必須從產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈條的層面來分析，才能看清戰(zhàn)略聯(lián)盟的本質(zhì)和存在的意義。戰(zhàn)略聯(lián)盟出現(xiàn)的原因是企業(yè)意識(shí)到面對(duì)波動(dòng)劇烈的市場(chǎng)環(huán)境，單純憑企業(yè)自身的實(shí)力風(fēng)險(xiǎn)過大，因此需要通過聯(lián)盟形式“占有”產(chǎn)業(yè)的上、下游企業(yè)（垂直方向）的資源，或者調(diào)動(dòng)、影響競(jìng)爭(zhēng)伙伴（水平方向）的資源，以具備“四兩撥千斤”特點(diǎn)的聯(lián)盟手段建立一個(gè)更大規(guī)模的虛擬集團(tuán)。因此說戰(zhàn)略聯(lián)盟是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的最高手段。戰(zhàn)略聯(lián)盟在國(guó)內(nèi)出現(xiàn)的時(shí)間并不長(zhǎng)。以前8家彩管企業(yè)（橫向競(jìng)爭(zhēng)伙伴聯(lián)盟）聯(lián)手抵制其下游的長(zhǎng)虹等彩電企業(yè)降價(jià)舉措算是比較早的聯(lián)盟行為；聯(lián)想在前幾年提出的“大聯(lián)想”渠道策略則是垂直方向聯(lián)盟戰(zhàn)略的體現(xiàn)（整合渠道資源）。戰(zhàn)略聯(lián)盟既往的形式基本是以上、下游企業(yè)合作為主，現(xiàn)在是存在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的同行之間也會(huì)結(jié)成聯(lián)盟關(guān)系，比如中國(guó)移動(dòng)和中國(guó)聯(lián)通之間，雖然有競(jìng)爭(zhēng)，但彼此間不會(huì)突破一些共同設(shè)定的原則，否則只能兩敗俱傷。聯(lián)盟的兩方或多方的實(shí)力有時(shí)候不均衡。強(qiáng)弱聯(lián)盟的形式如果出現(xiàn)在縱向合作模式中，則一般由強(qiáng)者推動(dòng)聯(lián)盟關(guān)系，比如與聯(lián)想、英特爾、微軟等合作的供應(yīng)商、渠道商的規(guī)模跟這些公司沒法比；“大聯(lián)想”的聯(lián)盟形式更加緊密，我們一般稱之為“虛擬集團(tuán)”，處于主導(dǎo)地位的龍頭企業(yè)掌握集團(tuán)內(nèi)利益的分配。海爾也有一個(gè)虛擬集團(tuán)。虛擬集團(tuán)在日本、韓國(guó)比較盛行（東方文化特色），比中國(guó)的虛擬集團(tuán)關(guān)系更加緊密。應(yīng)該看到這是一個(gè)新趨勢(shì)，早晚會(huì)發(fā)生在中國(guó)的聯(lián)想等企業(yè)身上，小的企業(yè)先是與其建立聯(lián)盟關(guān)系，然后被融合進(jìn)集團(tuán)內(nèi)。強(qiáng)弱聯(lián)盟中最收益的一方并不固定：聯(lián)想從目前聯(lián)盟收益，但是如果渠道沒有了聯(lián)想可能也沒有生存機(jī)會(huì)；當(dāng)年微軟就是從與IBM的合作中收益最大。如果強(qiáng)弱聯(lián)盟的形式出現(xiàn)在橫向合作模式中，則一般由弱者推動(dòng)聯(lián)盟關(guān)系；比如彩電企業(yè)應(yīng)對(duì)美國(guó)的反傾銷調(diào)查，二三線彩電企業(yè)希望拉進(jìn)去長(zhǎng)虹等，未必得逞。這是由于任何的聯(lián)盟關(guān)系都是合作與競(jìng)爭(zhēng)并存，尤其是在橫向聯(lián)盟關(guān)系中。強(qiáng)者未必愿意讓弱者借勢(shì)，弱者也可能在借勢(shì)過程中被對(duì)手吃掉。比如當(dāng)年大批擁有自主品牌的國(guó)企，為了一點(diǎn)投資而放棄品牌，最后被吞并，例子包括北京的北冰洋汽水，上海家化，中華牙膏等等。當(dāng)然在縱向的聯(lián)盟關(guān)系中，競(jìng)爭(zhēng)同樣存在。比如最近幾年一些外資公司紛紛拋棄原先的中方合作伙伴而成立獨(dú)資公司，就是在獲取了聯(lián)盟伙伴的價(jià)值后而羽翼豐滿，不再需要對(duì)手。或者對(duì)方能夠自己進(jìn)入上游、下游的產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)，而避開原先的伙伴。所以聯(lián)盟關(guān)系的使用必須謹(jǐn)慎，要知道自己對(duì)伙伴的價(jià)值在哪里，緊緊維護(hù)它；一旦失去，聯(lián)盟關(guān)系存在的基礎(chǔ)便不復(fù)存在。