規(guī)模和市場(chǎng)份額都曾經(jīng)是很多中國(guó)企業(yè)在市場(chǎng)起步階段追求的主要目標(biāo)，但是在快速擴(kuò)張過(guò)后，很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)，它們并未能獲得令人滿意的利潤(rùn)水平和為股東創(chuàng)造更多的價(jià)值，而企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力也并不明確。雖然很多企業(yè)在短時(shí)間內(nèi)迅速擴(kuò)張，但是從企業(yè)的綜合能力、戰(zhàn)略制定、創(chuàng)新力、執(zhí)行力以及流程再造等方面來(lái)看，與成功的外國(guó)企業(yè)相比仍有很大差距。
    這時(shí)，企業(yè)就不得不跳出具體的業(yè)務(wù)和市場(chǎng)份額，去考慮新的愿景設(shè)定和戰(zhàn)略調(diào)整。很多中國(guó)企業(yè)，包括正被各界追捧的明星企業(yè)，像聯(lián)想、TCL、海爾等，也都面臨著這種轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)。
企業(yè)轉(zhuǎn)型的驅(qū)動(dòng)因素
    筆者在長(zhǎng)期的國(guó)際咨詢管理過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型的驅(qū)動(dòng)因素主要有以下幾類(lèi)：
    發(fā)現(xiàn)擴(kuò)張和贏利的新路徑。很多電子、汽車(chē)和化學(xué)行業(yè)企業(yè)的轉(zhuǎn)型就是出于這個(gè)原因，在市場(chǎng)份額和公司規(guī)模已經(jīng)達(dá)到一定程度時(shí)，公司發(fā)現(xiàn)其利潤(rùn)回報(bào)、股票價(jià)值并不令人滿意。這些公司，往往選擇舍棄低成本產(chǎn)品，而轉(zhuǎn)向創(chuàng)新性的、差異化的產(chǎn)品，或是專(zhuān)注于某些快速成長(zhǎng)的市場(chǎng)。
    應(yīng)對(duì)本土市場(chǎng)上的行業(yè)格局劇變。伴隨著市場(chǎng)的供求逆轉(zhuǎn)，大量外資巨頭進(jìn)入市場(chǎng)或新業(yè)務(wù)模式的出現(xiàn)，企業(yè)不可避免地要加入激烈的成本競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)也必須根據(jù)對(duì)客戶需求的清晰劃分來(lái)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化。在零售業(yè)和中介服務(wù)行業(yè)，這種情況比較常見(jiàn)。
    并購(gòu)重組。并購(gòu)重組后，對(duì)整個(gè)公司的運(yùn)營(yíng)實(shí)現(xiàn)順利磨合，是一項(xiàng)十分具有挑戰(zhàn)性的工作。一旦執(zhí)行不力，往往出現(xiàn)“機(jī)構(gòu)麻痹癥”，讓有價(jià)值的客戶和優(yōu)秀的員工失去信任和耐心。這時(shí)，就必須對(duì)組織機(jī)構(gòu)實(shí)行重新設(shè)計(jì)和業(yè)務(wù)流程再造。
    增強(qiáng)企業(yè)活力。很多中小型企業(yè)會(huì)碰到這樣的情況：雖然高層管理人員不斷地強(qiáng)調(diào)全新愿景，但卻總是停留在語(yǔ)言上，不能轉(zhuǎn)化為實(shí)際的行動(dòng)。如何使企業(yè)的戰(zhàn)略深入人心、留住優(yōu)秀人才，就成了這些企業(yè)轉(zhuǎn)型的重要內(nèi)容。
    為生存而戰(zhàn)。這種悲壯的處境并不少見(jiàn)，尤其在中國(guó)，很多企業(yè)都背負(fù)著高額的債務(wù)負(fù)擔(dān)。如何在企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃和眼前的盈利需要之間找到一條出路，就成了它們背水一戰(zhàn)的緊迫任務(wù)。
    從以上的情形來(lái)看，企業(yè)在面臨困難或是遭遇發(fā)展瓶頸、希望擺脫現(xiàn)狀時(shí)，需要仔細(xì)考慮的是：自己真正需要解決的問(wèn)題是什么？短期和長(zhǎng)期來(lái)看，必須要優(yōu)先處理的問(wèn)題是什么？怎樣的業(yè)務(wù)流程會(huì)更有效率？企業(yè)發(fā)展的機(jī)遇有哪些？此外，在企業(yè)決定轉(zhuǎn)向新的發(fā)展目標(biāo)和模式時(shí)，不但有戰(zhàn)略選擇的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也面臨與原有的業(yè)務(wù)、組織形式以及企業(yè)文化等諸多方面的沖突，因此企業(yè)轉(zhuǎn)型是一項(xiàng)充滿挑戰(zhàn)性的工程。
戰(zhàn)略導(dǎo)向的轉(zhuǎn)型
    在各種的企業(yè)轉(zhuǎn)型中，最根本的是，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的轉(zhuǎn)型(Strategy-Led Transformation)。這是因?yàn)?，在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，戰(zhàn)略引導(dǎo)轉(zhuǎn)型的內(nèi)容要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)一次性改變。
    那些最具根本性、突破性和轉(zhuǎn)型性的公司，通常有大量不斷增加的創(chuàng)新。因?yàn)樵诟鞣N創(chuàng)新之間，有千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系，它們?cè)谌魏螘r(shí)候都是不斷更新的企業(yè)文化的一部分。我們把這種商業(yè)理念稱(chēng)為“適應(yīng)力”(Resilience)，這種“適應(yīng)力”就是不斷適應(yīng)持續(xù)、間歇式變化的能力。在今天日益復(fù)雜和競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)的環(huán)境下，企業(yè)需要將注意力從旨在形成和保持長(zhǎng)期定位的傳統(tǒng)戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)向?qū)B續(xù)轉(zhuǎn)型，以及對(duì)形成戰(zhàn)斗力的重視。成功的公司，往往投身于變化的過(guò)程當(dāng)中，這些變化或大或小、一個(gè)接一個(gè)，就像不斷轉(zhuǎn)動(dòng)的巨大飛輪那樣，帶來(lái)持續(xù)的動(dòng)力。
企業(yè)轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)
    轉(zhuǎn)變涉及大范圍的調(diào)整，會(huì)存在很高的風(fēng)險(xiǎn)。是否需要轉(zhuǎn)變、轉(zhuǎn)變的程度和方向等爭(zhēng)論，在公司內(nèi)并不總是能夠取得廣泛和深入的統(tǒng)一意見(jiàn)，在推進(jìn)轉(zhuǎn)變的過(guò)程中，會(huì)面臨多方面的阻力。而如何在轉(zhuǎn)型的同時(shí)，不影響日常業(yè)務(wù)的正常運(yùn)作，也是具有一定挑戰(zhàn)性的任務(wù)。因此，企業(yè)專(zhuān)注于必需和步步為營(yíng)的轉(zhuǎn)變，要比一下子實(shí)施過(guò)多的想法更加穩(wěn)健可行。
    在現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)轉(zhuǎn)型會(huì)遇到如下一些常見(jiàn)的具體障礙，如果處理不當(dāng)，這些障礙完全可能會(huì)導(dǎo)致轉(zhuǎn)型的失?。?br />    對(duì)轉(zhuǎn)型目標(biāo)的說(shuō)明不充分，而使轉(zhuǎn)型的可行性和必要性受到質(zhì)疑。
    轉(zhuǎn)型的方向和目標(biāo)與企業(yè)文化發(fā)生沖突。
    員工的抵觸。員工通常傾向于保持現(xiàn)狀，因?yàn)楹ε罗D(zhuǎn)型對(duì)自己地位的沖擊，以及對(duì)是否能夠適應(yīng)未知的新角色感到不安，而持抵觸態(tài)度。
    沒(méi)有足夠的權(quán)力配置推動(dòng)轉(zhuǎn)型，如果高層管理對(duì)推進(jìn)轉(zhuǎn)型并不那么主動(dòng)，僅靠中層管理人員的推動(dòng)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。
    低效率的執(zhí)行。例如高層管理人員不能向下屬準(zhǔn)確傳達(dá)轉(zhuǎn)型方向和目標(biāo)，轉(zhuǎn)變的執(zhí)行者就會(huì)缺乏足夠的時(shí)間和動(dòng)力去推行。
    缺乏責(zé)任約束。在轉(zhuǎn)型過(guò)程中，沒(méi)有業(yè)績(jī)考量標(biāo)準(zhǔn)，或是其他業(yè)績(jī)考量標(biāo)準(zhǔn)與變革管理相沖突。
    過(guò)多的變革要求。沒(méi)有對(duì)各項(xiàng)轉(zhuǎn)變?cè)O(shè)定優(yōu)先級(jí)別和相聯(lián)關(guān)系，造成執(zhí)行過(guò)程中的負(fù)擔(dān)過(guò)重和混亂。
    外部因素的阻礙。例如政府管制、勞工法案、消費(fèi)需求轉(zhuǎn)移、強(qiáng)大的供應(yīng)商等等外部環(huán)境，缺乏適應(yīng)企業(yè)轉(zhuǎn)變的意愿等。
成功轉(zhuǎn)型的基本原則
    高層的強(qiáng)力推動(dòng)。轉(zhuǎn)型總是由高層發(fā)起的，尤其在企業(yè)轉(zhuǎn)型的劇變過(guò)程中，無(wú)時(shí)無(wú)刻不需要有強(qiáng)勢(shì)的高層管理介入，把清晰的轉(zhuǎn)型目標(biāo)作為機(jī)構(gòu)的首要任務(wù)向下傳達(dá)；高層執(zhí)行官和轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)要進(jìn)行定期的決策討論，堅(jiān)定地貫徹轉(zhuǎn)型意圖，做到言出必行。我們把那些能夠成功領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)實(shí)現(xiàn)這些變化的人，稱(chēng)作“狂熱者” （Zealots）。他們依靠自身強(qiáng)烈的引領(lǐng)企業(yè)取勝的欲望激勵(lì)下屬，他們能夠突破企業(yè)現(xiàn)狀，形成新的思想，并按照它們的重要性、影響范圍或綜合性的順序，發(fā)展并實(shí)施這些創(chuàng)新理念。
    注重溝通。轉(zhuǎn)型需要各個(gè)層次的員工支持，轉(zhuǎn)型觀念深入人心，轉(zhuǎn)型才可能成功。轉(zhuǎn)型是對(duì)業(yè)務(wù)的重新定義，只有在員工的操作、思維和行為方式上發(fā)生了根本性的變化，轉(zhuǎn)型才算完成。因此，必須在機(jī)構(gòu)內(nèi)提高轉(zhuǎn)型計(jì)劃的透明度，促進(jìn)頻繁的反饋和快捷的信息傳達(dá)。
    精心策劃的項(xiàng)目框架。項(xiàng)目框架需要將管理和目標(biāo)跟蹤與日常管理區(qū)分開(kāi)來(lái)，突出重點(diǎn)和方向，把基本的轉(zhuǎn)型目標(biāo)置于首要地位。執(zhí)行者要合理地解決轉(zhuǎn)型需要與日常管理需要的沖突，使資源的分配達(dá)到最佳狀態(tài)，防止生產(chǎn)線管理把資源和管理引向其他的方面，而使轉(zhuǎn)型的需要無(wú)法得到滿足。
    跨職能的整合。通過(guò)跨職能的整合加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)之間的聯(lián)系，避免各個(gè)部門(mén)各自為政的局面。
    評(píng)價(jià)體系。需要有對(duì)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目執(zhí)行情況的清晰評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，并及時(shí)調(diào)整資源的分配或修正計(jì)劃。
    詳盡的方法和可行的方案。作為一個(gè)由上而下的執(zhí)行過(guò)程，轉(zhuǎn)型計(jì)劃需要制定詳盡的業(yè)務(wù)模式、工作方案，使員工能夠適應(yīng)這種轉(zhuǎn)變，而不至于無(wú)所適從。
    強(qiáng)大的項(xiàng)目工作組。企業(yè)轉(zhuǎn)型是一個(gè)復(fù)雜的過(guò)程，需要有強(qiáng)大的跨部門(mén)專(zhuān)門(mén)小組對(duì)轉(zhuǎn)型工作負(fù)責(zé)，把轉(zhuǎn)型動(dòng)機(jī)轉(zhuǎn)化為可行方案，對(duì)具體的執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤、評(píng)估和分析，并進(jìn)行修正。
企業(yè)轉(zhuǎn)型是一個(gè)系統(tǒng)工程
    雖然企業(yè)轉(zhuǎn)型計(jì)劃是出于某種驅(qū)動(dòng)因素，但轉(zhuǎn)型卻是一個(gè)系統(tǒng)性工程，而不僅是對(duì)原有業(yè)務(wù)模式細(xì)枝末節(jié)的修正。每一次成功的轉(zhuǎn)型都是系統(tǒng)、徹底的轉(zhuǎn)變，是一個(gè)完整的戰(zhàn)略決策和執(zhí)行過(guò)程，并需要進(jìn)行組織DNA的重新設(shè)計(jì)、以及業(yè)務(wù)流程再造。這一點(diǎn)，在“尼桑復(fù)興計(jì)劃”（NISSAN Revival Plan）的案例中表露無(wú)遺。
    尼桑的轉(zhuǎn)型可謂是近年來(lái)亞洲最為成功的經(jīng)典案例。在卡洛斯·戈恩的領(lǐng)導(dǎo)下，短短幾年內(nèi)，公司從破產(chǎn)的邊緣恢復(fù)到顛峰狀態(tài)。
    1999年，當(dāng)雷諾收購(gòu)了尼桑36.8%的股份時(shí)，尼桑實(shí)質(zhì)上已經(jīng)破產(chǎn)，并有高達(dá)300億美元的債務(wù)。在卡洛斯·戈恩及一個(gè)由法國(guó)和日本人共同組成的執(zhí)行委員會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下，公司于1999年10月啟動(dòng)了一項(xiàng)“尼桑復(fù)興計(jì)劃（NRP）”。
    在這項(xiàng)復(fù)興計(jì)劃中，表面上看是卡洛斯·戈恩大刀闊斧地對(duì)機(jī)構(gòu)和人員進(jìn)行了裁減，而轉(zhuǎn)型計(jì)劃真正的主心骨在以下6個(gè)方面：1）根據(jù)公司的愿景設(shè)定切實(shí)的目標(biāo)；2）成立跨職能的工作組（CFT），由其推動(dòng)組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的調(diào)整，以達(dá)到實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變、改變傳統(tǒng)思維和制度化新行為；3）通過(guò)詳盡的分析，確認(rèn)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)步驟；4）管理流程上，高層領(lǐng)導(dǎo)廣泛介入行動(dòng)，以保證工作組更好地完成目標(biāo)；5）根據(jù)目標(biāo)建立嚴(yán)格的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，并對(duì)不足的表現(xiàn)做出迅速的反應(yīng)；6）和雷諾結(jié)盟，獲取寶貴的經(jīng)驗(yàn)和規(guī)模效益。
    其中，9個(gè)全球性的跨職能工作組(CFT)起到了非常關(guān)鍵的推動(dòng)作用。這些跨職能工作組由執(zhí)行委員會(huì)成員領(lǐng)導(dǎo)，中層管理人管理，存在于職能機(jī)構(gòu)之外，專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)型事務(wù)并向執(zhí)行委員會(huì)直接匯報(bào)，他們分別在各自的領(lǐng)域中改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，為新思維、新行為的發(fā)展創(chuàng)造了條件。
    在轉(zhuǎn)型過(guò)程中，公司的人員變動(dòng)很大，轉(zhuǎn)型后，公司的高層管理人員只有3名是前戈恩時(shí)代的管理人員；而組織結(jié)構(gòu)上也發(fā)生了很多有利的變化，形成了新的機(jī)構(gòu)矩陣。
    NRP實(shí)行兩年后，公司恢復(fù)贏利，大規(guī)模降低了成本，停止了在本土市場(chǎng)的份額下降，更重要的是，整個(gè)決策程序和管理文化開(kāi)始贏得員工的信任和支持，為旨在追求增長(zhǎng)的“尼桑180計(jì)劃”創(chuàng)造了條件。
    當(dāng)今的企業(yè)界，復(fù)雜性和不確定性是企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)，轉(zhuǎn)型是道路，保持適應(yīng)力是目標(biāo)。雖然對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)說(shuō)，需要不斷作戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是令人不安的，但是就企業(yè)必須形成適應(yīng)力這一重要素質(zhì)而言，不論是對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、職員還是股東，接受并投身于這種連續(xù)的轉(zhuǎn)型都是值得的?？偟恼f(shuō)來(lái)，企業(yè)轉(zhuǎn)型是一項(xiàng)具有系統(tǒng)性的復(fù)雜工程，不能局限在某一個(gè)具體方面來(lái)理解轉(zhuǎn)型所需要的努力，而要用全局的眼光來(lái)看待。而在轉(zhuǎn)型的步驟上，從愿景和戰(zhàn)略制定開(kāi)始，采取有效可行的執(zhí)行方案，作好跟蹤評(píng)估，將新的思想和行為制度化，才能說(shuō)完成了轉(zhuǎn)型。