文/許共城，廈門大學(xué)人文學(xué)院哲學(xué)系副教授

　　企業(yè)所有者與職業(yè)經(jīng)理人之間的信任機(jī)制是現(xiàn)代企業(yè)管理的一個重要問題，特別是在中國民營企業(yè)這樣一種家族管理色彩很濃的環(huán)境里，更是顯得突兀?？v然是在現(xiàn)代西方，董事會與CEO之間的矛盾沖突也一直未能解決好，CEO的離職率甚至從1995年的2％提升至2006年的11％，并且還有繼續(xù)加快的趨勢。而中國企業(yè)的發(fā)展有著自己特殊的文化背景，從自身文化的溯源中去追尋那曾經(jīng)的血脈才是延續(xù)之道。

　　如果可以撇開對歷史倫理價值的評價，而僅從管理的角度去看，中國古代的社會制度應(yīng)該是人類歷史上最成功，延續(xù)時間最久，而又最能夠持續(xù)改進(jìn)的制度。之所以這樣成功和持久，當(dāng)然有很多原因，但有效的制衡管理機(jī)制，應(yīng)該是重要的原因之一。中國自秦漢以來，就有著同時代世界上最發(fā)達(dá)，也最龐大的官僚機(jī)構(gòu)，這樣一個龐大帝國的制度設(shè)計，如果沒有權(quán)力的制衡，其制度是不可能延續(xù)很久的。在管理學(xué)的視野中，古代成功的制衡機(jī)制，也是現(xiàn)代企業(yè)管理者值得深思和借鑒的，古代社會制度的管理方法，對于現(xiàn)代企業(yè)中的牽制管理，有著寶貴的借鑒作用。

　　中國古代的制衡管理模式主要有五種，各有妙處，值得琢磨。

　　1帝王式三權(quán)分立的制衡

　　從制度的設(shè)計來看，中國古代的帝制也有一個三權(quán)分立的制衡機(jī)制。

　　秦漢以來的歷史表明，中國古代的政治體制是一個久經(jīng)考驗的體制，從秦始皇時代開始就建立起行政(中樞機(jī)構(gòu)：宰相、中書等)、軍事(太尉)和監(jiān)察(御史大夫)三權(quán)分立的政治體制。這種皇帝之下的三權(quán)分立體制在古代相當(dāng)了不起，是真正的中國特色。由皇帝決策(當(dāng)然，這種決策體制太不可靠，三條線都匯集到皇帝一個人手里，信息量過大，很難恰當(dāng)處理;隨意性很大，決策會有大誤差)，之后，分三權(quán)進(jìn)行管理，互相制約，這樣帝王有利于控制其穩(wěn)定性。當(dāng)然，其中的行政管理系統(tǒng)，作為帝王日常的管理助手，在演進(jìn)過程中有重大的變化。早期的“宰相”，只是俗稱，并非正式官職，而“尚書”原來也只是記錄皇帝頭口指示的太監(jiān)，后來需要皇帝決策的事務(wù)越來越多，大概從漢文帝開始，皇帝直接掌握所有的重大決策，用一些文人在皇宮內(nèi)作為秘書班子，到了東漢，開始由朝臣來擔(dān)任“錄尚書事”。到了兩晉，皇帝又另立核心管理的秘書班子稱為“中書”。演變每代都在進(jìn)行，協(xié)助皇帝決策的秘書班子不斷演變?yōu)檎綑C(jī)構(gòu)，當(dāng)權(quán)力太大時，引起皇帝的警惕，也就失去了皇帝的信任，皇帝又會引入新的秘書班子。如明朝的內(nèi)閣，由秘書變成朝臣，而清朝的“內(nèi)閣”，不在大內(nèi)辦公，沒有決策權(quán)，名不符實，決策的是大內(nèi)南書房的皇帝助手，后來是軍機(jī)處。帝王在穩(wěn)定軍事、監(jiān)察機(jī)構(gòu)的同時，時而強(qiáng)化，時而削弱其行政助手，把牽制管理的大權(quán)牢牢掌控在自己手里，保證“君臨天下”。

　　2皇族、功臣與外戚間力量的平衡

　　在朝中派系的關(guān)系上，皇帝會調(diào)整皇族、功臣與外戚間的力量平衡，穩(wěn)定制衡機(jī)制。

　　這方面，在漢朝是很典型的，劉邦建漢之后，中央政府中實際上存在著三大派系。一是以劉邦為首的皇族派，這是西漢政權(quán)的核心，這一派包括劉邦的八個皇子，若干皇孫及劉邦的堂兄弟等皇族中的其他成員。劉邦是中國歷史上第一位平民皇帝，又是最快完成從平民到帝王身份轉(zhuǎn)換的皇帝，他需要皇族成為他的政治中堅力量;二是功臣派，布衣天子劉邦，有追隨他一塊兒打天下的一大批文臣武將，包括因功封王的異姓諸侯王和未封王的其他功臣;三是外戚派，由于皇后制度與嬪妃制度的存在，皇后、嬪妃的娘家人不同程度地受到重用，形成了封建王朝時代的外戚。劉邦掌權(quán)之時，由于劉邦是政治強(qiáng)人，外戚派難以形成氣侯，就算如備受劉邦寵愛的戚夫人，也未能形成強(qiáng)大勢力，呂后一族雖然地位顯赫，但呂后不受寵，劉邦在世時也未能成氣候，劉邦之后，呂氏宗族才開始強(qiáng)勢。

　　值得注意的是，當(dāng)朝中任何一派做大，并威脅到帝王的政權(quán)時，就會受到皇權(quán)的抑制，如當(dāng)時功臣派的異姓諸侯王，威脅到劉邦的中央政權(quán)，特別是威脅到后劉邦時代呂后的執(zhí)政，就相繼被劉邦、呂后誅殺。而未封王的功臣，卻受到重用，其相國多是由這些人中選任的，自蕭何起，歷曹參、王陵、陳平、周勃、灌嬰等，都是。當(dāng)皇族中有人做大，威脅到帝王的政權(quán)時，也會被抑制，如呂后殺三趙王就是因為他們都是劉邦的兒子，是皇族派的中堅力量，是有可能繼承帝位之人，威脅極大。當(dāng)外戚派做大時，功臣派中的周勃、陳平輔佐皇四子劉恒就位新皇帝，滅了呂氏一族。

　　可見，朝中各派系力量的平衡是維系政壇穩(wěn)定的有效方式之一，這是古代的制衡管理。

　　3朝中文武分權(quán)的制衡

　　從帝王消除直接威脅的手段來看，讓朝中文武互相分權(quán)牽制，也是很有效的制衡管理。

　　宋代在削弱文武大臣的權(quán)力，搞平衡制約方面是非常典型的，趙匡胤深知大唐帝國從輝煌到崩潰的慘痛教訓(xùn)，很了解五代十國的爭斗搏殺，當(dāng)趙家取代后周之后，這位大宋王朝的開創(chuàng)者一直有嚴(yán)重的“臥榻”情結(jié)，他搶了別人的政權(quán)，老怕被人搶他的。在政治方面，他剝奪了宰相統(tǒng)籌管理權(quán)，把負(fù)責(zé)行政、軍事、財政三大權(quán)力由互不統(tǒng)屬的中書省(管政事)、樞密院(管軍事)和三司(管財政)分別負(fù)責(zé)，而官員的任免則由考課院負(fù)責(zé)，并設(shè)立了兩個職權(quán)完全一樣的監(jiān)察輿論機(jī)構(gòu)：御史臺和諫院。把文武高官的互相牽制搞到了無以復(fù)加的地步，由皇帝來掌控一切。還有，宋朝實行官、職、差遣三分離制度，上至宰相、下至主簿，一般都不擔(dān)任與官職名稱相符的職務(wù)。“官”位只確定收入多少;“職”位只代表榮譽(yù);“差遣”才是所擔(dān)任的實際職務(wù)，很是混亂，而宋朝統(tǒng)治者覺得這樣才安全。

　　此外，在軍事制度方面，分權(quán)更加強(qiáng)化。調(diào)兵權(quán)由樞密院掌管;管兵權(quán)由三衙掌管;統(tǒng)兵權(quán)由皇帝臨時指派，為了更保險，所有的武將都不能是軍事方面的一把手，樞密院和各級部隊的統(tǒng)帥都是由文職人員或宦官擔(dān)任。軍隊分禁軍和廂軍兩種，精壯能干的送中央當(dāng)禁軍，不合標(biāo)準(zhǔn)的留在地方做廂軍。廂軍很弱，而禁軍參與邊防，卻又不讓久守一地，隔年換防。軍隊不停調(diào)動，將不識兵，兵不識將，懂軍事的常被輪調(diào)，不懂軍事的文官當(dāng)最高統(tǒng)帥。軍隊越養(yǎng)越多，戰(zhàn)斗能力越來越差。趙宋王朝擔(dān)心政權(quán)旁落所設(shè)計的極端制衡管理機(jī)制，最終斷送了北宋王朝，連太上皇和皇上都被金人俘虜了。

　　4內(nèi)廷與外廷之間的平衡

　　為了防止被架空，歷代帝王常常設(shè)有內(nèi)廷和外廷，利用授權(quán)的調(diào)整來維護(hù)牽制管理體制。

　　古代的儒士大夫獨立于貴族和權(quán)臣，他們雖然承認(rèn)君權(quán)天授，但同時又強(qiáng)調(diào)以民為天，民貴君輕，民為社稷之本的看法。認(rèn)為君權(quán)必須遵守以民為本的統(tǒng)治原則，否則，民有權(quán)重新選擇君，重選符合“天意”的帝王。士大夫的權(quán)力不依靠貴族背景，也不依靠皇親國戚，他們以長期傳承下來的倫理原則和當(dāng)前的民意為武器，強(qiáng)調(diào)以民為本的原則，糾正帝王決策的偏差，諫議權(quán)臣的不法行為，以他們的學(xué)問和品德，成為制衡文武大臣濫用權(quán)力的一種強(qiáng)大力量。

　　5諫臣對權(quán)臣的制衡

　　皇帝會利用士大夫?qū)?quán)臣的諫議和巨大影響力，實現(xiàn)制衡管理。

　　內(nèi)廷就是皇帝的私人秘書班子，而外廷就是首相內(nèi)閣領(lǐng)銜的政府班子。當(dāng)相權(quán)做大時，帝王為了消除威脅，常常強(qiáng)化內(nèi)廷的權(quán)力，以抑制相權(quán)，有時，內(nèi)廷還搞了特務(wù)政治，利用特殊的授權(quán)，盡力控制外廷。而當(dāng)內(nèi)廷中的秘書、太監(jiān)等做大做強(qiáng)時，帝王又會加強(qiáng)外廷的權(quán)力，以避免大權(quán)旁落。

　　如，雍正七年(1729)，因用兵西北，當(dāng)時內(nèi)閣在太和門外，恐泄漏機(jī)密，便于隆宗門內(nèi)設(shè)置軍機(jī)房，選內(nèi)閣中謹(jǐn)密者入值繕寫，以為處理緊急軍務(wù)之用，輔佐皇帝處理政務(wù)。雍正十年(1732)，改稱“辦理軍機(jī)處”，簡稱“軍機(jī)處”。“軍機(jī)處”的設(shè)立是清代中樞機(jī)構(gòu)的重大變革，標(biāo)志著清代君主集權(quán)發(fā)展到了頂點，“軍機(jī)處”成了清朝后期帝王們的親密內(nèi)廷，大大強(qiáng)化了君王的專制。再如，明王朝設(shè)立了錦衣衛(wèi)，是由皇朝?？氐奶貏?wù)機(jī)構(gòu)，它的前身是明太祖朱元璋所創(chuàng)的“御用拱衛(wèi)司”，洪武二年(1369)改制“大內(nèi)親軍都督府”。錦衣衛(wèi)直接聽命于皇上，權(quán)力極大，可以逮捕任何人，包括皇親國戚，它兼管刑獄、偵察、緝捕，有權(quán)監(jiān)視文武百官，并進(jìn)行不公開的審訊。錦衣衛(wèi)所屬之鎮(zhèn)撫司分南北兩部，南鎮(zhèn)撫司理全國軍匠之刑獄;北鎮(zhèn)撫司專及詔獄，直接取旨行事，用刑尤為酷烈。這是漢代司隸校尉職能的強(qiáng)化，是皇帝控制百官的內(nèi)廷之超強(qiáng)手段。

　　以上是古代的制衡術(shù)，現(xiàn)在，我們從古代社會政治體制的制衡管理回到現(xiàn)代的企業(yè)牽制管理。

　　從管理學(xué)的角度看，現(xiàn)代企業(yè)管理的目的當(dāng)然是為了優(yōu)化公司法人治理結(jié)構(gòu)(Corporate Governance Structure)，讓股東大會、董事會(包括所授權(quán)的總經(jīng)理)、監(jiān)事會來分別合理和順暢地行使決策權(quán)、經(jīng)營權(quán)、監(jiān)督權(quán)，通過公司內(nèi)部的三個機(jī)構(gòu)之間權(quán)力的合理分配，權(quán)責(zé)明確，相互協(xié)調(diào)，相互制衡，保證公司交易安全，運行平穩(wěn)，健康發(fā)展，使股東利益及利益相關(guān)者(董事、經(jīng)理、監(jiān)事、員工、債權(quán)人等)的利益得到合法保護(hù)與公平分配。

　　而當(dāng)前，中國民營企業(yè)很多還沒有完善的現(xiàn)代企業(yè)制度，老板擁有決策權(quán)和宏觀戰(zhàn)略上的經(jīng)營權(quán)，而具體負(fù)責(zé)經(jīng)營的是經(jīng)理人，老板如何牽制和管理經(jīng)營者成了當(dāng)前的一個關(guān)鍵問題。

　　從前面中國古代的制衡管理的各種模式來看，我們可以悟到一些現(xiàn)代牽制管理的道理：

　　其中，內(nèi)廷與外廷分權(quán)在當(dāng)今的中國家族企業(yè)中，有時有一些影子，如公司重大事情由親兄弟和至親親友來商定等，但是，企業(yè)如果分“內(nèi)、外廷”，會有兩大害處，一是打擊經(jīng)理人的積極性，二是讓經(jīng)理人對重大決策不明朗，這在現(xiàn)代企業(yè)管理中是不足取的。另外，明代的特務(wù)制衡機(jī)制，授權(quán)過大，管理太嚴(yán)厲，類似的管理方法，將會大大地打擊經(jīng)理人的積極性，并造成人心惶惶，更是不能用的。企業(yè)如果用類似于“特務(wù)”的人員來監(jiān)控，是不會有活力的，而且內(nèi)耗會很大，得不償失。

　　此外，以宋代為典型的文武官員互相制約的制衡機(jī)制，對管理者授權(quán)不充分，分權(quán)太細(xì)，外行管理內(nèi)行，變動大，混亂過多，有序太少，在管理推進(jìn)的過程中，耗損太大，管理者經(jīng)常處于不知怎么做，想做也無力去做的狀態(tài)，在現(xiàn)代企業(yè)的牽制管理中，也是不足取的。宋朝的失敗，可以作為現(xiàn)實企業(yè)制衡管理的反面經(jīng)驗。

　　牽制管理如何演進(jìn)

　　值得重視的是，古代三權(quán)分立的制衡機(jī)制，倒是可以做適當(dāng)?shù)慕梃b。古代是行政(中書)、軍事(太尉)和監(jiān)察(御史)三權(quán)分立，這在現(xiàn)代企業(yè)的牽制管理中，可以借鑒，如將決策權(quán)、業(yè)務(wù)經(jīng)營權(quán)和財務(wù)監(jiān)督權(quán)分開，再由老板牽頭，構(gòu)建一個決策機(jī)構(gòu)，邀請經(jīng)理人和智囊人員參加，執(zhí)行重大決策;由經(jīng)理人帶領(lǐng)團(tuán)隊，負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的開拓與運行，執(zhí)行日常的運作;同時，成立類似于古代的監(jiān)察機(jī)構(gòu)，進(jìn)行財務(wù)監(jiān)督，古代的御史監(jiān)察制的職責(zé)是“分察百僚，巡按郡縣，審視刑獄，隸正朝儀”(參看《唐六典•御史臺》)，現(xiàn)代的財務(wù)監(jiān)督機(jī)構(gòu)，可以由老板授權(quán)，對公司的主要業(yè)務(wù)，主要經(jīng)理人員，財務(wù)的運作狀況，收支基本趨勢進(jìn)行監(jiān)督，以便及時向企業(yè)所有者匯報。

　　比如，阿里巴巴集團(tuán)，技術(shù)方面的管理由技術(shù)經(jīng)理去管，而非專家型的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者著力于公司發(fā)展前景的開拓和人才的培養(yǎng)、管理。非專家型的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者由于不懂技術(shù)的細(xì)節(jié)，就更容易站在客戶的角度考察技術(shù)的方向，抓住技術(shù)的本質(zhì)特征進(jìn)行思考，從而正確地做出重大的方向性決策。而技術(shù)型的干部往往考慮具體的技術(shù)問題，比較難以發(fā)現(xiàn)“藍(lán)海”戰(zhàn)略。馬云原來是英語老師，是非專家型的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，他擺脫了技術(shù)問題的纏繞，擁有了更多的時間來思考公司的前景戰(zhàn)略問題，將工作的重點放在了確定公司大的發(fā)展方向上。馬云還說他是“是首席教育官”，他現(xiàn)在每日 做CEO，實際上還是一個老師，因為活不是他干的，是他的同事干的，他發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)他的同事，讓一個個同事超越他自己，這就是培養(yǎng)人。阿里巴巴B2B總裁衛(wèi)哲說他做IT行業(yè)之前是賣馬桶的，不懂技術(shù)懂營銷;而阿里巴巴的支付寶創(chuàng)始者陸兆禧當(dāng)年是酒店拉門的，從來不知道什么是支付寶，也不知道銀行體系，但他熟悉銷售和服務(wù)人員，明白客戶。馬云管宏觀決策和人才;衛(wèi)哲管B2B;陸兆禧管支付寶;技術(shù)方面由技術(shù)型的管理人員去管，各司其責(zé)，分工合作，協(xié)調(diào)管理，在牽制管理中協(xié)調(diào)有序地帶動公司向前發(fā)展。在財務(wù)管理上，阿里巴巴集團(tuán)是以軟性的原則作為硬性的監(jiān)督，馬云說：“阿里巴巴有三個代表：一永遠(yuǎn)代表最廣大的客戶利益。其次代表員工利益，第三代表股東利益。這一個方向是不會變的。很多人說客戶第一，但是真正這樣做的很少。CEO是誰?CEO是一個球隊的守門員，理論上來講他是排在最后的。”這是一種巧妙的牽制管理，當(dāng)CEO擔(dān)任好“守門員”的角色，股東會滿意，而下面的經(jīng)理人員，也不會離心的。

　　還有，對于古代朝中派系的制衡術(shù)，現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)該變被動抑制為積極融合，古人怕皇族派系，或功臣派系，或外戚派系做大做強(qiáng)，擔(dān)心“一派”獨大無法控制，會威脅到皇權(quán)的安全?，F(xiàn)在的家族式企業(yè)中，也有一些派系，比如本地的，外來的;直系的，外戚的;管理型的，技術(shù)型的;公司總部的，分公司或駐外機(jī)構(gòu)的，等等，但，現(xiàn)代公司不應(yīng)該靠抑制某一方面的力量來達(dá)到牽制的目的，倒是應(yīng)該充分發(fā)揮各種力量的優(yōu)勢，引進(jìn)適當(dāng)?shù)母偁帣C(jī)制，讓各種力量有為公司表現(xiàn)的機(jī)會，促進(jìn)公司協(xié)調(diào)發(fā)展，只要明確制度，職責(zé)分明，授權(quán)明確，運作科學(xué)化，公司內(nèi)部力量的競爭，倒是會有利于公司的快速發(fā)展。在古代，諸葛亮入川后，在治蜀時，能夠取得較大的成功，就是因為處理好蜀地原來的干部和由荊州帶進(jìn)去的干部之間的協(xié)調(diào)關(guān)系，發(fā)揮各自的優(yōu)勢，協(xié)調(diào)發(fā)展，所以結(jié)果是比較理想的。在現(xiàn)代，李嘉誠集團(tuán)善用西方管理人才與中方的管理干部;尊重集團(tuán)的老資格管理人員，積極提拔年輕的經(jīng)理人，大膽授權(quán)家族接班人;信任職業(yè)經(jīng)理人，同時容納所兼并的企業(yè)中有管理能力的人員，所以，既還有家族企業(yè)的色彩，同時也具有現(xiàn)代企業(yè)的特質(zhì)。要知道挑動企業(yè)內(nèi)部派系的爭斗，是無法達(dá)到牽制管理的目的，只有積極發(fā)揮各種力量，方能讓企業(yè)協(xié)調(diào)快速發(fā)展。

　　另外，很值得注意的是，士大夫的諫議制衡機(jī)制，在現(xiàn)代企業(yè)的牽制管理中，也有借鑒的意義。當(dāng)然，不是讓一些文人對企業(yè)的管理者進(jìn)行監(jiān)察、議論，而是注意到，古代士大夫之所以能有巨大的影響力，是因為古代那些士大夫依靠著儒家的學(xué)問和品德，依靠著道德原則和民意的力量，才能有對權(quán)臣的制衡作用。這是一種文化的影響力。在現(xiàn)代企業(yè)中，企業(yè)所有者要對經(jīng)理人進(jìn)行牽制管理，除了采用分權(quán)、財務(wù)督察等經(jīng)濟(jì)手段之外，文化的影響力可能才是最為有效的。成功的企業(yè)都有成熟與有特色的企業(yè)文化，從企業(yè)文化方面對經(jīng)理人進(jìn)行教育、培養(yǎng)、熏陶，使經(jīng)理人感受和認(rèn)同企業(yè)文化，實際上是對經(jīng)理人進(jìn)行文化、道德和心理上的影響，是軟性的、潛移默化的牽制管理，讓經(jīng)理人融合到企業(yè)的軟實力中，這才是一種無形而更有效的牽制。當(dāng)職業(yè)經(jīng)理人以他所服務(wù)的企業(yè)的企業(yè)文化而自豪時，企業(yè)對他的粘合力就更大了，他更舍不得離開，他一般也不會與老板進(jìn)行利益的對抗，因為他知道，只有合力，才能使雙方的利益最大化。企業(yè)文化其實也是職業(yè)經(jīng)理人發(fā)揮更大作用的軟實力基礎(chǔ)。

　　比如，柳傳志認(rèn)為，聯(lián)想集團(tuán)的企業(yè)文化是由聯(lián)想的核心價值觀和方法論構(gòu)成，其中，聯(lián)想的核心價值觀是“企業(yè)利益第一，求實進(jìn)取，以人為本”，圍繞著核心價值觀，聯(lián)想還在企業(yè)發(fā)展的過程中形成了一套較為完善的管理體系，并以此規(guī)范和指導(dǎo)人的行為方式，聯(lián)想管理思想中最廣為人知的就是柳傳志提出的“管理三要素”：建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍。正是有了這樣一整套管理思想和文化體系為指導(dǎo)，聯(lián)想才得以成功實現(xiàn)管理人才的梯隊化成長，這實際上也散發(fā)著對經(jīng)理人的牽制管理的無形魅力。

　　牽制文化的“進(jìn)化”

　　聰明的老板們已經(jīng)不難看出，古代的制衡管理經(jīng)驗是富有啟發(fā)的，在現(xiàn)代企業(yè)中，有重要的借鑒意義。我國不少發(fā)展比較快速的民營企業(yè)，都有著相當(dāng)濃厚的家族式色彩，如何管理好經(jīng)理人，如何既能讓其盡可能發(fā)揮出創(chuàng)造能力，又能避免功高蓋主的現(xiàn)象出現(xiàn)，成為很多老板所關(guān)心的話題。顯然，如果我們的老板像古代一樣將企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層分成“內(nèi)廷”和“外廷”，“內(nèi)”、“外”制約，親、疏有別，那么，這將會冷落經(jīng)理人，讓經(jīng)理人對老板失去信任，而且，高層的內(nèi)耗也會削弱企業(yè)對外的競爭力，這是非常不足取的。同樣，如果現(xiàn)代的老板像明代的君主那樣，想利用“特務(wù)”式的偵探、暗探，并以之暗中制約經(jīng)理人，那么，這將會讓經(jīng)理人產(chǎn)生很多的疑慮，從而造成對老板的失望，甚至產(chǎn)生敵對的情緒，這也是萬萬要不得的。當(dāng)然，古代制衡中的分權(quán)管理，倒是可以借鑒的。比如，吸取古代的分權(quán)機(jī)制，把現(xiàn)代公司的宏觀決策、業(yè)務(wù)運作和財務(wù)監(jiān)督分開來，讓各部門分工負(fù)責(zé)，職責(zé)分明，協(xié)調(diào)發(fā)展。但在分權(quán)問題上，要切忌宋代文武官員制衡管理的機(jī)制，要做到授權(quán)充分明細(xì)、有序協(xié)作。

　　此外，要吸取古代士大夫的“諫議”機(jī)制，把“諫議”轉(zhuǎn)化為“建議”和“質(zhì)疑”兩個方面，利用兼職的顧問、咨詢?nèi)藛T等，以智囊團(tuán)的功能，來對企業(yè)的經(jīng)理人進(jìn)行智力支持和質(zhì)疑糾錯，讓有“識”之士以知識、智力作為對經(jīng)理人牽制管理的積極要素，這種透明化的智力支持或質(zhì)疑，比“偵探”式的人物更有效。另外，還要利用企業(yè)文化，對經(jīng)理人進(jìn)行文化、道德和心理上的教育、影響、熏陶，使經(jīng)理人認(rèn)同企業(yè)，向心與企業(yè)，使企業(yè)的核心理念、品牌文化、價值觀念等潛移默化地轉(zhuǎn)化為經(jīng)理人的自覺意識，讓經(jīng)理人以主人的心態(tài)來管理企業(yè)，這樣的“軟式”牽制，將是更為有效的管理，如果再加上股權(quán)或分利方面的激勵機(jī)制，經(jīng)理人在物質(zhì)方面得利，在文化心理方面認(rèn)同，是會與老板同心同德的。

　　建立于秦朝

　　內(nèi)核：秦朝建立專制主義中央集權(quán)制度。確立皇帝制，在中央實行三公九卿制，在地方實行郡縣制，并頒布秦律。統(tǒng)一度量衡、貨幣和文字。焚書坑儒加強(qiáng)思想控制。以法為教，以吏為師。

　　特點：把專制主義的決策方式和中央集權(quán)的政治制度有機(jī)地結(jié)合起來，權(quán)力高度集中成為秦朝統(tǒng)治的最基本特征。

　　鞏固于西漢

　　內(nèi)核：西漢變革 管制，組成內(nèi)朝和外朝，加強(qiáng)皇權(quán)。實行刺史制度，加強(qiáng)對地方官僚的控制。頒布推恩令和附益之法，解決王國問題。實行“罷黜百家，獨尊儒術(shù)”以使儒學(xué)成為西漢的統(tǒng)治思想。

　　特點：強(qiáng)化了皇權(quán)。重新加強(qiáng)了中央對地方的直接統(tǒng)治。將儒家思想改造為適應(yīng)封建專制主義的中央集權(quán)需要的指導(dǎo)思想。

　　完善于隋唐

　　內(nèi)核：唐朝實行三省六部制，使封建官僚機(jī)構(gòu)形成完整嚴(yán)密的體系，將宰相的權(quán)力一分為三從而消弱了相權(quán)，加強(qiáng)了皇權(quán)。

　　創(chuàng)立和完善了科舉制，擴(kuò)大了官吏來源，提高了官員的文化素質(zhì)，加強(qiáng)了中央集權(quán)，調(diào)整和健全了府兵制，有利于加強(qiáng)中央集權(quán)，不易形成將帥用兵的自重局面。

　　特點：用分權(quán)的辦法加強(qiáng)皇權(quán)。官員選拔規(guī)范化、制度化，考試成績?nèi)〈碎T第出身。

　　加強(qiáng)于宋元

　　內(nèi)核：北宋集中軍權(quán)。設(shè)三衙統(tǒng)領(lǐng)禁軍，并與樞密院互相牽制;實行更戍法，以防武將專權(quán)。

　　集中行政權(quán)。設(shè)參知政事、樞密使、三司使分割宰相的行政權(quán)、軍權(quán)和財政權(quán);派文官做知州，知州設(shè)通判，二者互相牽制。

　　集中財政權(quán)。在各路設(shè)轉(zhuǎn)運使，管理地方財政。

　　集中司法權(quán)。中央派文官擔(dān)任地方司法職員。

　　通過以上措施，皇帝掌握了從中央到地方的軍事、財政、行政和司法大權(quán)，鏟除了封建藩鎮(zhèn)割據(jù)的基礎(chǔ)，加強(qiáng)了中央集權(quán)。

　　特點：皇權(quán)和相權(quán)的矛盾在唐朝、宋朝、元朝、明朝尤為突出。

　　強(qiáng)化于明清

　　內(nèi)核：明朝設(shè)內(nèi)閣分六部;地方實行三司分權(quán)。改大都督府為軍都督府，統(tǒng)兵權(quán)和調(diào)兵權(quán)分離。設(shè)廠衛(wèi)特務(wù)機(jī)構(gòu)。實行八股取士，加強(qiáng)思想控制。

　　清朝沿用了明朝的內(nèi)閣六部，并增設(shè)軍機(jī)處。

　　特點：皇權(quán)空前強(qiáng)化，封建專制的中央集權(quán)發(fā)展到頂峰。