本文由機(jī)械工業(yè)出版社授權(quán)摘自《向?qū)殱崒W(xué)什么》

寶潔的第一支牙膏命名為Teel，是一種液態(tài)牙膏。不過，Teel在市場上的表現(xiàn)一般，并為寶潔惹來了一場訴訟。1943年，美國牙醫(yī)協(xié)會鼓勵聯(lián)邦貿(mào)易委員會指控寶潔關(guān)于Teel的一項廣告失實。這場官司歷時十年之久，最終貿(mào)易委員會撤銷了此案，盡管寶潔得到了公正的裁決，但從此與美國牙醫(yī)協(xié)會的關(guān)系惡化。

20世紀(jì)40年代末，寶潔在牙膏領(lǐng)域的主要競爭對手高露潔順風(fēng)順?biāo)?，Teel在市場上失利。但寶潔絕不甘心就此撤出牙膏市場，因為如果高露潔獨(dú)占鰲頭，那么生產(chǎn)高露潔的聯(lián)合利華就有實力進(jìn)一步加大其在清潔劑領(lǐng)域的投入，寶潔將不得不應(yīng)付清潔劑領(lǐng)域更加白熱化的競爭。

隨后，寶潔與印第安納大學(xué)合作的一項研究在預(yù)防蛀牙上取得了實質(zhì)性的進(jìn)展。寶潔開發(fā)出佳潔士防蛀牙膏，幾次測試的效果都令人振奮。與寶潔的其他產(chǎn)品不同，佳潔士的賣點(diǎn)是療效，因此需要得到美國食品藥物管理局的新藥許可，以及美國牙醫(yī)協(xié)會對其功效的認(rèn)證許可。

經(jīng)過冗長的申請程序，寶潔得到了美國食品藥物管理局的許可，但美國牙醫(yī)協(xié)會的認(rèn)證卻遇到了很大的阻力。為了打消之前與美國牙醫(yī)協(xié)會的訴訟敵意，寶潔成立了專門的小組，定期拜訪該協(xié)會。

同時，寶潔也沒有放松佳潔士的市場營銷工作。1958年，憑借廣告“媽媽，你看，沒有蛀牙哦”，寶潔成功更新了消費(fèi)者對防蛀牙膏的觀念，贏得了成績斐然的市場表現(xiàn)。寶潔也在努力說服牙醫(yī)對佳潔士的懷疑，希望牙醫(yī)們保持客觀中立的態(tài)度。

1959年，美國牙醫(yī)協(xié)會終于同意測試佳潔士的效果。1960年8月，佳潔士牙膏得到美國牙醫(yī)協(xié)會頒發(fā)的“B等級臨時認(rèn)可”，佳潔士是美國首個獲此殊榮的牙膏。1961年，佳潔士全面超越高露潔，市場占有率達(dá)到28.1%。盡管其他競爭對手也積極推出含氟防蛀牙膏，但若想得到牙醫(yī)協(xié)會的認(rèn)可，至少需要兩年的時間。
寶潔為了成功維護(hù)佳潔士在牙膏領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)地位，又成功推出了全效牙膏等一系列產(chǎn)品。一種被命名為佳潔士美白潔齒貼片的產(chǎn)品也得到了牙醫(yī)的認(rèn)可，2001年進(jìn)入銷售終端，第一年的銷售額就高達(dá)2.25億美元。

在此期間，寶潔在口腔護(hù)理方面的另一項重大突破是電動牙刷，寶潔通過收購Dr.John’s公司得到了制造成本低廉的電動牙刷技術(shù)。當(dāng)時的普通牙刷大約3美元一支，電動牙刷則在30～100美元一支，而Dr.John’s的SpinBrush牙刷只要5～6美元，物美價廉，深受市場歡迎。

通過一系列的布局，寶潔的口腔護(hù)理事業(yè)蒸蒸日上，成為寶潔的核心事業(yè)之一。2001～2002年，佳潔士年銷售額超過10億美元，成為寶潔的核心品牌之一。

 王磊解讀寶潔品牌的力量

如果說品牌競爭是為了滿足消費(fèi)者的需求，那么競爭優(yōu)勢則來源于如何更好更快地滿足消費(fèi)者的需求。競爭是為了構(gòu)建人們公認(rèn)的、比競爭對手更有利的優(yōu)勢地位而進(jìn)行的一場比賽，這場比賽的獲勝者，將得到大于市場平均水平的回報。

我們的企業(yè)，要從經(jīng)營“運(yùn)氣”轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營“能力”。在市場經(jīng)濟(jì)初期，很多企業(yè)抓住了一次偶然的機(jī)會，資本迅速擴(kuò)張，但是這種前期優(yōu)勢卻很少能傳承下來，所以我們的很多品牌都如同曇花一現(xiàn)，在某一個時期很火，過了這段時期，就沒人知道了。

長期保持相對穩(wěn)定的市場占有率，就是一種能力。這是企業(yè)自我鍛煉的一種素養(yǎng)，如寶潔品牌點(diǎn)石成金的能力一樣，它可以從以往的經(jīng)驗中總結(jié)出普遍的規(guī)律，最后達(dá)到不斷復(fù)制成功的效果。

先驅(qū)進(jìn)入市場無疑能帶來強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢。

18世紀(jì)中葉，李維·斯特勞斯（Levi Strauss）成功地把李維品牌的牛仔褲推銷給在加利福尼亞闖天下的礦工之前，牛仔褲的產(chǎn)品概念在北美并不太普及。李維·斯特勞斯將牛仔褲成功銷售給美國和世界其他國家，制造了一種流行趨勢，并一直延續(xù)至今。

到了Wrangler及其他勞動布牛仔褲制造商進(jìn)入市場的時候，李維·斯特勞斯已經(jīng)建立起來了李維品牌牛仔褲不同特性的價值，而且這些后入牛仔褲制造商很難對美國人的牛仔褲概念重新定義。

從某種意義上說，正是由于消費(fèi)者對李維品牌牛仔褲的這種特殊體驗，使得李維直到今天還能成功地維持該品牌的競爭優(yōu)勢。

許多先驅(qū)品牌的產(chǎn)品銷量一直凌駕于后入品牌之上，今天，可口可樂、Levi’s等許多品牌在它們各自的領(lǐng)域中一直保持著最暢銷品牌的稱號。有研究發(fā)現(xiàn)，假設(shè)先驅(qū)品牌的市場占有率為100%的話，如果這個先驅(qū)品牌突然消失，第二個同類品牌最多可以占有75%的市場份額。同樣，第三個后入品牌最多占有60%的市場，其后依次是55%、48%、45%，我們可以看到第六個品牌進(jìn)入者，盡管具有相同的吸引力，其市場占有率已不足先驅(qū)品牌的一半。

這一結(jié)果說明先驅(qū)品牌可以創(chuàng)造非常明顯的競爭優(yōu)勢。為了到達(dá)先驅(qū)品牌的市場占有率，后來的進(jìn)入者必須為此付出更多資源，包括廣告投入、銷售終端維護(hù)，或者更低的零售價格。

我國在計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變初期，很多品牌其實沒有實質(zhì)性的技術(shù)壁壘，也沒有壓倒性的渠道優(yōu)勢，僅僅是找到了市場空白點(diǎn)——當(dāng)時的市場空白點(diǎn)很多，不像現(xiàn)在這樣商品豐富、信息密集，一個空白點(diǎn)就可以創(chuàng)造一個企業(yè)，更新一個行業(yè)的經(jīng)營環(huán)境。

但可惜的是，這批企業(yè)很少有一直存活到現(xiàn)在的，平均壽命不足15年！因為沒有清醒地認(rèn)識到自己的優(yōu)勢僅僅來源于先驅(qū)進(jìn)入市場，所以盲目地肯定自我經(jīng)營能力，最終被后來者超越。

而寶潔則為我們帶來不一樣的成功經(jīng)驗，這也是寶潔持續(xù)注重研發(fā)的原動力?，F(xiàn)在，完全空白的商品市場幾乎沒有，各大生產(chǎn)商不得不將原有市場進(jìn)行進(jìn)一步細(xì)分，以求贏得局部先驅(qū)品牌的優(yōu)勢，比如說寶潔將洗發(fā)水分為柔順、去屑、護(hù)理、直發(fā)等多個相對細(xì)致的領(lǐng)域。

盡管先驅(qū)品牌很容易主導(dǎo)產(chǎn)品市場，但仍有許多后入品牌實現(xiàn)了追趕和超越的神話。盡管卡爾·奔馳（Krel Benz）發(fā)明了汽車，但是福特汽車公司（Ford Motor）卻長期領(lǐng)導(dǎo)這個行業(yè)。微波爐的發(fā)明者Amana恐怕沒幾人還記得，但后來者三星公司的微波爐產(chǎn)品卻取而代之接管了這個市場；Star是安全剃須刀的先驅(qū)品牌，但寶潔旗下的吉列卻成為這塊市場最大的占有者；健怡可樂主導(dǎo)了由知名先驅(qū)品牌Lirsch創(chuàng)建的低熱量可樂市場……后入品牌怎么能做到呢？

與新誕生的市場不同，成熟的市場擁有相對理性的消費(fèi)者。消費(fèi)者并不總是很清楚他們到底需要什么，接受現(xiàn)有市場信息是一個逐漸認(rèn)知的過程。比如，小孩子對任何品牌都沒有偏好，通過生活經(jīng)驗的積累，才逐漸產(chǎn)生主次之分，才會有意識地進(jìn)行消費(fèi)。

因此，當(dāng)市場競爭者逐漸增多之后，消費(fèi)者的消費(fèi)行為也會越來越理性。如果先驅(qū)品牌沒有建立足夠的競爭優(yōu)勢，沒有形成行業(yè)游戲規(guī)則，也沒有系列化品牌組合，那么后入者會主要依靠以下三個品牌戰(zhàn)術(shù)瓜分市場：

第一種品牌戰(zhàn)術(shù)是快速跟進(jìn)。快速跟進(jìn)是指后入品牌用絕對資源優(yōu)勢改變規(guī)則的品牌戰(zhàn)略。有時候，先驅(qū)品牌會在一個很小的范圍內(nèi)建立起品牌的優(yōu)勢地位，比如說早期的蘋果計算機(jī)，當(dāng)品牌可調(diào)用的資源太少時，一個資金充足的后入者，通過快速行動，可以占領(lǐng)先驅(qū)品牌正在準(zhǔn)備進(jìn)入的商品領(lǐng)域。

第二種品牌戰(zhàn)術(shù)是差異化競爭。差異化戰(zhàn)術(shù)的關(guān)鍵是后入者的品牌定位差異要超出先驅(qū)者可模仿的范圍。差異化戰(zhàn)術(shù)能否奏效，主要取決于先驅(qū)品牌的市場控制情況。有些失敗的教訓(xùn)，不是對手強(qiáng)加的，而是自己造成的，對先驅(qū)品牌尤其如此。

先驅(qū)品牌的最大優(yōu)勢是擁有獨(dú)特性的品牌聯(lián)想，但是，一個差異化的競爭者也有機(jī)會改變消費(fèi)者的偏好、知覺形式。但必須注意的是，在資源相同的情況下，后入者的品牌定位距離先行者的定位越遠(yuǎn)越安全。

第三種品牌戰(zhàn)術(shù)是創(chuàng)新能力。創(chuàng)新的本質(zhì)是重新定義消費(fèi)者所熟知的概念，以達(dá)到重新定義品牌競爭游戲的目的。創(chuàng)新有時候并不需要極高的研發(fā)成本，在低技術(shù)市場也可以扮演核心角色。寶潔的汰漬、佳潔士就是成功利用創(chuàng)新推翻了之前的主導(dǎo)品牌，這其中的關(guān)鍵是誰能建立行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。我們熟知的微軟，它的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)植入領(lǐng)域就很廣，后入者要想和它競爭，難度就極大。

 我們應(yīng)該怎么做

我們的企業(yè)對建立品牌競爭優(yōu)勢的認(rèn)識嚴(yán)重不足，很多情況是開始的時候勢頭很好，中期控制能力不夠，被競爭對手不斷瓜分市場，后期則苦苦掙扎，甚至轉(zhuǎn)向到其他領(lǐng)域。品牌經(jīng)營經(jīng)驗嚴(yán)重制約了中國企業(yè)國際化的進(jìn)程，先驅(qū)品牌幾乎沒有優(yōu)勢，后來者居上成為一種競爭常態(tài)。因此，構(gòu)筑競爭壁壘、建立品牌競爭優(yōu)勢就日趨成為企業(yè)經(jīng)營的重中之重。

總體來講，建立品牌競爭優(yōu)勢離不開以下七個要素：

第一個要素是資源要素。這里的資源，是指獨(dú)特的、競爭對手不具備的資源，并且競爭對手難以復(fù)制這種資源。比如說技術(shù)壟斷，微軟的操作系統(tǒng)很難被仿制，更難被替代，因為其既有強(qiáng)大的資金支持、研發(fā)能力，又有最為廣泛的用戶群體。

第二個要素是創(chuàng)新能力。一些公司在創(chuàng)新方面比其他公司有更強(qiáng)的能力，這些公司理所當(dāng)然具備競爭優(yōu)勢。創(chuàng)新能力是非常重要的，通過它常常能夠找到獲取競爭優(yōu)勢的真正突破點(diǎn)，而使企業(yè)在長期的競爭中處于有利地位。

第三個要素是建立“事實差距”。比如，僅僅擁有“低成本，高質(zhì)量”是不夠的，還必須使成本比競爭對手的更低，質(zhì)量比競爭對手的更高。中國的企業(yè)喜歡喊口號，尤其資源壟斷型企業(yè)，“做大做強(qiáng)”始終掛在嘴邊，可是一旦面對國際企業(yè)的競爭，往往潰不成軍，根源就是優(yōu)勢差距是自己評估的，并不是事實存在的。

第四個要素是替代能力。一個全新的發(fā)明或者一項新技術(shù)的普遍推廣，往往可以使相關(guān)行業(yè)洗牌重組。當(dāng)年愛多VCD風(fēng)靡全國，可是一旦與前沿技術(shù)脫軌，很快就被后來者超越?，F(xiàn)代信息傳播速度已經(jīng)發(fā)生本質(zhì)性改變，新技術(shù)應(yīng)用更為便捷，所以要隨時保持自己替換自己的勇氣。

第五個要素是壟斷能力。關(guān)鍵資源優(yōu)勢盡量不能讓競爭對手及他人獲得,這其中包括技術(shù)、人才、消費(fèi)者群體、環(huán)境等方面。國外的一些報紙在前期免費(fèi)贈閱，等讀者群形成固定閱讀習(xí)慣之后，通過廣告賺取利潤，這就是試圖以低價壟斷市場的競爭策略。

第六個要素是持續(xù)經(jīng)營能力。競爭優(yōu)勢必須能夠持續(xù)一定的時間，不具備可持續(xù)性的優(yōu)勢是沒有意義的。在未來，具有競爭力的優(yōu)勢通常是不可再生的競爭優(yōu)勢，比如，柯達(dá)所擁有的商標(biāo)優(yōu)勢就具有持久力，并且是不可再生的。

第七個要素是模仿力。盡管許多企業(yè)的競爭優(yōu)勢最終都會被復(fù)制，但可以通過各種途徑延遲被模仿的過程。通過一些特殊形式的差異性，例如一種商標(biāo)，或一個特殊的地理位置，或得到專利的保護(hù)，都將延遲被競爭對手模仿的過程。此外，投資障礙也是阻止競爭對手品牌成熟的好辦法。