這是特勞特對自己定位理論的顛覆,抑或是對定位理論的二次創(chuàng)新?
特勞特和里斯于1972年提出了《定位》理論,此理論一經(jīng)提出,迅速影響了全球,成為有史以來對美國營銷影響最大的觀念。伴隨著媒體的爆炸式增長和隨之而來的信息量的增加,我們已經(jīng)進入一個信息超載和過度傳播的時代。這時候營銷的戰(zhàn)場已經(jīng)發(fā)生轉(zhuǎn)移,是心智而非市場,心智資源變成營銷中至關(guān)重要的資源。
我們知道,時代在變化,經(jīng)典的理論也在變化。但定位的原理沒有改變,只是針對具體的環(huán)境和企業(yè)的狀況要做出新的調(diào)整。重新定位就是符合新時代商業(yè)環(huán)境的適當調(diào)整,為競爭不斷加劇的環(huán)境中生存的企業(yè)提供新的營銷思路。
特勞特在本書也提到,重新定位主要針對3C:“競爭”(Competition)、“變化”(Change)和“危機”(Crisis)。從三個維度重新審視企業(yè)及產(chǎn)品的定位。
面對競爭,如何重新定位 針對競爭,企業(yè)還可以站在對手的對立面重新定位。比如一個經(jīng)典的案例就是安飛士(Avis)租車公司。當時赫茲(Herz)公司是最大的租車公司,“最大”是它的優(yōu)點,但優(yōu)點的背后一定存在著無法回避的缺點——用戶多而引發(fā)的排隊,效率低。安飛士(Avis)于是推出廣告:“選擇安飛士吧,我們柜臺前的隊伍更短。”
對于赫茲,排隊等待是由優(yōu)點而引發(fā)的缺點,所以它就無法對這一戰(zhàn)略做出反擊。
當然,這種針尖對麥芒的反向定位是有技巧的。書中提到,針對這種攻擊定位,要注意一點:你的攻擊必須引起共鳴,每一次你為競爭對手貼上負面標簽時,這種負面標簽必須很快得到消費者的認同。
面對變化,如何重新定位 有句話講,這個世界唯一不變的是變化。我們處在一個不斷變化并且一直加速變化的時代,變化已經(jīng)成為我們生活的主旋律。針對變化,特勞特提出一個新詞:威脅性變化。
很多企業(yè)可能沒有意識到,但這種威脅性變化卻日趨臨近。技術(shù)在變化,消費者的習慣在改變,需求發(fā)生轉(zhuǎn)移,可憐的企業(yè)卻如同溫水煮青蛙,對威脅性變化渾然不覺,最后的結(jié)局一定是慘遭市場淘汰。比如在小型計算機業(yè)務曾一度成為全球第二的電腦公司數(shù)碼設備公司(Digital Equipment),沒能在威脅性變化來臨時重新調(diào)整,最終成為小型計算機向臺式商用電腦技術(shù)更新?lián)Q代過程中的犧牲品,被康柏公司兼并,而后者緊接著也被惠普公司兼并了。那么面對變化,我們企業(yè)以何種姿態(tài)來應對,也許你可以從《重新定位》中找到答案。
面對危機,如何重新定位 當宏觀環(huán)境發(fā)生變化,企業(yè)面對經(jīng)濟環(huán)境帶來困境,如何在市場上重新收復失地,再度取悅市場。很多公司通過降價促銷來實現(xiàn)這一點,或者提供更低的折扣,但這是最容易的做法,當然也是最不明智的選擇。降價只需拿起筆將價格標低,卻也是開閘放水,放掉了自己的利潤,自己也因此卷進了低價競爭的漩渦。此時,企業(yè)為什么不重新定位,以新姿態(tài)進入顧客的心智當中,更讓人們覺得產(chǎn)品物有所值。
書中舉了兩個例子:德爾蒙特宣稱它的罐裝食品比冷凍食品更有價值。Oscar Mayer熟食店宣稱“味道鮮美不打折”,這些都是利用重新定位來重塑價值,當然也是重塑利潤。
有句話說得好,抓住問題的本質(zhì)就成功了一半。通讀此書,筆者認為,重新定位的本質(zhì)就是你要意識到競爭對手在顧客心智中的位置,以及你在顧客心智的位置如何變化,并明確面對危機你如何重塑你的價值。
這時候,重要的不是你想要做什么,而是競爭對手、變化的市場以及當前的危機和困境允許你做什么,這就需要你掌握重新定位的思想和藝術(shù)。