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  2013年10月03日    許共城 商界評論      
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  文/許共城,廈門大學(xué)人文學(xué)院哲學(xué)系副教授

  企業(yè)所有者與職業(yè)經(jīng)理人之間的信任機(jī)制是現(xiàn)代企業(yè)管理的一個重要問題,特別是在中國民營企業(yè)這樣一種家族管理色彩很濃的環(huán)境里,更是顯得突兀??v然是在現(xiàn)代西方,董事會與CEO之間的矛盾沖突也一直未能解決好,CEO的離職率甚至從1995年的2%提升至2006年的11%,并且還有繼續(xù)加快的趨勢。而中國企業(yè)的發(fā)展有著自己特殊的文化背景,從自身文化的溯源中去追尋那曾經(jīng)的血脈才是延續(xù)之道。

  如果可以撇開對歷史倫理價值的評價,而僅從管理的角度去看,中國古代的社會制度應(yīng)該是人類歷史上最成功,延續(xù)時間最久,而又最能夠持續(xù)改進(jìn)的制度。之所以這樣成功和持久,當(dāng)然有很多原因,但有效的制衡管理機(jī)制,應(yīng)該是重要的原因之一。中國自秦漢以來,就有著同時代世界上最發(fā)達(dá),也最龐大的官僚機(jī)構(gòu),這樣一個龐大帝國的制度設(shè)計,如果沒有權(quán)力的制衡,其制度是不可能延續(xù)很久的。在管理學(xué)的視野中,古代成功的制衡機(jī)制,也是現(xiàn)代企業(yè)管理者值得深思和借鑒的,古代社會制度的管理方法,對于現(xiàn)代企業(yè)中的牽制管理,有著寶貴的借鑒作用。

  中國古代的制衡管理模式主要有五種,各有妙處,值得琢磨。

  1帝王式三權(quán)分立的制衡

  從制度的設(shè)計來看,中國古代的帝制也有一個三權(quán)分立的制衡機(jī)制。

  秦漢以來的歷史表明,中國古代的政治體制是一個久經(jīng)考驗的體制,從秦始皇時代開始就建立起行政(中樞機(jī)構(gòu):宰相、中書等)、軍事(太尉)和監(jiān)察(御史大夫)三權(quán)分立的政治體制。這種皇帝之下的三權(quán)分立體制在古代相當(dāng)了不起,是真正的中國特色。由皇帝決策(當(dāng)然,這種決策體制太不可靠,三條線都匯集到皇帝一個人手里,信息量過大,很難恰當(dāng)處理;隨意性很大,決策會有大誤差),之后,分三權(quán)進(jìn)行管理,互相制約,這樣帝王有利于控制其穩(wěn)定性。當(dāng)然,其中的行政管理系統(tǒng),作為帝王日常的管理助手,在演進(jìn)過程中有重大的變化。早期的“宰相”,只是俗稱,并非正式官職,而“尚書”原來也只是記錄皇帝頭口指示的太監(jiān),后來需要皇帝決策的事務(wù)越來越多,大概從漢文帝開始,皇帝直接掌握所有的重大決策,用一些文人在皇宮內(nèi)作為秘書班子,到了東漢,開始由朝臣來擔(dān)任“錄尚書事”。到了兩晉,皇帝又另立核心管理的秘書班子稱為“中書”。演變每代都在進(jìn)行,協(xié)助皇帝決策的秘書班子不斷演變?yōu)檎綑C(jī)構(gòu),當(dāng)權(quán)力太大時,引起皇帝的警惕,也就失去了皇帝的信任,皇帝又會引入新的秘書班子。如明朝的內(nèi)閣,由秘書變成朝臣,而清朝的“內(nèi)閣”,不在大內(nèi)辦公,沒有決策權(quán),名不符實,決策的是大內(nèi)南書房的皇帝助手,后來是軍機(jī)處。帝王在穩(wěn)定軍事、監(jiān)察機(jī)構(gòu)的同時,時而強(qiáng)化,時而削弱其行政助手,把牽制管理的大權(quán)牢牢掌控在自己手里,保證“君臨天下”。

  2皇族、功臣與外戚間力量的平衡

  在朝中派系的關(guān)系上,皇帝會調(diào)整皇族、功臣與外戚間的力量平衡,穩(wěn)定制衡機(jī)制。

  這方面,在漢朝是很典型的,劉邦建漢之后,中央政府中實際上存在著三大派系。一是以劉邦為首的皇族派,這是西漢政權(quán)的核心,這一派包括劉邦的八個皇子,若干皇孫及劉邦的堂兄弟等皇族中的其他成員。劉邦是中國歷史上第一位平民皇帝,又是最快完成從平民到帝王身份轉(zhuǎn)換的皇帝,他需要皇族成為他的政治中堅力量;二是功臣派,布衣天子劉邦,有追隨他一塊兒打天下的一大批文臣武將,包括因功封王的異姓諸侯王和未封王的其他功臣;三是外戚派,由于皇后制度與嬪妃制度的存在,皇后、嬪妃的娘家人不同程度地受到重用,形成了封建王朝時代的外戚。劉邦掌權(quán)之時,由于劉邦是政治強(qiáng)人,外戚派難以形成氣侯,就算如備受劉邦寵愛的戚夫人,也未能形成強(qiáng)大勢力,呂后一族雖然地位顯赫,但呂后不受寵,劉邦在世時也未能成氣候,劉邦之后,呂氏宗族才開始強(qiáng)勢。

  值得注意的是,當(dāng)朝中任何一派做大,并威脅到帝王的政權(quán)時,就會受到皇權(quán)的抑制,如當(dāng)時功臣派的異姓諸侯王,威脅到劉邦的中央政權(quán),特別是威脅到后劉邦時代呂后的執(zhí)政,就相繼被劉邦、呂后誅殺。而未封王的功臣,卻受到重用,其相國多是由這些人中選任的,自蕭何起,歷曹參、王陵、陳平、周勃、灌嬰等,都是。當(dāng)皇族中有人做大,威脅到帝王的政權(quán)時,也會被抑制,如呂后殺三趙王就是因為他們都是劉邦的兒子,是皇族派的中堅力量,是有可能繼承帝位之人,威脅極大。當(dāng)外戚派做大時,功臣派中的周勃、陳平輔佐皇四子劉恒就位新皇帝,滅了呂氏一族。

  可見,朝中各派系力量的平衡是維系政壇穩(wěn)定的有效方式之一,這是古代的制衡管理。

  3朝中文武分權(quán)的制衡

  從帝王消除直接威脅的手段來看,讓朝中文武互相分權(quán)牽制,也是很有效的制衡管理。

  宋代在削弱文武大臣的權(quán)力,搞平衡制約方面是非常典型的,趙匡胤深知大唐帝國從輝煌到崩潰的慘痛教訓(xùn),很了解五代十國的爭斗搏殺,當(dāng)趙家取代后周之后,這位大宋王朝的開創(chuàng)者一直有嚴(yán)重的“臥榻”情結(jié),他搶了別人的政權(quán),老怕被人搶他的。在政治方面,他剝奪了宰相統(tǒng)籌管理權(quán),把負(fù)責(zé)行政、軍事、財政三大權(quán)力由互不統(tǒng)屬的中書省(管政事)、樞密院(管軍事)和三司(管財政)分別負(fù)責(zé),而官員的任免則由考課院負(fù)責(zé),并設(shè)立了兩個職權(quán)完全一樣的監(jiān)察輿論機(jī)構(gòu):御史臺和諫院。把文武高官的互相牽制搞到了無以復(fù)加的地步,由皇帝來掌控一切。還有,宋朝實行官、職、差遣三分離制度,上至宰相、下至主簿,一般都不擔(dān)任與官職名稱相符的職務(wù)。“官”位只確定收入多少;“職”位只代表榮譽(yù);“差遣”才是所擔(dān)任的實際職務(wù),很是混亂,而宋朝統(tǒng)治者覺得這樣才安全。

  此外,在軍事制度方面,分權(quán)更加強(qiáng)化。調(diào)兵權(quán)由樞密院掌管;管兵權(quán)由三衙掌管;統(tǒng)兵權(quán)由皇帝臨時指派,為了更保險,所有的武將都不能是軍事方面的一把手,樞密院和各級部隊的統(tǒng)帥都是由文職人員或宦官擔(dān)任。軍隊分禁軍和廂軍兩種,精壯能干的送中央當(dāng)禁軍,不合標(biāo)準(zhǔn)的留在地方做廂軍。廂軍很弱,而禁軍參與邊防,卻又不讓久守一地,隔年換防。軍隊不停調(diào)動,將不識兵,兵不識將,懂軍事的常被輪調(diào),不懂軍事的文官當(dāng)最高統(tǒng)帥。軍隊越養(yǎng)越多,戰(zhàn)斗能力越來越差。趙宋王朝擔(dān)心政權(quán)旁落所設(shè)計的極端制衡管理機(jī)制,最終斷送了北宋王朝,連太上皇和皇上都被金人俘虜了。

  4內(nèi)廷與外廷之間的平衡

  為了防止被架空,歷代帝王常常設(shè)有內(nèi)廷和外廷,利用授權(quán)的調(diào)整來維護(hù)牽制管理體制。

  古代的儒士大夫獨立于貴族和權(quán)臣,他們雖然承認(rèn)君權(quán)天授,但同時又強(qiáng)調(diào)以民為天,民貴君輕,民為社稷之本的看法。認(rèn)為君權(quán)必須遵守以民為本的統(tǒng)治原則,否則,民有權(quán)重新選擇君,重選符合“天意”的帝王。士大夫的權(quán)力不依靠貴族背景,也不依靠皇親國戚,他們以長期傳承下來的倫理原則和當(dāng)前的民意為武器,強(qiáng)調(diào)以民為本的原則,糾正帝王決策的偏差,諫議權(quán)臣的不法行為,以他們的學(xué)問和品德,成為制衡文武大臣濫用權(quán)力的一種強(qiáng)大力量。

  5諫臣對權(quán)臣的制衡

  皇帝會利用士大夫?qū)?quán)臣的諫議和巨大影響力,實現(xiàn)制衡管理。

  內(nèi)廷就是皇帝的私人秘書班子,而外廷就是首相內(nèi)閣領(lǐng)銜的政府班子。當(dāng)相權(quán)做大時,帝王為了消除威脅,常常強(qiáng)化內(nèi)廷的權(quán)力,以抑制相權(quán),有時,內(nèi)廷還搞了特務(wù)政治,利用特殊的授權(quán),盡力控制外廷。而當(dāng)內(nèi)廷中的秘書、太監(jiān)等做大做強(qiáng)時,帝王又會加強(qiáng)外廷的權(quán)力,以避免大權(quán)旁落。

  如,雍正七年(1729),因用兵西北,當(dāng)時內(nèi)閣在太和門外,恐泄漏機(jī)密,便于隆宗門內(nèi)設(shè)置軍機(jī)房,選內(nèi)閣中謹(jǐn)密者入值繕寫,以為處理緊急軍務(wù)之用,輔佐皇帝處理政務(wù)。雍正十年(1732),改稱“辦理軍機(jī)處”,簡稱“軍機(jī)處”。“軍機(jī)處”的設(shè)立是清代中樞機(jī)構(gòu)的重大變革,標(biāo)志著清代君主集權(quán)發(fā)展到了頂點,“軍機(jī)處”成了清朝后期帝王們的親密內(nèi)廷,大大強(qiáng)化了君王的專制。再如,明王朝設(shè)立了錦衣衛(wèi),是由皇朝??氐奶貏?wù)機(jī)構(gòu),它的前身是明太祖朱元璋所創(chuàng)的“御用拱衛(wèi)司”,洪武二年(1369)改制“大內(nèi)親軍都督府”。錦衣衛(wèi)直接聽命于皇上,權(quán)力極大,可以逮捕任何人,包括皇親國戚,它兼管刑獄、偵察、緝捕,有權(quán)監(jiān)視文武百官,并進(jìn)行不公開的審訊。錦衣衛(wèi)所屬之鎮(zhèn)撫司分南北兩部,南鎮(zhèn)撫司理全國軍匠之刑獄;北鎮(zhèn)撫司專及詔獄,直接取旨行事,用刑尤為酷烈。這是漢代司隸校尉職能的強(qiáng)化,是皇帝控制百官的內(nèi)廷之超強(qiáng)手段。

  以上是古代的制衡術(shù),現(xiàn)在,我們從古代社會政治體制的制衡管理回到現(xiàn)代的企業(yè)牽制管理。

  從管理學(xué)的角度看,現(xiàn)代企業(yè)管理的目的當(dāng)然是為了優(yōu)化公司法人治理結(jié)構(gòu)(Corporate Governance Structure),讓股東大會、董事會(包括所授權(quán)的總經(jīng)理)、監(jiān)事會來分別合理和順暢地行使決策權(quán)、經(jīng)營權(quán)、監(jiān)督權(quán),通過公司內(nèi)部的三個機(jī)構(gòu)之間權(quán)力的合理分配,權(quán)責(zé)明確,相互協(xié)調(diào),相互制衡,保證公司交易安全,運行平穩(wěn),健康發(fā)展,使股東利益及利益相關(guān)者(董事、經(jīng)理、監(jiān)事、員工、債權(quán)人等)的利益得到合法保護(hù)與公平分配。

  而當(dāng)前,中國民營企業(yè)很多還沒有完善的現(xiàn)代企業(yè)制度,老板擁有決策權(quán)和宏觀戰(zhàn)略上的經(jīng)營權(quán),而具體負(fù)責(zé)經(jīng)營的是經(jīng)理人,老板如何牽制和管理經(jīng)營者成了當(dāng)前的一個關(guān)鍵問題。

  從前面中國古代的制衡管理的各種模式來看,我們可以悟到一些現(xiàn)代牽制管理的道理:

  其中,內(nèi)廷與外廷分權(quán)在當(dāng)今的中國家族企業(yè)中,有時有一些影子,如公司重大事情由親兄弟和至親親友來商定等,但是,企業(yè)如果分“內(nèi)、外廷”,會有兩大害處,一是打擊經(jīng)理人的積極性,二是讓經(jīng)理人對重大決策不明朗,這在現(xiàn)代企業(yè)管理中是不足取的。另外,明代的特務(wù)制衡機(jī)制,授權(quán)過大,管理太嚴(yán)厲,類似的管理方法,將會大大地打擊經(jīng)理人的積極性,并造成人心惶惶,更是不能用的。企業(yè)如果用類似于“特務(wù)”的人員來監(jiān)控,是不會有活力的,而且內(nèi)耗會很大,得不償失。

  此外,以宋代為典型的文武官員互相制約的制衡機(jī)制,對管理者授權(quán)不充分,分權(quán)太細(xì),外行管理內(nèi)行,變動大,混亂過多,有序太少,在管理推進(jìn)的過程中,耗損太大,管理者經(jīng)常處于不知怎么做,想做也無力去做的狀態(tài),在現(xiàn)代企業(yè)的牽制管理中,也是不足取的。宋朝的失敗,可以作為現(xiàn)實企業(yè)制衡管理的反面經(jīng)驗。

  牽制管理如何演進(jìn)

  值得重視的是,古代三權(quán)分立的制衡機(jī)制,倒是可以做適當(dāng)?shù)慕梃b。古代是行政(中書)、軍事(太尉)和監(jiān)察(御史)三權(quán)分立,這在現(xiàn)代企業(yè)的牽制管理中,可以借鑒,如將決策權(quán)、業(yè)務(wù)經(jīng)營權(quán)和財務(wù)監(jiān)督權(quán)分開,再由老板牽頭,構(gòu)建一個決策機(jī)構(gòu),邀請經(jīng)理人和智囊人員參加,執(zhí)行重大決策;由經(jīng)理人帶領(lǐng)團(tuán)隊,負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的開拓與運行,執(zhí)行日常的運作;同時,成立類似于古代的監(jiān)察機(jī)構(gòu),進(jìn)行財務(wù)監(jiān)督,古代的御史監(jiān)察制的職責(zé)是“分察百僚,巡按郡縣,審視刑獄,隸正朝儀”(參看《唐六典•御史臺》),現(xiàn)代的財務(wù)監(jiān)督機(jī)構(gòu),可以由老板授權(quán),對公司的主要業(yè)務(wù),主要經(jīng)理人員,財務(wù)的運作狀況,收支基本趨勢進(jìn)行監(jiān)督,以便及時向企業(yè)所有者匯報。

  比如,阿里巴巴集團(tuán),技術(shù)方面的管理由技術(shù)經(jīng)理去管,而非專家型的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者著力于公司發(fā)展前景的開拓和人才的培養(yǎng)、管理。非專家型的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者由于不懂技術(shù)的細(xì)節(jié),就更容易站在客戶的角度考察技術(shù)的方向,抓住技術(shù)的本質(zhì)特征進(jìn)行思考,從而正確地做出重大的方向性決策。而技術(shù)型的干部往往考慮具體的技術(shù)問題,比較難以發(fā)現(xiàn)“藍(lán)海”戰(zhàn)略。馬云原來是英語老師,是非專家型的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者,他擺脫了技術(shù)問題的纏繞,擁有了更多的時間來思考公司的前景戰(zhàn)略問題,將工作的重點放在了確定公司大的發(fā)展方向上。馬云還說他是“是首席教育官”,他現(xiàn)在每日 做CEO,實際上還是一個老師,因為活不是他干的,是他的同事干的,他發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)他的同事,讓一個個同事超越他自己,這就是培養(yǎng)人。阿里巴巴B2B總裁衛(wèi)哲說他做IT行業(yè)之前是賣馬桶的,不懂技術(shù)懂營銷;而阿里巴巴的支付寶創(chuàng)始者陸兆禧當(dāng)年是酒店拉門的,從來不知道什么是支付寶,也不知道銀行體系,但他熟悉銷售和服務(wù)人員,明白客戶。馬云管宏觀決策和人才;衛(wèi)哲管B2B;陸兆禧管支付寶;技術(shù)方面由技術(shù)型的管理人員去管,各司其責(zé),分工合作,協(xié)調(diào)管理,在牽制管理中協(xié)調(diào)有序地帶動公司向前發(fā)展。在財務(wù)管理上,阿里巴巴集團(tuán)是以軟性的原則作為硬性的監(jiān)督,馬云說:“阿里巴巴有三個代表:一永遠(yuǎn)代表最廣大的客戶利益。其次代表員工利益,第三代表股東利益。這一個方向是不會變的。很多人說客戶第一,但是真正這樣做的很少。CEO是誰?CEO是一個球隊的守門員,理論上來講他是排在最后的。”這是一種巧妙的牽制管理,當(dāng)CEO擔(dān)任好“守門員”的角色,股東會滿意,而下面的經(jīng)理人員,也不會離心的。

  還有,對于古代朝中派系的制衡術(shù),現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)該變被動抑制為積極融合,古人怕皇族派系,或功臣派系,或外戚派系做大做強(qiáng),擔(dān)心“一派”獨大無法控制,會威脅到皇權(quán)的安全?,F(xiàn)在的家族式企業(yè)中,也有一些派系,比如本地的,外來的;直系的,外戚的;管理型的,技術(shù)型的;公司總部的,分公司或駐外機(jī)構(gòu)的,等等,但,現(xiàn)代公司不應(yīng)該靠抑制某一方面的力量來達(dá)到牽制的目的,倒是應(yīng)該充分發(fā)揮各種力量的優(yōu)勢,引進(jìn)適當(dāng)?shù)母偁帣C(jī)制,讓各種力量有為公司表現(xiàn)的機(jī)會,促進(jìn)公司協(xié)調(diào)發(fā)展,只要明確制度,職責(zé)分明,授權(quán)明確,運作科學(xué)化,公司內(nèi)部力量的競爭,倒是會有利于公司的快速發(fā)展。在古代,諸葛亮入川后,在治蜀時,能夠取得較大的成功,就是因為處理好蜀地原來的干部和由荊州帶進(jìn)去的干部之間的協(xié)調(diào)關(guān)系,發(fā)揮各自的優(yōu)勢,協(xié)調(diào)發(fā)展,所以結(jié)果是比較理想的。在現(xiàn)代,李嘉誠集團(tuán)善用西方管理人才與中方的管理干部;尊重集團(tuán)的老資格管理人員,積極提拔年輕的經(jīng)理人,大膽授權(quán)家族接班人;信任職業(yè)經(jīng)理人,同時容納所兼并的企業(yè)中有管理能力的人員,所以,既還有家族企業(yè)的色彩,同時也具有現(xiàn)代企業(yè)的特質(zhì)。要知道挑動企業(yè)內(nèi)部派系的爭斗,是無法達(dá)到牽制管理的目的,只有積極發(fā)揮各種力量,方能讓企業(yè)協(xié)調(diào)快速發(fā)展。

  另外,很值得注意的是,士大夫的諫議制衡機(jī)制,在現(xiàn)代企業(yè)的牽制管理中,也有借鑒的意義。當(dāng)然,不是讓一些文人對企業(yè)的管理者進(jìn)行監(jiān)察、議論,而是注意到,古代士大夫之所以能有巨大的影響力,是因為古代那些士大夫依靠著儒家的學(xué)問和品德,依靠著道德原則和民意的力量,才能有對權(quán)臣的制衡作用。這是一種文化的影響力。在現(xiàn)代企業(yè)中,企業(yè)所有者要對經(jīng)理人進(jìn)行牽制管理,除了采用分權(quán)、財務(wù)督察等經(jīng)濟(jì)手段之外,文化的影響力可能才是最為有效的。成功的企業(yè)都有成熟與有特色的企業(yè)文化,從企業(yè)文化方面對經(jīng)理人進(jìn)行教育、培養(yǎng)、熏陶,使經(jīng)理人感受和認(rèn)同企業(yè)文化,實際上是對經(jīng)理人進(jìn)行文化、道德和心理上的影響,是軟性的、潛移默化的牽制管理,讓經(jīng)理人融合到企業(yè)的軟實力中,這才是一種無形而更有效的牽制。當(dāng)職業(yè)經(jīng)理人以他所服務(wù)的企業(yè)的企業(yè)文化而自豪時,企業(yè)對他的粘合力就更大了,他更舍不得離開,他一般也不會與老板進(jìn)行利益的對抗,因為他知道,只有合力,才能使雙方的利益最大化。企業(yè)文化其實也是職業(yè)經(jīng)理人發(fā)揮更大作用的軟實力基礎(chǔ)。

  比如,柳傳志認(rèn)為,聯(lián)想集團(tuán)的企業(yè)文化是由聯(lián)想的核心價值觀和方法論構(gòu)成,其中,聯(lián)想的核心價值觀是“企業(yè)利益第一,求實進(jìn)取,以人為本”,圍繞著核心價值觀,聯(lián)想還在企業(yè)發(fā)展的過程中形成了一套較為完善的管理體系,并以此規(guī)范和指導(dǎo)人的行為方式,聯(lián)想管理思想中最廣為人知的就是柳傳志提出的“管理三要素”:建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍。正是有了這樣一整套管理思想和文化體系為指導(dǎo),聯(lián)想才得以成功實現(xiàn)管理人才的梯隊化成長,這實際上也散發(fā)著對經(jīng)理人的牽制管理的無形魅力。

  牽制文化的“進(jìn)化”

  聰明的老板們已經(jīng)不難看出,古代的制衡管理經(jīng)驗是富有啟發(fā)的,在現(xiàn)代企業(yè)中,有重要的借鑒意義。我國不少發(fā)展比較快速的民營企業(yè),都有著相當(dāng)濃厚的家族式色彩,如何管理好經(jīng)理人,如何既能讓其盡可能發(fā)揮出創(chuàng)造能力,又能避免功高蓋主的現(xiàn)象出現(xiàn),成為很多老板所關(guān)心的話題。顯然,如果我們的老板像古代一樣將企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層分成“內(nèi)廷”和“外廷”,“內(nèi)”、“外”制約,親、疏有別,那么,這將會冷落經(jīng)理人,讓經(jīng)理人對老板失去信任,而且,高層的內(nèi)耗也會削弱企業(yè)對外的競爭力,這是非常不足取的。同樣,如果現(xiàn)代的老板像明代的君主那樣,想利用“特務(wù)”式的偵探、暗探,并以之暗中制約經(jīng)理人,那么,這將會讓經(jīng)理人產(chǎn)生很多的疑慮,從而造成對老板的失望,甚至產(chǎn)生敵對的情緒,這也是萬萬要不得的。當(dāng)然,古代制衡中的分權(quán)管理,倒是可以借鑒的。比如,吸取古代的分權(quán)機(jī)制,把現(xiàn)代公司的宏觀決策、業(yè)務(wù)運作和財務(wù)監(jiān)督分開來,讓各部門分工負(fù)責(zé),職責(zé)分明,協(xié)調(diào)發(fā)展。但在分權(quán)問題上,要切忌宋代文武官員制衡管理的機(jī)制,要做到授權(quán)充分明細(xì)、有序協(xié)作。

  此外,要吸取古代士大夫的“諫議”機(jī)制,把“諫議”轉(zhuǎn)化為“建議”和“質(zhì)疑”兩個方面,利用兼職的顧問、咨詢?nèi)藛T等,以智囊團(tuán)的功能,來對企業(yè)的經(jīng)理人進(jìn)行智力支持和質(zhì)疑糾錯,讓有“識”之士以知識、智力作為對經(jīng)理人牽制管理的積極要素,這種透明化的智力支持或質(zhì)疑,比“偵探”式的人物更有效。另外,還要利用企業(yè)文化,對經(jīng)理人進(jìn)行文化、道德和心理上的教育、影響、熏陶,使經(jīng)理人認(rèn)同企業(yè),向心與企業(yè),使企業(yè)的核心理念、品牌文化、價值觀念等潛移默化地轉(zhuǎn)化為經(jīng)理人的自覺意識,讓經(jīng)理人以主人的心態(tài)來管理企業(yè),這樣的“軟式”牽制,將是更為有效的管理,如果再加上股權(quán)或分利方面的激勵機(jī)制,經(jīng)理人在物質(zhì)方面得利,在文化心理方面認(rèn)同,是會與老板同心同德的。

 制衡管理演變史

  建立于秦朝

  內(nèi)核:秦朝建立專制主義中央集權(quán)制度。確立皇帝制,在中央實行三公九卿制,在地方實行郡縣制,并頒布秦律。統(tǒng)一度量衡、貨幣和文字。焚書坑儒加強(qiáng)思想控制。以法為教,以吏為師。

  特點:把專制主義的決策方式和中央集權(quán)的政治制度有機(jī)地結(jié)合起來,權(quán)力高度集中成為秦朝統(tǒng)治的最基本特征。

  鞏固于西漢

  內(nèi)核:西漢變革 管制,組成內(nèi)朝和外朝,加強(qiáng)皇權(quán)。實行刺史制度,加強(qiáng)對地方官僚的控制。頒布推恩令和附益之法,解決王國問題。實行“罷黜百家,獨尊儒術(shù)”以使儒學(xué)成為西漢的統(tǒng)治思想。

  特點:強(qiáng)化了皇權(quán)。重新加強(qiáng)了中央對地方的直接統(tǒng)治。將儒家思想改造為適應(yīng)封建專制主義的中央集權(quán)需要的指導(dǎo)思想。

  完善于隋唐

  內(nèi)核:唐朝實行三省六部制,使封建官僚機(jī)構(gòu)形成完整嚴(yán)密的體系,將宰相的權(quán)力一分為三從而消弱了相權(quán),加強(qiáng)了皇權(quán)。

  創(chuàng)立和完善了科舉制,擴(kuò)大了官吏來源,提高了官員的文化素質(zhì),加強(qiáng)了中央集權(quán),調(diào)整和健全了府兵制,有利于加強(qiáng)中央集權(quán),不易形成將帥用兵的自重局面。

  特點:用分權(quán)的辦法加強(qiáng)皇權(quán)。官員選拔規(guī)范化、制度化,考試成績?nèi)〈碎T第出身。

  加強(qiáng)于宋元

  內(nèi)核:北宋集中軍權(quán)。設(shè)三衙統(tǒng)領(lǐng)禁軍,并與樞密院互相牽制;實行更戍法,以防武將專權(quán)。

  集中行政權(quán)。設(shè)參知政事、樞密使、三司使分割宰相的行政權(quán)、軍權(quán)和財政權(quán);派文官做知州,知州設(shè)通判,二者互相牽制。

  集中財政權(quán)。在各路設(shè)轉(zhuǎn)運使,管理地方財政。

  集中司法權(quán)。中央派文官擔(dān)任地方司法職員。

  通過以上措施,皇帝掌握了從中央到地方的軍事、財政、行政和司法大權(quán),鏟除了封建藩鎮(zhèn)割據(jù)的基礎(chǔ),加強(qiáng)了中央集權(quán)。

  特點:皇權(quán)和相權(quán)的矛盾在唐朝、宋朝、元朝、明朝尤為突出。

  強(qiáng)化于明清

  內(nèi)核:明朝設(shè)內(nèi)閣分六部;地方實行三司分權(quán)。改大都督府為軍都督府,統(tǒng)兵權(quán)和調(diào)兵權(quán)分離。設(shè)廠衛(wèi)特務(wù)機(jī)構(gòu)。實行八股取士,加強(qiáng)思想控制。

  清朝沿用了明朝的內(nèi)閣六部,并增設(shè)軍機(jī)處。

  特點:皇權(quán)空前強(qiáng)化,封建專制的中央集權(quán)發(fā)展到頂峰。

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隨機(jī)讀管理故事:《生意》
一個小鎮(zhèn)中,一位商人開了一個加油站,生意特別好,第二個來了,開了一個餐廳,第三個開了一個超市,這片很快就繁華了。另一個小鎮(zhèn),一位商人開了一個加油站生意特別好,第二個來了,開了第二個加油站,第三個、第四個惡性競爭大家都沒得玩。

境界思維:一味走別人的路。必將堵死自己的路。

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