被詬病的“模仿”戰(zhàn)略

    坊間有一句話調(diào)侃騰訊的“模仿”戰(zhàn)略，“一直在模仿，從未被超越”，也有人戲稱是：“走別人的路，讓別人無路可走”。在國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)繼續(xù)被標(biāo)以“公敵”色彩，騰訊已堅(jiān)持?jǐn)?shù)年的“模仿”戰(zhàn)略頻遭業(yè)內(nèi)詬病。

    但簡單用模仿戰(zhàn)略來描述騰訊，是不客觀的。實(shí)際上從PC客戶端、桌面Web應(yīng)用，到手機(jī)APP軟件，騰訊在各個產(chǎn)品線上的發(fā)展戰(zhàn)略不僅僅是“模仿”，而是遵循著“模仿、跟隨、趕越、壟斷”的節(jié)奏進(jìn)行演進(jìn)。

    “模仿”是產(chǎn)品基本克隆對手，緊咬對方的商業(yè)演進(jìn)路線，貼身追逐，即使自己不賺錢，但也要鉗制對手發(fā)展的速度；“趕超”則是充分結(jié)合自己在客戶端的優(yōu)勢，在長期的市場角逐中慢慢蠶食對方的份額，或者在關(guān)鍵時期，對相應(yīng)產(chǎn)品進(jìn)行二次創(chuàng)新，通過和對方劇烈碰撞從而鯨吞市場。“壟斷”則是騰訊完全主導(dǎo)這個市場，自己制定規(guī)則。

    依靠這個策略，騰訊在IM、網(wǎng)游、門戶、郵箱都取得不俗的成績。

    而去年11月的3Q大戰(zhàn)，卻強(qiáng)迫騰訊去反思，這個發(fā)展戰(zhàn)略有無其弊病，勝利者在一直勝利之后，是否會在將來的某一天將自己推入萬劫不復(fù)的境地，像昔日的AT&T被大卸八塊，還是像今天的微軟，繁榮但卻走不出自己帝國的泥潭？

    根據(jù)目前的騰訊現(xiàn)狀來看，騰訊要突破“模仿”戰(zhàn)略的桎梏，進(jìn)而發(fā)展到“模仿”、“開放”和“創(chuàng)投”戰(zhàn)略并舉。

    加強(qiáng)二次創(chuàng)新

    什么樣的領(lǐng)域適合騰訊堅(jiān)持模仿？

    軟件功能、商業(yè)模式都已經(jīng)相對穩(wěn)定的成熟性產(chǎn)品、有廣泛影響力的基礎(chǔ)性產(chǎn)品，都比較適合騰訊采用原有的模仿策略。比如郵箱和搜索，這兩個產(chǎn)品是互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)性的產(chǎn)品，經(jīng)過這些年的發(fā)展，其產(chǎn)品的外資展現(xiàn)、內(nèi)在服務(wù)和商業(yè)模式均已基本成熟，而且作為互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)性產(chǎn)品，目前由網(wǎng)易和百度分別把持國內(nèi)頭把交椅。這樣的產(chǎn)品，騰訊就應(yīng)該采用模仿策略，緊跟對手，鉗制對手發(fā)展，一邊依賴自己客戶端優(yōu)勢，蠶食對手，一邊等待對手出錯，伺機(jī)搶道超越。

    在這一類產(chǎn)品領(lǐng)域，產(chǎn)品本身的創(chuàng)新已經(jīng)放緩，企業(yè)在該領(lǐng)域之間的相互競爭主要是互聯(lián)網(wǎng)存量用戶的競爭，這時候，騰訊通過和IM結(jié)合，模仿一個成熟產(chǎn)品給用戶，主要力量則花在用戶推廣上。而客戶體驗(yàn)以及產(chǎn)品推廣恰巧是騰訊最大的優(yōu)勢，尤其是騰訊可以利用自己在年輕用戶群中的影響力，吸引這一部分的增量用戶，日積月累，通過陪時間慢跑而成功取得市場領(lǐng)先地位。

    對于中國互聯(lián)網(wǎng)而言，模仿是普遍存在的，不管是巨頭還是小型創(chuàng)業(yè)者，真正的獨(dú)立創(chuàng)新非常有限，如果僅僅用模仿這個大棒來衡量中國互聯(lián)網(wǎng)，大概不管是大魚還是小蝦無一幸免，騰訊大可不必忌諱“模仿”，忌諱的只有“模仿”沒有二次創(chuàng)新，沒有模仿之外的其他發(fā)展戰(zhàn)略。

    勇于“開放”

    但對于非成熟，卻屬于互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)性產(chǎn)品的，騰訊應(yīng)采用“開放”戰(zhàn)略。

    由于非成熟的基礎(chǔ)性產(chǎn)品，正處于急劇發(fā)展的階段，其發(fā)展演進(jìn)路線并不明朗，簡單模仿，往往陷入故步自封的局面。比如微博，源于推特，但即使在美國，推特在高速增長之余，依然還未尋找到穩(wěn)定的商業(yè)模式，其產(chǎn)品承載也亟待進(jìn)一步突破。

    這時，騰訊就一定要摒棄原有的“模仿”策略，勇于“開放”，結(jié)合自己在IM的客戶端的絕對優(yōu)勢，引入巨量的第三方公司，在產(chǎn)品附加功能上創(chuàng)新嘗試，將自己的基礎(chǔ)產(chǎn)品打造成基礎(chǔ)平臺，真正將自己變成互聯(lián)網(wǎng)的“水電煤”，構(gòu)建一個騰訊生態(tài)園，讓大量的第三方公司依附于其上，互相競爭，頻繁試錯，替這個生態(tài)園摸索出最具活力的發(fā)展路線圖，也促使這個基礎(chǔ)性產(chǎn)品在更短的時間發(fā)展成為成熟穩(wěn)定的產(chǎn)品。

    但騰訊目前在“開放”領(lǐng)域做得并不理想。以微博為例，新浪已經(jīng)搶先一步走向開放，借助智能手機(jī)，已經(jīng)有大量的第三方創(chuàng)業(yè)公司正在利用新浪微博提供的開放接口來打造自己的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)夢想。

    借助大量第三方公司的努力，新浪微博已經(jīng)儼然成為中國互聯(lián)網(wǎng)第四個基礎(chǔ)性平臺（前3個平臺是騰訊的IM、阿里巴巴集團(tuán)的商業(yè)平臺和百度的搜索平臺），而這第四個平臺在某些領(lǐng)域和騰訊的IM似有重合，甚至將來很可能成為騰訊最大的敵人。

    對于騰訊而言，少賺一點(diǎn)第三方公司的錢是次要的，失去對這個平臺的控制，讓“騰訊生態(tài)園”變成“新浪生態(tài)園”那才是災(zāi)難。

    敢于“創(chuàng)投”

    而對于絕大多數(shù)的非基礎(chǔ)性產(chǎn)品，或者還處于萌芽狀態(tài)的新產(chǎn)品，騰訊無論是采用“模仿”或者“開放”都不能應(yīng)對。

    對于萌芽狀態(tài)的產(chǎn)品，其軟件功能、商業(yè)模式均未定型，騰訊基本上難以簡單模仿。

    比如騰訊的滔滔，模仿的是推特，已經(jīng)算是相對成形的產(chǎn)品，但騰訊自己把玩了一陣后卻無從突破，最后看著新浪在引入名人效應(yīng)、媒體效應(yīng)后才恍然大悟。這時，只能將滔滔歸并到空間，另起爐灶重建自己的騰訊微博，錯失先機(jī)。

    另外一種是非基礎(chǔ)性產(chǎn)品，比如小型游戲，騰訊如果對這樣的游戲也不放過，其結(jié)果只能是導(dǎo)致所有第三方公司徹底斷絕自己附在騰訊身上發(fā)展的可能性，那么騰訊生態(tài)園就是一座騰訊私家花園。

    就像現(xiàn)在智能手機(jī)上的游戲“憤怒的小鳥”一樣，如果蘋果在游戲里面也采用模仿戰(zhàn)略，山寨一個“憤怒的蘋果”，結(jié)果會是什么樣？只能讓所有的第三方公司迅速游離開這個平臺。

    所以，對于萌芽狀態(tài)的產(chǎn)品，或者非基礎(chǔ)性的附件產(chǎn)品，騰訊大可用更具領(lǐng)袖胸懷的企業(yè)策略：“風(fēng)投”。組建風(fēng)險投資公司，投資那些處于萌芽狀態(tài)的公司，甚至鼓勵自己的員工離職進(jìn)行創(chuàng)業(yè)。

    美國的實(shí)踐證明，最前沿的創(chuàng)新往往不是來自于巨人公司。在硅谷，僅僅15年時間，已經(jīng)上演了無數(shù)個小型公司依靠創(chuàng)新以驚人速度進(jìn)化為巨人的案例，而巨人公司往往長于收購，獨(dú)創(chuàng)性的創(chuàng)新難以在一個穩(wěn)定的、害怕風(fēng)險、流程規(guī)范的巨型公司里面產(chǎn)生。比如雅虎和微軟，在成就輝煌后雖然在不停賺錢，但離創(chuàng)新越來越遠(yuǎn)，只能眼睜睜地看著一個個車庫公司由弱變強(qiáng)，開始威脅自己的傳統(tǒng)地位。

    騰訊也一樣，即使成為世界互聯(lián)網(wǎng)公司市值第三，但在創(chuàng)新上遲遲難以交出令人滿意的成績。既然無法拿出開拓者的氣魄，倒不如成為開拓者們的金主和東家，用自己在互聯(lián)網(wǎng)上的積累，用現(xiàn)金、用流量和影響力來扶持那些在車庫或地下室里的未來之星，讓這些創(chuàng)業(yè)者替騰訊開辟未知世界的疆土。

    既然無法拿出開拓者的氣魄，倒不如成為開拓者們的金主和東家，讓這些創(chuàng)業(yè)者替騰訊開辟未知世界的疆土。