一、國(guó)企集團(tuán)管控問(wèn)題根源
華彩咨詢專家認(rèn)為，引起國(guó)有企業(yè)集團(tuán)管控問(wèn)題的根源在于以下幾個(gè)方面。
1．企業(yè)的管理模式依然停留在單體公司的管理層次
2. 集團(tuán)管控平臺(tái)的缺失
集團(tuán)的管控平臺(tái)包括公司治理體系，集團(tuán)戰(zhàn)略，組織體系整合，以及由此形成的管控模式。
（1）公司治理體系
眾所周知，公司治理是企業(yè)最根源的層面，相當(dāng)于企業(yè)生命的DNA，企業(yè)所有的管理體系、業(yè)務(wù)體系、權(quán)利體系、利益體系全部是公司治理這個(gè)大樹(shù)之根上長(zhǎng)出的枝離葉蔓。同時(shí)治理管控也是集團(tuán)管控中最為重要的環(huán)節(jié)之一
（2）集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃
集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃要關(guān)注最重要三件大事：投資組合、產(chǎn)業(yè)組合和橫向戰(zhàn)略，而這三件事單體戰(zhàn)略規(guī)劃不需考慮或沒(méi)那么重要。
（3）公司組織體系
公司組織架構(gòu)的形式有如下選擇：直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制、子公司制、及多中心網(wǎng)絡(luò)式。無(wú)論何種形式，運(yùn)作的核心都在于在橫向戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，通過(guò)識(shí)別和管理關(guān)聯(lián)關(guān)系，使下屬各個(gè)職能部門(mén)獲取協(xié)同效應(yīng)，增加競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
（4）管控模式
所謂的管控模式是指集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)基于集分權(quán)程度不同而形成的管控策略。集團(tuán)功能定位決定管控模式，管控模式必須與集團(tuán)功能定位相適應(yīng)，這是管控模式設(shè)計(jì)的鐵則。
管控模式的選擇一般基于以下三點(diǎn)考慮：
1、 戰(zhàn)略地位。現(xiàn)階段子公司在公司戰(zhàn)略中所處的地位，一般分為戰(zhàn)略核心、戰(zhàn)略重點(diǎn)和戰(zhàn)略從屬三種戰(zhàn)略地位；
2、 發(fā)展階段?，F(xiàn)階段子公司所處的發(fā)展階段，主要分為：起步階段、成長(zhǎng)階段和成熟階段；
3、 資源相關(guān)度。現(xiàn)階段子公司與集團(tuán)掌控的資金、人才、設(shè)備、品牌、客戶資源等各種資源的相關(guān)程度。
     如果無(wú)法選擇適合的管控模式，那么集團(tuán)管控就失去最基礎(chǔ)的平臺(tái)。

二、大型國(guó)企集團(tuán)管控的新探索
（1）國(guó)有企業(yè)發(fā)展變革 要求解決集團(tuán)管控問(wèn)題
我國(guó)大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)是在由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌的環(huán)境下由政府出面組建起來(lái)的，集團(tuán)組建起來(lái)后是按國(guó)家計(jì)劃、政府指令運(yùn)行的。以國(guó)有企業(yè)為主的企業(yè)集團(tuán)存在著對(duì)政府部門(mén)的依存關(guān)系，集團(tuán)的管理體制和治理結(jié)構(gòu)具有明顯的行政化特征。
對(duì)于國(guó)資委來(lái)說(shuō)，在其極力打造的“國(guó)資委-集團(tuán)公司-子公司”國(guó)資監(jiān)管體系中，集團(tuán)公司有著非常特殊的“承上啟下”的關(guān)鍵作用，國(guó)資委通過(guò)履行在集團(tuán)公司中的出資人代表身份，達(dá)到對(duì)央企的監(jiān)管；而集團(tuán)公司則通過(guò)對(duì)旗下子公司行使出資人代表的資格，達(dá)到對(duì)旗下子公司的監(jiān)管作用，從而完成國(guó)資委對(duì)整個(gè)國(guó)企監(jiān)管的完整性。
對(duì)于國(guó)有企業(yè)集團(tuán)管控的發(fā)展要求，國(guó)資委副主任邵寧有以下觀點(diǎn)：集團(tuán)管控力的問(wèn)題，已經(jīng)不僅僅是一個(gè)管理問(wèn)題，而是一個(gè)國(guó)資組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題。
 （2）國(guó)資委積極探索國(guó)有企業(yè)母子管控問(wèn)題的解決
在央企集團(tuán)管控的途徑方面，國(guó)資委也為旗下眾多弱勢(shì)集體企業(yè)提供了政策性建議在組織經(jīng)驗(yàn)推廣會(huì)的同時(shí)，國(guó)資委高層也在傳達(dá)央企在解決集團(tuán)管控難題上應(yīng)該采取的措施。“集團(tuán)公司應(yīng)該成為三大職能的管控中心：重大問(wèn)題決策中心，資產(chǎn)財(cái)務(wù)管理中心，人力資源配置中心，實(shí)現(xiàn)管戰(zhàn)略，管財(cái)務(wù)，管人事。”邵寧說(shuō)。同時(shí)邵寧認(rèn)為，要實(shí)現(xiàn)真正有效的管控集團(tuán)，采取的措施都差不多，比如扁平化，減少層級(jí)等等。
國(guó)資委副主任邵寧透露，推進(jìn)央企內(nèi)部重組整合，提高集團(tuán)管控力，將是今后數(shù)年國(guó)資委推進(jìn)企業(yè)變革 的一項(xiàng)重點(diǎn)工作。
邵寧表示：根據(jù)一些央企的經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)要提高集團(tuán)管控力，需要建立七大制度：一要減少管理層次，實(shí)現(xiàn)扁平式管理，管理幅度要小而有效；二是要內(nèi)審，保證內(nèi)部透明度；三是要建立財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)控制制度，最好能集中控制；四是要防范投資風(fēng)險(xiǎn)，建立投資的授權(quán)體系及決策程序；五是要防范法律風(fēng)險(xiǎn)，法務(wù)人員要盡可能多地介入到企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)中；六是要建立目標(biāo)、考核、薪酬掛鉤的制度；七是要真正履行出資人職權(quán)。
（3）國(guó)內(nèi)集團(tuán)管控專家華彩咨詢?cè)诮?jīng)過(guò)多年的集團(tuán)管控咨詢經(jīng)驗(yàn)積累之后，也摸索出一套解決集團(tuán)管控的體系——復(fù)合式集團(tuán)管控體系

管控的核心框架是治理+控制+宏觀管理
管控體系建設(shè)的核心是：
1. 強(qiáng)勢(shì)總部建設(shè)
2. 對(duì)不同板塊的管控重點(diǎn)的判斷
3. 對(duì)子集團(tuán)（公司）控制體系
4. 戰(zhàn)略績(jī)效管理
5. 審計(jì)稽核體系

三、國(guó)企集團(tuán)管控的解決思路
國(guó)內(nèi)集團(tuán)管控專家華彩咨詢?cè)诮?jīng)過(guò)多年的集團(tuán)管控咨詢經(jīng)驗(yàn)積累之后，提出了對(duì)國(guó)企集團(tuán)管控的解決思路。
1．解決的框架
（1）強(qiáng)化對(duì)子公司的控制，主要是通過(guò)人事控制來(lái)越過(guò)法律上的治理結(jié)構(gòu)障礙
1、集團(tuán)公司董事長(zhǎng)不擔(dān)任子公司董事長(zhǎng)，子公司董事長(zhǎng)由其它合適的人擔(dān)任；
2、子公司董事會(huì)中大多數(shù)董事為集團(tuán)公司派出；
3、子公司高管和財(cái)務(wù)總監(jiān)由集團(tuán)公司派出，董事長(zhǎng)不兼任總經(jīng)理；
4、通過(guò)控制董事會(huì)和高管層、關(guān)鍵財(cái)務(wù)人員來(lái)控制子公司。
   （2）強(qiáng)化集團(tuán)控制力，推進(jìn)內(nèi)部重組整合，促進(jìn)資源優(yōu)化配置
       1、現(xiàn)金流監(jiān)控是重點(diǎn)
2、完善審計(jì)監(jiān)督體系，加強(qiáng)績(jī)效審計(jì)和風(fēng)險(xiǎn)管理
3、加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控，推進(jìn)財(cái)務(wù)管理信息化
4、加強(qiáng)投資管控，防范投資風(fēng)險(xiǎn)
5、強(qiáng)化績(jī)效管控，構(gòu)建“目標(biāo)責(zé)任—監(jiān)管審計(jì)—考核獎(jiǎng)懲”三位一體的評(píng)價(jià)管理體系
6、加強(qiáng)集團(tuán)管理控制，依法行使出資人權(quán)利
7、減少管理幅度和層次，促使組織機(jī)構(gòu)扁平
 （3）對(duì)公司高級(jí)管理者監(jiān)督體系的設(shè)計(jì)
中國(guó)公司監(jiān)督制度的主要問(wèn)題是機(jī)制不健全，因此我們應(yīng)把主要精力放在完善各種
制度上，借鑒國(guó)外的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，為監(jiān)督提供一個(gè)良好的平臺(tái)。華彩咨詢專家認(rèn)為公司的
監(jiān)督體系應(yīng)從內(nèi)部監(jiān)督和外部監(jiān)督兩個(gè)方面人手，其中內(nèi)部監(jiān)督是基礎(chǔ)，是關(guān)鍵，外部監(jiān)督是保障。同時(shí)融資結(jié)構(gòu)是構(gòu)建公司高層管理者監(jiān)督模式的基礎(chǔ)，有什么樣的融資結(jié)構(gòu)就會(huì)有什么樣的公司監(jiān)督模式。
企業(yè)集團(tuán)需要加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)督，包括完善監(jiān)事會(huì)的職能、結(jié)構(gòu)，確保監(jiān)事會(huì)獨(dú)立行使
監(jiān)督職能；另外，需要引入并購(gòu)機(jī)制；還有就需要完善公司內(nèi)部職工民主權(quán)益組織，充
分發(fā)揮職工對(duì)公司發(fā)展和管理的知情權(quán)和參與權(quán)，加大對(duì)管理層的監(jiān)督力度。
2．具體的操作
  （1）完善公司治理
公司治理一組規(guī)范公司相關(guān)各方的責(zé)權(quán)利的制度計(jì)劃 ，是現(xiàn)代企業(yè)中最重要的制度
架構(gòu)，它包括公司經(jīng)理層、董事會(huì)、股東和其他利害相關(guān)者之間的一整套關(guān)系。通過(guò)這個(gè)架構(gòu)，公司的目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的手段得以確定。公司治理機(jī)制是現(xiàn)代企業(yè)制度中最重要的架構(gòu)。
公司治理是一個(gè)動(dòng)態(tài)平衡的過(guò)程。它包括
1、 股東與董事會(huì)之間的授權(quán)平衡；
2、 董事會(huì)與經(jīng)營(yíng)層之間的權(quán)利平衡；
3、 短期管理與長(zhǎng)期管理之間的平衡；
4、 短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)之間的平衡。
華彩咨詢專家認(rèn)為一個(gè)的良好公司治理體系需要滿足以下六點(diǎn)：
1、 股東、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的職責(zé)和權(quán)限有清晰的界定；
2、 股東通過(guò)總公司董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)對(duì)總公司高級(jí)管理層有足夠的監(jiān)控能力；
3、 董事會(huì)能有效的發(fā)現(xiàn)公司問(wèn)題并上報(bào)股東會(huì)，監(jiān)事會(huì)對(duì)董事會(huì)及公司經(jīng)理層進(jìn)行有效地監(jiān)督；
4、 符合國(guó)家的法律法規(guī)要求，制約的公司治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部組織架構(gòu)；
5、 能夠?qū)λ贫ǖ母黜?xiàng)規(guī)章制度進(jìn)行相應(yīng)管理；
6、 能夠及時(shí)、充分地進(jìn)行重要信息的報(bào)告。
完善公司治理的方法：
1、 完善公司治理需要建立人力資本的價(jià)值評(píng)價(jià)和實(shí)現(xiàn)機(jī)制。這包括建立對(duì)技術(shù)資
本和管理資本的評(píng)價(jià)體系以及建立對(duì)技術(shù)資本和管理資本的價(jià)值實(shí)現(xiàn)機(jī)制建立崗位評(píng)價(jià)
制度。
2、完善公司治理需要完善董事會(huì)的結(jié)構(gòu)和監(jiān)控，實(shí)現(xiàn)董事薪酬與管理層脫離。
3、完善公司治理還需要實(shí)現(xiàn)股權(quán)治理方式的協(xié)調(diào)變動(dòng)，也就是合理解決期權(quán)、期
股問(wèn)題，以及建立人力資本補(bǔ)償制度，包括過(guò)錯(cuò)補(bǔ)償與追索、績(jī)效追加。
（2）改進(jìn)管控能力
管控能力，是母公司管理子公司的能力和控制子公司的能力。集團(tuán)企業(yè)的管理能力，
是戰(zhàn)略執(zhí)行、資源平衡和利益協(xié)調(diào)能力，是集團(tuán)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)調(diào)整并最終實(shí)現(xiàn)部署的基本保
障力量。增強(qiáng)集團(tuán)公司控制力是企業(yè)集中資源做強(qiáng)做大主業(yè)的重要措施，也是企業(yè)加強(qiáng)
管理、規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的必然要求。
加強(qiáng)管控能力的方法：集團(tuán)公司提高管控力必須要走好主業(yè)選擇、重組和整合以及
清理退出這三步。主業(yè)選擇要?jiǎng)澐謽I(yè)務(wù)板塊。注意符合企業(yè)實(shí)際；符合中央企業(yè)的身份，
規(guī)模不大、層次不高最好不要進(jìn)入；有足夠的發(fā)展空間，門(mén)檻高，要發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。
重組和整合要打破原有的企業(yè)邊界，進(jìn)行資源重組，消除集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)的互相競(jìng)爭(zhēng)，重
組的深度越大，效果越好。而清理退出則是要退出非主業(yè)、困難企業(yè)以及三級(jí)以下的子
公司。
在此基礎(chǔ)上，建立集團(tuán)管控體系，主要包括７項(xiàng)內(nèi)容：
1、 減少管理層次；
2、 加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)；
3、 建立財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)集中控制制度；
4、 防范投資風(fēng)險(xiǎn)；
5、 防范法律風(fēng)險(xiǎn)；
6、 建立目標(biāo)考核獎(jiǎng)懲體系；
7、 做好集團(tuán)體系建設(shè)。
（3）加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制能力
企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，不可避免會(huì)遇到各種風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)控制要求單位樹(shù)立風(fēng)險(xiǎn)意
識(shí)，針對(duì)各個(gè)風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)，建立有效的風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)，通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)
評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告等措施，對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面防范和控制。    
        企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估主要內(nèi)容有：
1、 籌資風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，如企業(yè)財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)的確定、籌資結(jié)構(gòu)的計(jì)劃 、籌資幣種金額及期
限的制定、籌資成本的估算和籌資的償還計(jì)劃等都應(yīng)事先評(píng)估、事中監(jiān)督、事后考核。
2、 投資風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，企業(yè)對(duì)各種債權(quán)投資和股權(quán)投資都要作可行性研究并根據(jù)項(xiàng)目
和金額大小確定審批權(quán)限，對(duì)投資過(guò)程中可能出現(xiàn)的負(fù)面因素應(yīng)制定應(yīng)對(duì)預(yù)案。
3、 信用風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，企業(yè)應(yīng)制定客戶信用評(píng)估指標(biāo)體系，確定信用授予標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)定
客戶信用審批程序，進(jìn)行信用實(shí)施中的實(shí)時(shí)跟蹤。信用活動(dòng)規(guī)模大的企業(yè)，可建立獨(dú)立
信用部門(mén)，管理信用活動(dòng)、控制信用風(fēng)險(xiǎn)。
4、 合同風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，企業(yè)就建立合同起草、審批、簽訂、履行監(jiān)督和違約時(shí)采取應(yīng)
對(duì)措施的控制科學(xué)試驗(yàn)，必要時(shí)可聘請(qǐng)律師參與。
風(fēng)險(xiǎn)防范控制是企業(yè)一項(xiàng)基礎(chǔ)性和經(jīng)常性的工作，企業(yè)必要時(shí)可設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估部門(mén)或崗位，專門(mén)負(fù)責(zé)有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、規(guī)避和控制。
3．集團(tuán)管控的預(yù)期結(jié)果
   （1）強(qiáng)化集團(tuán)的內(nèi)部管理機(jī)制
在組建母子關(guān)系體制過(guò)程中，應(yīng)著重從建立良好的集團(tuán)關(guān)系入手，澄清幾個(gè)基本認(rèn)
識(shí)，達(dá)成雙方的共識(shí)，從而才可能使集團(tuán)均處于良好的和諧運(yùn)行狀態(tài)之中。
1、 樹(shù)立和諧共處的良好緊張觀念。一方面，采用集團(tuán)結(jié)構(gòu)，帶來(lái)了投資與經(jīng)營(yíng)的
分離，所以作為集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)與身體一樣，需要有清醒的頭腦，應(yīng)該能夠?qū)⑵浞结樏鞔_地
傳達(dá)給子公司，這樣整個(gè)系統(tǒng)才可能處于和諧狀態(tài)。另一方面，母公司與子公司之間的關(guān)系不是對(duì)立關(guān)系而應(yīng)該是良好意義上的緊張關(guān)系，雙方在監(jiān)督與平衡下進(jìn)行合作，從而可能產(chǎn)生良好的效果。母公司保持投資者的姿態(tài)，子公司作為經(jīng)營(yíng)執(zhí)行者保持與母公司的良好緊張狀態(tài)是很重要的。
2、 完善集團(tuán)的協(xié)調(diào)機(jī)制，形成一體化之路。主要可以從以下幾方面進(jìn)行工作：
1） 加強(qiáng)思想溝通，增進(jìn)相互的了解；
2） 加強(qiáng)信息交流，了解新技術(shù)新方式的信息，不落后于社會(huì)變化；
3） 注重集團(tuán)內(nèi)部的信息交流；
4） 了解其他公司的情況
3、 建立良好的信任關(guān)系。
通過(guò)以上三方面的努力可以使子公司提高對(duì)母公司經(jīng)營(yíng)方略的采用意識(shí)，并重新認(rèn)
識(shí)作為集團(tuán)一員的價(jià)值，從而有利于培養(yǎng)一體化的意識(shí)。
（2）強(qiáng)化集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
1、人員優(yōu)勢(shì)，可以培養(yǎng)出真正的經(jīng)營(yíng)者。
2、資金優(yōu)勢(shì)。
1）母公司可以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)或降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。一方面，采用集團(tuán)結(jié)構(gòu)，由于母公司只對(duì)按其所控股權(quán)對(duì)子公司承擔(dān)有限的責(zé)任。另一方面，在現(xiàn)有的公司中，可能大量存在因?yàn)楹ε嘛L(fēng)險(xiǎn)而不下決心進(jìn)行經(jīng)營(yíng)而最終不能獲得成功的例子。
2）容易進(jìn)行資產(chǎn)交易。由于公司是通過(guò)擁有一定量的股權(quán)對(duì)子公司進(jìn)行控制，所以通過(guò)股權(quán)的轉(zhuǎn)讓可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的買賣活動(dòng)。
3）可產(chǎn)生資金放大效應(yīng)。從形式上看，要控制一個(gè)公司，至少要掌握其股票的50%以上，但由于股票持有人分散，并且買少量股票者居多。因此，母公司通常只要掌握某一公司股票的30－40%’(甚至5-10%)就能控制一個(gè)公司，并能操縱其經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。這樣母公司就可以以較少的股份控制眾多的企業(yè)，按照自己的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略發(fā)展，從而產(chǎn)生資金放大效應(yīng)。
4）子公司有時(shí)可以使用母公司的信用，通過(guò)母公司來(lái)籌措資金。
5）子公司可以使用自己的信用，獨(dú)立籌集資金。子公司是獨(dú)立的法人，是“公司內(nèi)的公司”，是利潤(rùn)管理的徹底分權(quán)化的單位，有獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)管理機(jī)構(gòu)，并獨(dú)自負(fù)有利潤(rùn)責(zé)任，擁有較大自主經(jīng)營(yíng)、自我發(fā)展的權(quán)力。
3、其他優(yōu)勢(shì)
可以有效地采用新科學(xué)技術(shù)，在采用新科學(xué)技術(shù)的過(guò)程中常常伴有風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)較大的事業(yè)可以采取首先讓子公司擔(dān)當(dāng)?shù)淖龇?，同時(shí)工作的多樣化會(huì)創(chuàng)造出新的事業(yè)。
集團(tuán)內(nèi)的骨干企業(yè)可以提高集團(tuán)的整體形象，提高母公司的知名度和活力。
能發(fā)揮自主經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)，迅速做出決策，而不至于由于受程序等的制約而延誤時(shí)機(jī)。
是防止企業(yè)兼并的手段。成為大企業(yè)或集團(tuán)的子公司，是保護(hù)自己免遭大企業(yè)吞并的有效措施。既能保證一定的獨(dú)立性，又有較為穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。