很多企業(yè)在進行資源整合時，往往會忽略一個關(guān)鍵點：資源整合內(nèi)的合作方，在客戶的消費時間上是否構(gòu)成了競爭的關(guān)系。合理利用客戶時間的資源整合，可以為企業(yè)的發(fā)展錦上添花；反之，則可能使優(yōu)秀的資源成為一堆泡影。

　　隨著中國經(jīng)濟的高速發(fā)展，越來越多的企業(yè)已經(jīng)進入了快速發(fā)展階段，而“資源整合”成為企業(yè)在對外擴張時首選的方式之一。

　　很多行業(yè)都提出資源整合，甚至是跨行業(yè)，這正是得利于其獨特的優(yōu)勢。資源整合，是企業(yè)運營中各種資源優(yōu)化、重新配置的過程，是企業(yè)跨越式發(fā)展的有力工具。企業(yè)與企業(yè)之間的資源整合，最大的特點就是優(yōu)勢互補，共同為客戶提供更加便利、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。甚至在客戶群上，企業(yè)之間能夠做到資源共享。

　　然而有人歡喜有人憂，資源整合并非是萬能的，筆者一位朋友就曾經(jīng)聯(lián)合幾位投資人策劃過一個優(yōu)秀資源的整合，最終卻以失敗收場的項目。

　　時間競爭，資源整合中的隱患

　　北京、上海、廣州等大城市，低端勞動密集型行業(yè)的用人需求量非常大，以保安、停車場管理員、醫(yī)院護工為首的眾多勞務(wù)工種，大城市每年的需求量都是幾十萬人。這些勞動密集型工作雖然很好招聘，但是有一個困擾用人單位的問題：留人很困難，人員流動性非常大。企業(yè)經(jīng)常需要花高價錢彌補人員流失的缺口。所以，人員的穩(wěn)定性成為各類勞務(wù)公司的第一大難題。近年，勞務(wù)公司有了共同的認識，現(xiàn)在進入城市打工的年輕人，人生觀發(fā)生了很大的改變，他們不再接受城市里打工十幾年，最后仍然回到貧困家鄉(xiāng)的命運。他們渴望融入城市，通過自己的努力，獲得大家的認同和接受。最重要的是他們希望在大城市中獲得有發(fā)展前途的工作，可以讓他們在城市中扎根立足。

　　這些年輕人渴望改變自己的命運，可是學(xué)歷這一個門檻就阻擋了他們的夢想。實際上，學(xué)歷和技能這兩方面，是勞動力轉(zhuǎn)移并能扎根的必要條件。而這成為一個社會難題，同時也成為機會。

　　基于以上客觀現(xiàn)實，筆者的朋友策劃將這些資源整合，項目的主題是勤工助學(xué)，聯(lián)合眾多企業(yè)和教育機構(gòu)，打造資源整合的平臺，平臺由三方面組成。

　　一是面向貧困地區(qū)的年輕人，工讀結(jié)合的方式招收學(xué)員，給他們計劃 的工作均在北京、上海等大城市，而且是包吃包住的工作條件，月工資大約1200元。每周有兩天的時間進行學(xué)習(xí)，不僅學(xué)習(xí)文化課程，學(xué)生還可以根據(jù)自己的興趣學(xué)習(xí)技能，考取相關(guān)的職業(yè)資格認證，例如計算機、駕駛員、物流師等，學(xué)生每月要拿出一部分工資來繳納學(xué)費。考慮到這些學(xué)生文化基礎(chǔ)較為薄弱的特殊情況，通過成人教育的學(xué)習(xí)獲得學(xué)歷是比較好的途徑，所以學(xué)生的文化學(xué)習(xí)是以成人教育課程為主。3年時間，學(xué)生將獲得成人教育的學(xué)歷認證，還可以獲得技能認證。通過這個平臺，學(xué)生自食其力，不僅解決了學(xué)費問題，為家庭緩解了經(jīng)濟負擔(dān)，而且自身的學(xué)歷、技能都能獲得提升，增加在城市中立足的砝碼。

　　二是跟北京、上海等大城市中的勞務(wù)公司達成合作，合作的這些企業(yè)要能夠給員工提供包吃包住的工作條件，工作強度不大，不能是危險工作。根據(jù)企業(yè)的要求輸送員工，但要求企業(yè)允許這些員工每周有一定的時間進行學(xué)習(xí)。企業(yè)能夠得到的是保證員工的穩(wěn)定率，減少員工的流動性。對于這些勞務(wù)公司來說，無論自己招聘還是其他企業(yè)輸送員工，薪資是一樣的，但是有獨特的方式幫助員工安心穩(wěn)定下來，大部分勞務(wù)公司都持歡迎態(tài)度。

　　三是跟教育學(xué)習(xí) 機構(gòu)合作，部分成人教育學(xué)院、駕駛學(xué)校以及各類職業(yè)資格認證學(xué)習(xí) 機構(gòu)。由于學(xué)生的學(xué)費是分期付款，情況比較特殊，但是教育學(xué)習(xí) 機構(gòu)能夠得到充足的生源，所以要求合作的教育學(xué)習(xí) 機構(gòu)在財務(wù)上要專項結(jié)算，給予便利。

　　這個資源整合的項目既照顧了貧困地區(qū)渴望進入大都市的年輕人，也通過工讀結(jié)合的方式解決了用人單位留人難的問題，而且還為部分教育機構(gòu)提供長期生源。從社會角度來看，這也是一個公益性的項目?？傊?，在策劃完成后，許多商界人士點頭稱贊，認為這是一個多方能夠共贏的好項目，有人評價這是真正的資源整合。他們給這個項目命名為“勤工助學(xué)工程”，希望能夠從貧困地區(qū)向大城市轉(zhuǎn)移600萬年輕人，發(fā)展2萬個合作伙伴，進駐中國100座城市。項目的贏利點是在學(xué)生畢業(yè)時期收取少量的服務(wù)費。更多的想法則在項目之外，通過將項目運作成功，借助這個平臺，運作其他商業(yè)性項目，例如逐漸接手學(xué)生的教學(xué)工作，成為品牌影響力巨大的學(xué)習(xí) 機構(gòu)。

　　在項目運作之初，筆者卻澆了一盆冷水，提出一個疑問：學(xué)生到底是以學(xué)為主？還是以工為主？

　　該項目是以學(xué)為主，學(xué)生也是沖著學(xué)歷提升才來這個平臺進行勤工助學(xué)的。但是實際上，是工、學(xué)各一半甚至是工大于學(xué)。這個資源整合項目有一個隱藏于表面之下的關(guān)鍵問題，合作方在客戶（學(xué)生）的時間上是處于嚴重的競爭關(guān)系。學(xué)生每周的時間是有限的，學(xué)生會有意識地將更多的時間分配在學(xué)習(xí)上，但實際情況肯定會不允許，這就造成用工單位、學(xué)習(xí) 機構(gòu)搶奪學(xué)生的時間，甚至是學(xué)生和用工單位也在搶奪時間，平臺內(nèi)的合作方從客戶的時間角度來看，處于一個競爭關(guān)系，而不是攜手合作的關(guān)系。這樣的資源整合，做不到1+1>2的效果，反而會不歡而散。

　　當時策劃者不以為然。結(jié)果，項目運行不到兩年就以失敗收場。策劃者再次見到筆者時，無奈地講述了項目的運行過程。

　　在項目運行大約半年之后，用人單位很有意見，這些學(xué)生的工作態(tài)度出現(xiàn)了很大問題，總是要求更多的休息時間進行學(xué)習(xí)。教育機構(gòu)也是意見很大，說學(xué)生工作時間太多，根本就沒有多余的時間進行課后作業(yè)和復(fù)習(xí)，教學(xué)質(zhì)量成了很大的問題。學(xué)生也很有意見，總是要求縮短工作時間，增加學(xué)習(xí)時間。項目負責(zé)人在三方中間盡力調(diào)解，但用人單位不可能支付正常的薪水，卻減少員工正常的工作時間，這還不如招聘普通的員工。最后，矛盾到了無法調(diào)解的地步，項目最終以失敗收場。

　　是什么原因?qū)е逻@個資源整合項目失敗的呢？

　　在資源整合中，應(yīng)該能夠敏銳地察覺出一種隱患，這就是：資源整合內(nèi)的合作方，在客戶的消費時間上是否構(gòu)成了競爭的關(guān)系。也許有人會說，既然是資源整合，雙方優(yōu)勢已經(jīng)達到互補、共存的局面，怎么可能在客戶的時間上還會構(gòu)成競爭的關(guān)系呢？道理雖然如此，實則不然，合作雙方是從合力的角度去看待客戶的服務(wù)，若從客戶的角度衡量，則會發(fā)現(xiàn)有些資源整合在客戶的消費時間上存在不可調(diào)和的矛盾。特別是客戶群共享的資源整合，非常容易陷入競爭的怪圈。不少企業(yè)在前期沒有充分評估每一個細節(jié)，客戶能否全部享用到整合后的服務(wù)，或者說在客戶的消費時間上是否有沖突。等到問題顯現(xiàn)時，足以導(dǎo)致項目功虧一簣。

　　上面這個案例就是非常典型的競爭客戶時間的案例，很多企業(yè)進行所謂的強強聯(lián)合時，往往會忽略一些關(guān)鍵點。所以，在資源整合的前期，各方都要認真評估、衡量，不可因為表面的風(fēng)光而失去理智。

　　殼牌：躲開時間競爭的陷阱

　　殼牌在資源整合時，也差點落入競爭客戶時間的陷阱。

　　在北歐地區(qū)，很多國際大品牌能源公司紛紛涉足加油站市場，競爭非常激烈。以丹麥為例，殼牌、BP、Cenex、Citgo、us oil、OK這6家能源企業(yè)占據(jù)了丹麥99%的加油站市場，為了提高競爭力，讓利于顧客，60%的加油站是自助式服務(wù)，這些自助式加油站盡其所能給予顧客最低的油價，希望借此提高市場占有率。

　　殼牌面對激烈的市場環(huán)境，進行了深入的市場調(diào)研，殼牌發(fā)現(xiàn)自助式加油站雖然有一定的價格優(yōu)勢，卻掐斷了顧客希望獲得更多服務(wù)的機會。例如很多顧客給汽車加油之后，希望能夠在加油站順便購買一些商品。對于在偏僻的地方、高速公路或者城市中心停車不方便的地區(qū)，加油站內(nèi)設(shè)立商店是非常有必要的。而且歐洲交通發(fā)達，駕車出國極其平常，但是到了外地，人生地不熟，很多顧客在加油站希望得到更便利的服務(wù)。

　　這些市場調(diào)查使得殼牌更加深信，自助式加油站不是殼牌的發(fā)展方向，殼牌應(yīng)該為顧客提供更多的服務(wù)來增加競爭優(yōu)勢。但如果殼牌在加油站開設(shè)商店則出現(xiàn)了新的問題，要設(shè)立專門的部門來負責(zé)商品的采購和銷售，這無疑增加了殼牌的運營成本，而且這并不是殼牌擅長的領(lǐng)域，花費的精力要多出許多，效果還不確定，這樣的做法風(fēng)險太大。殼牌想到了聯(lián)合，若是能夠與便利商店進行資源整合，殼牌出場地，在租金上給予優(yōu)惠，便利商店進駐殼牌的加油站，雙方為顧客提供多樣的服務(wù)，這樣的合作必定能夠帶來雙贏的效果。

　　當時，殼牌內(nèi)部有人提議應(yīng)該聯(lián)合REMA1000，一家便利超市知名品牌，REMA1000雖然規(guī)模不大，但是商品齊全。殼牌高層卻否決了這項提議，給出的理由是：顧客在加油站花費的時間一般在10分鐘以內(nèi)，若加油站還有一個小型超市，那很明顯，在顧客的時間上，我們雙方是處于競爭關(guān)系，甚至大部分顧客不會光顧超市。加油站要求的是客流量，而不是顧客的停留時間。我們應(yīng)該選擇規(guī)模更小的便利商店，使得顧客花費在便利店的時間不會超過5分鐘。

　　由此，殼牌想到了7-Eleven，在全球享負盛名的便利連鎖企業(yè)，這個源于美國的品牌已成為全球第四大零售企業(yè)，擁有發(fā)達的物流體系，高質(zhì)量的服務(wù)，在便利服務(wù)行業(yè)擁有豐富的經(jīng)驗，加上強大的品牌影響力，7-Eleven正是殼牌最理想的合作伙伴。

　　隨后，殼牌與7-Eleven達成戰(zhàn)略合作，7-Eleven進駐殼牌在挪威、丹麥、瑞典開設(shè)的269座加油站。無論是高速公路還是城市內(nèi)的加油站，顧客都能夠享受到更便利的服務(wù)，而這正是為了提高雙方的市場競爭力。

　　3年過去了，殼牌和7-Eleven的共贏證明這是一個成功的資源整合。如果殼牌當時選擇REMA1000，也許會成為貽笑大方的失敗案例。

　　一樣的整合，不一樣的結(jié)局

　　在市場營銷中，有不少分析消費群體的案例，如果通過時間競爭關(guān)系來辨別，則是一目了然。

　　有一家電影院連鎖企業(yè)將電影院和KTV兩種資源進行整合，他們的理由是這種格局能夠成為年輕人娛樂場所的聚集地；并且實現(xiàn)顧客群體共享，通過強強聯(lián)合，擴大消費群體。

　　在高校集中的地區(qū)，電影院和KTV的組合顯然發(fā)揮了強勁的威力，營業(yè)額不斷攀升，也正如預(yù)期所料，成為年輕人娛樂首選的聚集地；然而開設(shè)在商業(yè)中心的電影院和KTV組合，卻出現(xiàn)了悲劇，電影院的收益不如以往，KTV的收益不如競爭對手，跟大學(xué)城中的分店相比，營業(yè)額慘不忍睹。

　　在商業(yè)中心開設(shè)的分店，客戶群以上班族為主，他們下班后消遣的時間很有限，在這有限的時間中，電影院和KTV便構(gòu)成了競爭關(guān)系。但是在大學(xué)城，學(xué)生的業(yè)余時間要充裕很多，所以大學(xué)城的電影院和KTV黃金組合，相得益彰，資源整合的威力也就發(fā)揮得淋漓盡致。

　　有了這樣清晰的認識，再來對商業(yè)中心的分店進行改造：將KTV改成電影主題玩具商店，想必電影院和玩具店都會賺得盆滿缽滿。

　　分眾傳媒創(chuàng)始人江南春，所做的資源整合也正是利用了客戶的時間。在人們等電梯或者乘坐電梯時，可以利用這點時間，進行廣告的傳播。有了電視廣告，人們等電梯時也不會覺得無聊。分眾傳媒跟寫字樓之間的合作，正好使得廣告和電梯在客戶的時間上成為互補關(guān)系，也成就了一段商業(yè)奇談。

　　在商業(yè)社會激烈的競爭中，企業(yè)需要有大刀闊斧的發(fā)展魄力，同時也要具備細心敏銳的觀察力。資源整合，最為企業(yè)稱贊，但在某些環(huán)境中，卻是“看起來很美”。決策層只有評估每一個細節(jié)，才能做出正確的判斷！