做教練的一點(diǎn)好處就是，幾百名經(jīng)理人能與我無拘束地分享他們?cè)谑聵I(yè)和領(lǐng)導(dǎo)上遇到的各種困難。不僅讓我了解經(jīng)營一個(gè)組織有多不容易，也讓我看到，他們是如何適應(yīng)——或不適應(yīng)——不斷變化的組織結(jié)構(gòu)的。

過去三年間，會(huì)議主題都是關(guān)于全球化和經(jīng)濟(jì)危機(jī)如何迫使組織重新思考戰(zhàn)略、改變運(yùn)營方式。從我所搜集的信息來看，會(huì)議大都沒有成效，只是把焦點(diǎn)從市場轉(zhuǎn)向產(chǎn)品或競爭對(duì)手，而不是看清大勢。最終結(jié)果是倡議零散的變革，而不是考慮整個(gè)組織設(shè)計(jì)。

我很少遇到這樣的領(lǐng)導(dǎo)者，他們提倡并利用大規(guī)模的組織再設(shè)計(jì)來支持員工和業(yè)務(wù)。當(dāng)組織戰(zhàn)略發(fā)生變化，結(jié)構(gòu)、角色以及職能必須隨新目標(biāo)而調(diào)整。但事實(shí)往往不是這樣，結(jié)果是責(zé)任沒有受到重視、人員配備不當(dāng)，員工——甚至是職能——之間起沖突。

而我經(jīng)?？吹降闹皇墙M織里部分傳統(tǒng)的等級(jí)制度扁平化，或是拓寬成矩陣結(jié)構(gòu)。但原先的等級(jí)制度仍然保留在“新”結(jié)構(gòu)中，這不僅影響有效性，而且會(huì)讓員工感到困惑。更糟的是，組織幾乎不讓員工弄清楚該如何在新結(jié)構(gòu)里運(yùn)營，這也影響到效率。

許多客戶告訴我，他們發(fā)現(xiàn)在不合時(shí)宜或功能失常的結(jié)構(gòu)中工作越來越困難。我也感覺到，組織要么不重視組織設(shè)計(jì)的重要性，要么就是不知道應(yīng)該怎么做。

這不奇怪，學(xué)者和顧問也沒好好解釋過這個(gè)復(fù)雜的話題。盡管有些商學(xué)院試圖讓問題簡單化，但要找到組織設(shè)計(jì)的實(shí)用方法也不容易。

令人遺憾的是，既然結(jié)構(gòu)規(guī)定了組織中的角色關(guān)系，也就規(guī)定了人們的職能。不合適宜的結(jié)構(gòu)會(huì)導(dǎo)致不必要的歧義和混亂，也常常導(dǎo)致責(zé)任的缺失。結(jié)構(gòu)可以是復(fù)雜的：我指導(dǎo)的一家英國銀行，最上面是明晰的等級(jí)制度，但下面是個(gè)復(fù)雜的矩陣結(jié)構(gòu)?？蛻舾嬖V我，這樣一來，一些經(jīng)理可以逃避責(zé)任，而另一些經(jīng)理就能輕易地讓制造麻煩的員工繞開或“退出”。

糟糕的組織設(shè)計(jì)和結(jié)構(gòu)產(chǎn)生混亂的矛盾困境：職責(zé)不清、職能間缺乏協(xié)調(diào)、想法不能共享、緩慢的決策等，都給經(jīng)理帶來不必要的復(fù)雜性、緊張焦慮和矛盾沖突。通常位于組織上層的人覺察不到這些問題，或是更糟，把這些問題當(dāng)成了挑戰(zhàn)去克服，或是發(fā)展的機(jī)會(huì)。

下面是我最近聽到幾個(gè)故事——假如你有類似經(jīng)歷，或有不同見解，聽一聽會(huì)有所幫助。也歡迎你提出不必改變復(fù)雜或不合適宜的組織結(jié)構(gòu)的建議，或是推遲改變的建議。

“無法做的”工作：一位瑞士工程師告訴我，老板給他原先的職責(zé)增加了太多內(nèi)容，由于職責(zé)自相矛盾，導(dǎo)致他無法履行自己的職責(zé)。還有，由于職責(zé)范圍過于擴(kuò)大，超出了限度，他得要跨好幾個(gè)時(shí)區(qū)工作。

政治：一名香港零售業(yè)的經(jīng)理人說，他的角色有點(diǎn)“精神分裂”，因?yàn)樗仨殞?duì)一群內(nèi)部利益相關(guān)者施加影響，而他們的老板指示他們不要同他合作。這樣導(dǎo)致的反常結(jié)果是，他的老板和他老板的同級(jí)形成了由來已久的地盤之爭：老板的對(duì)手利用他的影響力重組了那個(gè)部門，并置于自己的控制之下。

過度管制：一名英國的銀行經(jīng)理說，他有個(gè)大項(xiàng)目，因?yàn)橐玫教嗳说呐鷾?zhǔn)，光項(xiàng)目啟動(dòng)就浪費(fèi)了六個(gè)月的時(shí)間，嚴(yán)重限制了他在市場上的競爭力。

申請(qǐng)自己的工作崗位：一位跨國食品公司的法國經(jīng)理告訴我，一位新來的首席執(zhí)行官希望通過重組集團(tuán)出名。他要求員工申請(qǐng)自己的工作崗位，再?zèng)Q定誰是冗員。

文化沖突：我工作過的一家咨詢公司里，相當(dāng)多的人仍然以20年前的組織文化界定自己。這群人一直反對(duì)公司新文化，對(duì)公司的破壞雖然不小，但影響深遠(yuǎn)。