這個特殊的門店是公司在上海的旗艦店，同時承擔(dān)著員工學(xué)習(xí) 場地的功能，統(tǒng)一超商股份有限公司副總裁蘇嘉麒(Jackie Su)談到，該公司從7-11中國(7-Eleven China)獲得了在這個城市運營7-11便利店的授權(quán)。“我們在祖國大陸面臨的最困難工作，就是學(xué)習(xí) 員工如何迎接顧客。這是我們在臺灣無需任何學(xué)習(xí) 的環(huán)節(jié)……我們認為，迎接顧客是理所當(dāng)然的事情。”他說，“但是，在這里，人們沒有這個習(xí)慣。”蘇嘉麒于1992年在自己的出生地中國臺灣加盟統(tǒng)一超商股份有限公司，他確信，熱情迎客的氣氛，再加上高質(zhì)量的商品，很快就會幫助7-11擊退上海市場激烈競爭的威脅。

　　便利店已經(jīng)成為以中國日益富裕的年輕人為導(dǎo)向的消費者文化的一大特色，同時，從塞滿軟飲料和小吃、只開一個窗口的夫妻店，到利用精良的分析系統(tǒng)讓其貨架擺滿各種食品的現(xiàn)代化食品供應(yīng)商，中國街頭的便利店包羅萬象。咨詢顧問機構(gòu)通亞公司(Access Asia)根據(jù)來自中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(China Chain Store and Franchise Association)的數(shù)據(jù)估算，中國38萬家農(nóng)村和城市便利店的年度總收入達到了4250億元(合620億美元)。

　　上海一路領(lǐng)先，有大約5000家門店為2000萬居民提供服務(wù)。在這個城市中，一個街區(qū)擁有多達三家便利店并不少見，有時候，便利店比鄰而居。當(dāng)?shù)氐倪B鎖店包括好德(All Days)、可的、快客(Quick)和良友(Buddys)。聯(lián)華集團所有的快客便利店規(guī)模最大，擁有1300家門店，在上海便利店的全部銷售收入中占有25％的份額。“從商店的數(shù)量來看，快客充分利用自己與當(dāng)?shù)卣穆?lián)系和關(guān)系，已經(jīng)成為本土企業(yè)中的老大。”總部設(shè)在倫敦的行業(yè)信息提供商星球零售(Planet Retail)的零售分析師邱玉君(音)談到。

　　但是，快客也面臨著亞洲其他強大競爭對手的威脅，特別是全家(Family Mart)，這個企業(yè)已經(jīng)引起了7-11的警惕?，F(xiàn)在，兩個公司的高管團隊都在充分利用在其他海外市場修煉的專業(yè)能力來發(fā)展業(yè)務(wù)，而這些專業(yè)能力有可能成為上海便利店行業(yè)的王牌。

　　全家在上海居于領(lǐng)先地位，2004年，該公司首家便利店開張，現(xiàn)在已擁有400家門店。全家之所以選擇上海啟動自己的戰(zhàn)略有幾個理由：“這個城市在中國擁有最強的購買力，同時，和北京比起來，因為它有很多小巷和小路，所以，上海還是個必須步行的城市。”全家副總裁原田滿義(Mitsuyoshi Harada)說。與北京更寬闊的大道以及出行更依賴私家車的狀況比較起來，上海受歐洲影響的城市布局，使購物者更容易順路在便利店迅速完成購物過程。此外，上海人口密集度很高，并擁有生氣勃勃的購物文化。

　　與此同時，在中國內(nèi)地贏取市場份額的早期嘗試徹底失敗之后，最近，日本的7-11將其在上海的全部特許經(jīng)營權(quán)轉(zhuǎn)讓給了中國臺灣最大的食品集團統(tǒng)一企業(yè)(Uni-President Group)的子公司統(tǒng)一超商股份有限公司。這家日本企業(yè)在中國的戰(zhàn)略最初聚焦于北京，現(xiàn)在在北京擁有92家門店，在附近的天津開設(shè)了兩家門店。然而，7-11在上海的業(yè)務(wù)自2009年啟動之后也正在趕上來，現(xiàn)已擁有54家門店。

　　發(fā)現(xiàn)一種新的模式

　　上海便利店的強大競爭者來自取道中國臺灣的日本并不是巧合，在過去的幾十年里，日本的便利店已經(jīng)在臺灣建立起令人敬畏的業(yè)務(wù)，而臺灣與中國內(nèi)地在文化和語言上則有著很多相似之處。因此，復(fù)制臺灣的戰(zhàn)略是很有道理的。“兩個公司都看到了中國內(nèi)地的巨大機會和寶藏。”原田滿義說。

　　但是，開掘這個寶藏說起來容易做起來難。與日本和中國臺灣相對較小的同質(zhì)化市場不同的是，中國內(nèi)地是個巨大的市場，各個城市消費者的口味和購物模式千差萬別。“將在日本采用的商業(yè)模式帶到中國內(nèi)地來的方式是行不通的。”原田滿義說，兩年前來到上海之前，他在東京的全家總部擔(dān)綱海外事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。“你必須為中國內(nèi)地消費者的生活方式和口味開發(fā)一種商業(yè)模式。”

　　盡管上海的官僚主義和消費者的變化無常讓經(jīng)營困難重重，不過，對外國便利店來說，最大的挑戰(zhàn)則在于聘用和學(xué)習(xí) 員工。目前，勞動力市場是個“買方”市場，對中國日益增加的大批大學(xué)畢業(yè)生而言，工作機會稀缺。蘇嘉麒說：“我們只聘用大學(xué)畢業(yè)生和大專畢業(yè)生，而當(dāng)?shù)氐纳痰陝t聘用年長的婦女。我們有些商店的經(jīng)理曾在美國、歐洲和日本求學(xué)。”

　　但是，7-11和全家這樣的企業(yè)能擺脫依然由國有企業(yè)統(tǒng)御的零售文化的殘余影響嗎?從很大程度上說，上海本土的零售商依然保留著源自此前數(shù)十年短缺和配給時代的商業(yè)文化，那時候，店主對人們的日常生活擁有重要的影響。當(dāng)時，消費者服務(wù)只是旁枝末節(jié)，甚至根本就談不上。

　　而7-11和全家等企業(yè)在學(xué)習(xí) 員工如何對待消費者方面則投入巨大。“從說"感謝光臨我們商店"，到不要把商品扔給顧客，我們必須要教會員工基本的禮貌。”原田滿義在全家的當(dāng)?shù)睾献骰锇椤⑴_灣的食品公司頂新國際集團(Ting Hsin Group)設(shè)在上海市中心的辦事處說。

　　此外，當(dāng)?shù)氐纳痰陜A向于供應(yīng)低質(zhì)量的產(chǎn)品，提供的選擇也很少，而它們的這個缺陷則成了外資所有和管理的公司可以利用的優(yōu)勢。邱玉君介紹說，一家當(dāng)?shù)乇憷甑娜珍N售額一般介于3000元到4000元之間，大約相當(dāng)于全家和另一個外資連鎖店競爭對手羅森便利店(Lawson)一半的水平。

　　1996年，日本第二大便利連鎖店羅森與當(dāng)?shù)亓闶凵倘A聯(lián)集團組建了一個合資企業(yè)，但是，幾年之后，作為擁有70％股份的大股東，羅森減持了股份。原田滿義說，中國政府進行了允許授權(quán)經(jīng)營的變革 之后，公司在2004年開始出現(xiàn)問題。“他們有能力增加商店的數(shù)量和銷售額，但是，他們喪失了良好的服務(wù)和質(zhì)量。”在這個合資企業(yè)中，作為大股東的華聯(lián)現(xiàn)持有51％的股份，并對上海的羅森擁有管理控制權(quán)。目前，在上海的325家羅森門店中，大約70％是授權(quán)經(jīng)營而不是直接管理的。

　　全家的動作則更為謹慎，盡管它在其他市場很熟悉授權(quán)經(jīng)營模式—在中國臺灣，在所有連鎖店中，授權(quán)經(jīng)營的商店占85％，在日本則占90％。“我們不會以降低我們商店的服務(wù)和普遍質(zhì)量為代價來擴張的。” 原田滿義說。不過，他坦承：“如果你想在中國內(nèi)地成為位居第一的便利店，你就必須成功進行授權(quán)經(jīng)營。最困難的工作是管理它們。”現(xiàn)在，全家在上海的便利店有大約40％是授權(quán)經(jīng)營的。

　　通過統(tǒng)一超商股份有限公司，7-11準(zhǔn)備到今年年底將其在上海的門店數(shù)量增加到150個，到2012年年底增加到300個。雖然對擴展充滿渴望，不過，公司同樣也對基于授權(quán)的業(yè)務(wù)運營所面臨的挑戰(zhàn)感到擔(dān)心。“我很清楚，如果我們快速擴大授權(quán)，我們公司就可以掙到大筆的授權(quán)費用。但是，我們還沒有做好在上海開始授權(quán)經(jīng)營的準(zhǔn)備。”蘇嘉麒說。

　　不過，蘇嘉麒也談到，作為小規(guī)模試驗，7-11會讓公司的一些員工成為特許經(jīng)營人。但是，這個過渡過程將會是個謹慎的步驟。“在啟動授權(quán)經(jīng)營之后，要想保持優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和良好的產(chǎn)品質(zhì)量，你必須要有嚴密的控制措施和詳盡的協(xié)議，以便讓特許經(jīng)營人信守規(guī)則，并允許我們繼續(xù)實施監(jiān)督。”他說。

　　與臺灣的聯(lián)系

　　就像服務(wù)業(yè)的其他領(lǐng)域一樣，在中國運營的外國便利店，同樣也從他們的臺灣子公司那里學(xué)到了很多東西。原田滿義將全家業(yè)務(wù)的興旺歸功于他們的臺灣員工—歸功于他們自如應(yīng)對中國文化和英語文化的能力以及他們在臺灣取得的成功。7-11是中國臺灣最大的便利連鎖店，擁有4800家門店和30年的經(jīng)驗，公司將其14位臺灣員工引入了上海。其中，有7人是公司的最佳經(jīng)理。“這些臺灣商店經(jīng)理與上海當(dāng)?shù)厣痰甑膯T工和經(jīng)理并肩而立，通過展示所有的細節(jié)—從如何迎接顧客，到如何保持存貨—來學(xué)習(xí) 他們。”蘇嘉麒說。

　　或許，從與臺灣的聯(lián)系中獲得的最強大優(yōu)勢，就是食品公司帶給零售商店的關(guān)系了。供應(yīng)商就是它們的生命線。舉例來說，全家的合作伙伴頂新國際集團就擁有著名的方便面和飲料品牌康師傅。“對全家在中國臺灣和中國內(nèi)地的成功而言，頂新國際集團的作用非常重要，因為該公司能幫助我們找到供應(yīng)品，而且是便利店的現(xiàn)成供應(yīng)鏈。”星球零售的分析師邱玉君說。臺灣全家是公司的少數(shù)股東，在人力資源方面為公司提供幫助。小股東、在中國擁有廣泛聯(lián)系的日本貿(mào)易公司伊藤忠商事(Itochu)幫助公司配送和供應(yīng)速成食品。

　　同樣，7-11在上海仰賴統(tǒng)一企業(yè)，該公司在中國內(nèi)地擁有24家飲料和方便面工廠，并擁有另外10家食品廠。(統(tǒng)一超商股份有限公司在上海還經(jīng)營星巴克咖啡(Starbucks)和美仕唐納滋店(Mister Donut)。)

　　7-11和全家有30％以上的收入來自“中食”(Nakashoku)，也就是盒裝午餐，制作優(yōu)質(zhì)的午餐并能及時供應(yīng)是至關(guān)重要的—對白領(lǐng)來說，便利店的午餐已經(jīng)成了主要選擇，他們想吃到不太貴，而且質(zhì)量比騎自行車販賣的午飯更好的午餐。

　　蘇嘉麒說，盡管有這些相似性，不過7-11在上海的戰(zhàn)略與其競爭對手依然有著顯著的不同。7-11每間商店的面積至少有120平方米，是當(dāng)?shù)仄渌憷甑拇蠹s兩倍(全家的商店面積大約為100平方米)。商店的正面至少有8米寬，從街上看上去，商店既明亮又寬敞。蘇嘉麒認為，謹慎選擇地點和布局與優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的組合，對商店的銷售額同樣很重要。“我們商店的日銷售額是全家的兩倍，是羅森店的2.5倍，是當(dāng)?shù)剡B鎖便利店的3倍。”蘇嘉麒說。

　　為應(yīng)對全家頗受歡迎的“關(guān)東煮”(Oden)—日本風(fēng)味的煮制魚丸串—7-11也提供由店內(nèi)廚師準(zhǔn)備的熱餐。上海的所有7-11店均設(shè)有名為“城市咖啡”(City Café)的咖啡店，這個從臺灣移植過來的服務(wù)提供外賣咖啡和茶飲，價格為星巴克價格的一半。全家也有一些類似的店面。

　　蘇嘉麒的近期目標(biāo)是到2012年實現(xiàn)盈利。在更長的時期里，統(tǒng)一超商股份有限公司希望圍繞上海進一步擴張。它在上海地區(qū)運營7-11便利店，而香港的7-11便利店則是由香港牛奶公司(Dairy Farm)運營的，目前，該公司在香港擁有大約950家門店，在澳門和廣州分別擁有40家和116家商店。10月，7-11日本宣布將建立一個獨資公司—7-11成都公司，并計劃于春季在這個西部城市開設(shè)門店。

　　同樣，全家也準(zhǔn)備在中國擴張。不過，原田滿義說，公司尚沒有確定擴張戰(zhàn)略。東京總部的總裁Junji Ueda曾說過，全家的目標(biāo)是到2015年擁有4500家門店，到2019年門店的數(shù)量達到兩萬家?，F(xiàn)在，該公司在上海擁有400家門店，在蘇州和廣州分別擁有31家和80家門店。“有很多城市我們都想進，但是，我們還沒有確定進入什么地方。”原田滿義說。

　　因為現(xiàn)在上海已經(jīng)擁有5000家便利店，所以，上述的這個目標(biāo)都有一個假設(shè)：這個市場會有巨大的增長，同時，本地的便利店運營商會逐漸喪失市場份額。蘇嘉麒確信，這種“達爾文式”的變化是不可避免的。“那些提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)和優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品組合的商店，將會取代那些傳統(tǒng)的當(dāng)?shù)乇憷辍?rdquo;他預(yù)測說，“上海的便利店將會發(fā)生一場"自然選擇"。”