦價格和龐大的產(chǎn)品組合，惠普積極調整營銷策略。其廣告策略和銷售策略的整合效應使得惠普在電腦市場有鮮明統(tǒng)一的市場定位，居于領先地位?；萜詹鸱至艘郧昂喜⒌拇蛴C和個人系統(tǒng)產(chǎn)品業(yè)務，明確組織責任和業(yè)績評估。對個人電腦業(yè)務再進行市場細分，針對個人消費者和小企業(yè)客戶的不同需求提供相應的服務。這些措施使惠普全球銷售和市場份額名列行業(yè)前茅。

　　惠普利用其廣大的零售網(wǎng)絡，鼓勵消費者在購買前去各零售商店體驗產(chǎn)品，這取得了巨大成功?？墒怯捎诟偁帉κ值男Х?，惠普需要緊跟市場變化不斷創(chuàng)新?；萜辗e極利用電子商務和傳統(tǒng)零售系統(tǒng)的協(xié)同作用提高業(yè)績，保持領先。目前惠普的廣告策略包括：讓消費者在線制作個性化廣告，通過電郵、博客、網(wǎng)上視頻等與人分享，加大產(chǎn)品的知名度與凝聚力。在國際市場上，惠普根據(jù)當?shù)匚幕M特征，局部調整廣告內容，與當?shù)叵M者的溝通非常有效。

　　科技的進步促使營銷策略變化，這使得行業(yè)競爭、銷售商關系也不斷變化。從結果看，惠普目前的運營和營銷策略是非常成功的?，F(xiàn)在，它的非打印機部門創(chuàng)下了整個公司53％的營業(yè)額和35％的贏利。

　　從惠普的例子中，我們可以看到，成功的運營策略是一套有機的、各方面配合的系統(tǒng)。被稱為“西班牙傳奇”的ZARA公司則是另一個非常有說服力的例子。

　　ZARA和Harrah''s：高績效是一項系統(tǒng)工程

　　首先，ZARA的總體策略是“快速時尚模式”：向消費者提供最新流行的低價格的時尚服裝。這決定了ZARA的運營系統(tǒng)必須是快速且反應敏捷的，其物流鏈將設計、制造、營銷整合于一體：自己的設計師、自己的制造廠和自己的零售店。ZARA很少將制造外包(特別是新潮產(chǎn)品)，其目的就是要控制整個供應鏈。

　　從開發(fā)新產(chǎn)品到進商店零售，ZARA只需要兩個星期，而行業(yè)平均需要六個月。這要求信息系統(tǒng)必須非常發(fā)達，時刻注視市場變化和銷售需求——需求小的產(chǎn)品立即撤柜，換之以熱銷的產(chǎn)品。為了適應市場變化，制造與營銷策略互相配合默契：每件時裝只生產(chǎn)很少量，基本上零庫存。這樣，消費者看到喜歡的款式就不會等待觀望，因為等待就意味著售罄。在ZARA，一種款式一般在貨架上擺放時間不超過四周。這使得ZARA不必大量做廣告，也無須靠降價來刺激銷量，節(jié)省了營銷費用。

　據(jù)統(tǒng)計，ZARA的消費者平均每年光顧ZARA的零售店17次(整個行業(yè)平均只有3次)。從ZARA的運營我們可見，它的產(chǎn)品策略、物流策略、營銷策略和信息策略，環(huán)環(huán)相扣，互相扶持，共同促進。

　　同時，高績效的運營策略離不開卓越的市場理解力和策略執(zhí)行能力。

　　比如，位于美國拉斯維加斯的Harrah''s賭場酒店，在上世紀九十年代中期面臨著與日俱增的競爭，業(yè)績不斷下滑。新的競爭對手往往具有更雄厚的資金，擁有更豪華的硬件設施。Harrah''s在嚴峻的形式下，首先分析企業(yè)核心優(yōu)勢，制定相應的品牌策略。相比競爭者而言，Harrah''s在全國范圍內擁有更多的連鎖企業(yè)。因此，更新的廣告策略開始強調自己是唯一的全國性連鎖賭場，并且注重強調顧客的個人消費感受，而不是只對硬件設施進行渲染。

　　其次，他們利用市場研究的結果提高顧客服務質量和客戶忠誠度。 Harrah''s意識到，要戰(zhàn)勝對手，必須讓顧客滿意并對企業(yè)品牌有足夠的忠誠，于是公司建立了全國顧客資料數(shù)據(jù)庫，分析交易信息，針對不同的消費行為制定不同的營銷方案，推行顧客獎勵計劃。這個分析系統(tǒng)可以讓公司精確地預計每一個顧客消費量，據(jù)此提供餐飲、住宿、出行等方面的優(yōu)惠。這些策略的有效執(zhí)行使 Harrah''s的業(yè)績大大提高，最終成為該行業(yè)利潤率最高的企業(yè)。

　　為了發(fā)揮企業(yè)真正的競爭優(yōu)勢，除了抓住核心優(yōu)勢、真正理解客戶和市場的需求、更有效地執(zhí)行合乎市場需要的經(jīng)營策略外，企業(yè)必須考慮整個價值鏈的綜合能力：產(chǎn)品、流程和供應鏈。產(chǎn)品的變化不僅影響消費者的需求，也會影響到制造技術和工藝，產(chǎn)品的運輸、儲存，還有可能在更深層次上影響整個供應鏈。

　　歷史上有很多這樣的例子。例如，英特爾公司和微軟公司的崛起與IBM公司當年的一個產(chǎn)品決定有很大的關系。IBM在80年代以前獨占主機 (Mainframe) 天下，攬產(chǎn)品設計、生產(chǎn)、銷售與服務于一體，是當時利潤率最高的公司之一。1981年，IBM推出了IBM PC，這一產(chǎn)品的硬件采用了當時剛剛起步的英特爾公司的8088芯片，軟件則采用了當時還名不見經(jīng)傳的微軟公司的BASIC操作系統(tǒng)。這一決定雖然使 IBM微機倍受消費者青睞，但它卻徹底改變了整個計算機行業(yè)的價值鏈，由過去IBM壟斷的一體化的結構變成了分散的模塊化架構。許多公司都可以專門生產(chǎn)某個標準化的部件以供應與IBM兼容的微機，促使英特爾和微軟迅速崛起，也為其他計算機公司如DELL等的建立與成長打下了基礎。在這整個過程中，IBM公司不但自己毫無獲利，而且公司的市值一路下跌，最終退出了個人計算機的制造。

　　產(chǎn)品與供應鏈之間的深刻關系可見一斑。所以，企業(yè)在根據(jù)市場調整產(chǎn)品，或更新流程時必須考慮產(chǎn)品、流程和供應鏈之間的互動關系和整個價值鏈的綜合能力，以獲得真正的競爭優(yōu)勢。

　　Airtel和禮來公司：創(chuàng)新商業(yè)模式提升業(yè)績

　　在多變的生存環(huán)境中，企業(yè)更應該突破傳統(tǒng)思維，尋找新的經(jīng)營模式，乃至進行商業(yè)模式的創(chuàng)新。

　　Airtel 是印度最大的電信運營商，擁有2億用戶。雖然客戶增長很快，但Airtel缺乏資金購買增長所需要的昂貴的電信設備和進行其它基礎建設，于是Airtel 打破常規(guī)，另辟蹊徑，不進行初期的固定資產(chǎn)投資，而是從愛立信和諾基亞租用網(wǎng)絡，并把IT管理外包給IBM。

　　這樣，Airtel把固定費用轉換為可變成本，最大的益處是可迅速擴大(也可以縮小)規(guī)模。這種敏捷性對于處于不穩(wěn)定經(jīng)濟環(huán)境中的企業(yè)是極其有利的。目前Airtel是世界上價格最低的運營商(低于每分鐘1美分)，也是利潤率最高的電信商。

　　另一個經(jīng)營模式創(chuàng)新的例子來自美國禮來 (Eli Lily Inc。) 公司。禮來公司是世界最大醫(yī)藥制造商之一，年銷售額達200億美元。禮來公司從未停止尋找新的更有效率的經(jīng)營模式。在美國，每一種藥品的審批都由聯(lián)邦食品和藥物管理局統(tǒng)一控制，非常耗時耗力。制藥公司往往認為，藥物實驗和申報是企業(yè)的核心業(yè)務，需要親力親為，因此，每家制藥公司需要有大規(guī)模的臨床病人群來測試藥物，也需要有經(jīng)驗的人員來引導政府的批準過程。但是這兩種資源的利用頻率很不規(guī)律：在沒有藥物測試時資源閑置，在產(chǎn)品激增時又需要很多資源。面對這種波動的資源利用狀況，禮來公司與專門提供臨床試驗管理服務的頂級合同研究機構昆泰公司 (Quintiles Transnational Corporation) 合作，把試驗監(jiān)測和藥品審批工作交給昆泰公司，雙方建立廣泛而穩(wěn)定的伙伴關系。

　　這項創(chuàng)新的益處有很多：它使得禮來大幅度減少臨床試驗監(jiān)測所需資源，使資源集中在其核心的早期藥物開發(fā)和最終產(chǎn)品的分配領域；它利用昆泰公司的銷售隊伍，取得了人員隊伍增減的靈活性，省去不必要的銷售開銷；它還充分利用了昆泰藥物開發(fā)人員的專業(yè)知識，加速了產(chǎn)品開發(fā)?？偠灾?jīng)營模式的創(chuàng)新使得禮來緩沖了管理的成本和風險。