哈佛大學(xué)教授拉瑞•葛雷納將企業(yè)成長(zhǎng)分為五個(gè)階段：創(chuàng)業(yè)、集體化、規(guī)范化、精華、合作，完整繪制了企業(yè)生態(tài)領(lǐng)域的“進(jìn)化圖譜”。

　　按照德魯克的事業(yè)理論，我們將“規(guī)范化企業(yè)”稱為“中間型企業(yè)”——在組織上，已具大企業(yè)雛形，內(nèi)部分工更細(xì)，職能部門(mén)更多，卻又常陷入“接近小企業(yè)的收入規(guī)模，接近大企業(yè)的費(fèi)用水平”的尷尬境地?

　　國(guó)內(nèi)相當(dāng)一部分企業(yè)屬于“中間型企業(yè)”，因此，對(duì)其的研究與分析更具普世價(jià)值。

　　事實(shí)上，企業(yè)（組織）和生物一樣，亦會(huì)不斷進(jìn)化、成長(zhǎng)，以適應(yīng)環(huán)境變化。德魯克說(shuō)過(guò)：大、中、小企業(yè)需要不同的管理結(jié)構(gòu)。“中間型企業(yè)”的尷尬境地有其特定的內(nèi)外部成因，從而在戰(zhàn)略、組織、文化、資源諸方面都存在亟須解決的特定命題。本系列專題將分篇詳論，力圖為“中間型企業(yè)”成功突圍，向更高級(jí)別組織的演進(jìn)指明方向。

　　有這樣一類企業(yè)，他們身處“青春期”，活力十足，抱負(fù)遠(yuǎn)大，敢于挑戰(zhàn)行業(yè)大佬的權(quán)威，而在機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)的抉擇中卻屢屢犯錯(cuò)，為青春期的躁動(dòng)付出代價(jià)；他們創(chuàng)業(yè)時(shí)的豪情依然沸騰，卻屢屢被殘酷的現(xiàn)實(shí)“潑涼水”。本刊編輯部通過(guò)深入調(diào)研，將這一企業(yè)族群定義為“中間型企業(yè)”，于新世紀(jì)第二個(gè)十年伊始，特邀國(guó)內(nèi)一流專家，獨(dú)家、首次、隆重推出對(duì)“中間型企業(yè)”的系列深度研究。本文為此大型系列專題的第一篇文章。

　　中間型企業(yè)戰(zhàn)略突圍

　　文/特約專家 苗兆光：

　　陳老板的遭遇

　　最近，陳老板的心情不好。

　　2010年是公司實(shí)施多元化戰(zhàn)略的重要一年。公司對(duì)數(shù)個(gè)“朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)”進(jìn)行了投資，這些新業(yè)務(wù)都是陳總經(jīng)過(guò)縝密的市場(chǎng)調(diào)研后親自遴選的，被他和公司寄予厚望。

　　然而事與愿違。2010年已經(jīng)收官，新業(yè)務(wù)卻仍然不見(jiàn)起色，銷售收入與2010年年初確定的目標(biāo)相距甚遠(yuǎn)。更令陳老板感到不快的是：這些新業(yè)務(wù)所在的行業(yè)發(fā)展情況良好，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛乘勢(shì)崛起。

　　“起了個(gè)大早，趕了個(gè)晚集”的陳老板飽嘗了嚴(yán)冬的況味。

　　屋漏偏逢連陰雨。不僅新業(yè)務(wù)不理想，更為糟糕的是，公司賴以起家的利基市場(chǎng)也風(fēng)雨飄搖。由于產(chǎn)品研發(fā)投入不足，成本管理效果不佳，公司的市場(chǎng)份額不進(jìn)反退，毛利水平一落千丈。要知道，這可是公司的“現(xiàn)金牛”業(yè)務(wù)，它的興衰決定著公司的生死存亡！

　　痛定思痛，陳老板決定召開(kāi)中高層會(huì)議?？偨Y(jié)教訓(xùn)，繼續(xù)前進(jìn)。

　　沒(méi)想到，會(huì)議上又發(fā)生了令陳老板郁悶的事情：他發(fā)現(xiàn)高管們面面相覷、欲言又止。在陳老板再三追問(wèn)之下，高管們終于開(kāi)口了。

　　營(yíng)銷副總李經(jīng)理說(shuō)：“今年，公司在新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)上急于求成，導(dǎo)致資源過(guò)于分散，這不僅令新業(yè)務(wù)毫無(wú)起色，原有的業(yè)務(wù)也受到影響；總之，公司戰(zhàn)略似乎有不小的問(wèn)題。

　　雖然大家聽(tīng)后沉默不語(yǔ)，實(shí)際上心中贊同者不在少數(shù)。

　　陳老板聽(tīng)后面色凝重，平時(shí)滔滔不絕的他竟一時(shí)語(yǔ)塞：“戰(zhàn)略的問(wèn)題?我們隨后會(huì)詳細(xì)研究。”陳老板思忖：新業(yè)務(wù)失敗自己似乎難逃其咎，平時(shí)極為自信的他甚至對(duì)自己產(chǎn)生了一絲懷疑。

　　事實(shí)上，陳老板是個(gè)樂(lè)觀、豁達(dá)且不甘于平庸的商界精英。15年前，他放棄了穩(wěn)定的工作和優(yōu)厚的待遇，毅然開(kāi)始創(chuàng)業(yè)。從賣(mài)水到賣(mài)盒飯，從倒賣(mài)化工原料到做OEM，陳老板和他的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)依靠篳路藍(lán)縷，以啟山林的精神打下了今天的基業(yè)。

　　由于平時(shí)深受員工們的愛(ài)戴和支持，陳老板擁有絕對(duì)權(quán)威，在管理中事必躬親，包括銷售訂單、生產(chǎn)計(jì)劃、原料采購(gòu)等幾乎所有的決策都由他做出，對(duì)于陳老板的決定，高管們都會(huì)不折不扣地執(zhí)行。在陳老板和員工的共同努力下，2005年即公司創(chuàng)業(yè)10周年之際，企業(yè)在深交所上市，公司插上了“資本的翅膀”的同時(shí)，在一夜之間也締造了不少百萬(wàn)富翁。

　　隨后，陳老板將上市所融得的資金投入前景良好的新產(chǎn)業(yè)，諸如太陽(yáng)能、電動(dòng)汽車(chē)和遠(yuǎn)程醫(yī)療等。在陳老板看來(lái)，這些產(chǎn)業(yè)大有希望，自己的企業(yè)一定會(huì)大有作為。然而，4年過(guò)去了，新業(yè)務(wù)卻不見(jiàn)起色。與業(yè)績(jī)上的壓力相比，陳老板感到：更大的壓力還在管理上。上市之前，公司只有200名員工，而現(xiàn)在超過(guò)了1000人。陳老板感到，隨著管理幅度增大，管理難度也隨之增加。新業(yè)務(wù)大多虧損，高管團(tuán)隊(duì)對(duì)目前的發(fā)展?fàn)顩r憂心忡忡，甚至有人開(kāi)始懷疑公司的戰(zhàn)略。

　　這怎能不讓陳老板糾結(jié)？

　　事實(shí)上，陳老板遇到的問(wèn)題頗具代表性，他遇到了“中間型企業(yè)“問(wèn)題——那么，究竟什么是“中間型企業(yè)”呢？

　　鏈接1：“中間型企業(yè)”自畫(huà)像

　　有這樣一類企業(yè)：它們已經(jīng)完成“以活下來(lái)為目標(biāo)”的創(chuàng)業(yè)階段，完成了一定的資本積累，比創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)擁有更多的資源和戰(zhàn)略自由空間，進(jìn)入“以持續(xù)成長(zhǎng)、永續(xù)經(jīng)營(yíng)為目標(biāo)”的二次創(chuàng)業(yè)階段。

　　“中間型企業(yè)”的優(yōu)勢(shì)在于：相對(duì)小企業(yè)來(lái)講，“中間型企業(yè)”已經(jīng)擁有一定的品牌知名度和相對(duì)穩(wěn)定的利基市場(chǎng)；與行業(yè)寡頭相比，“中間型企業(yè)”擁有更多的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，更具成長(zhǎng)性。

　　“中間型企業(yè)”的劣勢(shì)在于：既缺乏寡頭企業(yè)強(qiáng)大的市場(chǎng)控制能力和資源調(diào)動(dòng)能力，也喪失了小企業(yè)進(jìn)退自如的柔性和快速反應(yīng)能力，在行業(yè)發(fā)生變局時(shí)，最容易受到?jīng)_擊。

　　在戰(zhàn)略上：這類企業(yè)曾經(jīng)篳路藍(lán)縷，依靠機(jī)會(huì)和拼搏精神，從眾多企業(yè)中脫穎而出。但是，“中間型企業(yè)”的進(jìn)一步發(fā)展卻面臨新的問(wèn)題：賴以生存的利基市場(chǎng)遭遇威脅，看似唾手可得的機(jī)會(huì)總是無(wú)法轉(zhuǎn)化為企業(yè)的現(xiàn)實(shí)業(yè)績(jī)，新產(chǎn)品屢推屢敗。

　　組織架構(gòu)上：“中間型企業(yè)”已經(jīng)具備大企業(yè)的雛形，內(nèi)部分工進(jìn)一步深化，且圍繞分工設(shè)立了職能部門(mén)，在很多方面表現(xiàn)出相當(dāng)高的專業(yè)水準(zhǔn)，但這些專業(yè)職能部門(mén)還難以發(fā)揮應(yīng)有的專業(yè)能力，陷入了“接近小企業(yè)的收入規(guī)模，接近大企業(yè)費(fèi)用水平”的尷尬境地。

　　企業(yè)文化和價(jià)值觀：創(chuàng)業(yè)期間的成功經(jīng)驗(yàn)在企業(yè)內(nèi)部仍然發(fā)揮著深刻的影響，老板和公司的創(chuàng)業(yè)故事言猶在耳。但與此同時(shí)，新的營(yíng)銷環(huán)境和管理情境又對(duì)原有的管理經(jīng)驗(yàn)和規(guī)則提出了新的挑戰(zhàn)。對(duì)“中間型企業(yè)”而言，擴(kuò)張要求與成功路徑依賴之間表現(xiàn)得格格不入，這大大影響企業(yè)執(zhí)行能力和協(xié)同效率。

　　人力資源：企業(yè)在從小到大的演進(jìn)過(guò)程中，更深更廣的組織化過(guò)程必然不斷對(duì)人力資源提出更高要求。“中間型企業(yè)”在人力資源的需求方面表現(xiàn)為“結(jié)構(gòu)和數(shù)量上的雙重饑渴”，人才內(nèi)部供給不足，專業(yè)化人才的補(bǔ)充和不合適人才退出帶來(lái)的雙重摩擦極大影響著企業(yè)人力資源的活力、穩(wěn)定性和持續(xù)性，由此也導(dǎo)致了“中間型企業(yè)”在人力資源戰(zhàn)略上的困境。

　　與供應(yīng)鏈上利益主體間的關(guān)系：“中間型企業(yè)”由小到大的成長(zhǎng)過(guò)程中，也伴隨著供應(yīng)鏈上相關(guān)利益主體共同成長(zhǎng)過(guò)程。“中間型企業(yè)”與相關(guān)利益主體形成了相互依賴的合作與交易結(jié)構(gòu)，這種穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)一方面支撐著企業(yè)在利基市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。另一方面，供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)的“板結(jié)化”也制約著企業(yè)進(jìn)一步的發(fā)展。

　　對(duì)“中間型企業(yè)”進(jìn)行上述全景式掃描之后，我們不難發(fā)現(xiàn)，陳老板遇到的問(wèn)題就是典型的“中間型企業(yè)”問(wèn)題。那么，如何才能解決這一難題 呢？其實(shí)，管理巨匠德魯克早就對(duì)此問(wèn)題進(jìn)行了思考，并提出了事業(yè)理論。它正是解決“中間型問(wèn)題”的不二法門(mén)。

　　事業(yè)理論是企業(yè)戰(zhàn)略的核心，事業(yè)理論上的分歧將影響到戰(zhàn)略意志的統(tǒng)一，外在表現(xiàn)為“執(zhí)行力衰減”。

　　德魯克曾指出：統(tǒng)一事業(yè)理論對(duì)企業(yè)至關(guān)重要：企業(yè)如果不能以統(tǒng)一的事業(yè)理論為基礎(chǔ)，就必然造成資源的分散，就不能合理地確定和修訂管理人員應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任；如果不能與事業(yè)理論的要求相比較，就無(wú)法確定是否進(jìn)行某項(xiàng)決策。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人需要在分析企業(yè)的生存環(huán)境和內(nèi)外部資源的基礎(chǔ)上，明確企業(yè)的事業(yè)理論，對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)做出明確的定義，讓員工知曉和理解。

　　盡管統(tǒng)一事業(yè)理論非常重要，然而在創(chuàng)業(yè)階段，這種重要性在一定程度上被掩蓋了，原因在于：

　　首先，在創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)在規(guī)模上都不大，企業(yè)管理者往往包辦了銷售、生產(chǎn)、研發(fā)、采購(gòu)等企業(yè)關(guān)鍵價(jià)值環(huán)節(jié)的決策權(quán)利。由于員工數(shù)量不多，其管理幅度并不是很大。通常只有老板是決策者，其他人都是執(zhí)行者，因此，老板外化事業(yè)理論的必要性并不突出。

　　其次，企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段，創(chuàng)業(yè)成員對(duì)企業(yè)的重要活動(dòng)參與程度通常都很高，創(chuàng)業(yè)成員很容易理解老板的決策意圖，經(jīng)過(guò)短時(shí)期的磨合，創(chuàng)業(yè)成員們總是能夠領(lǐng)會(huì)老板的“事業(yè)理論”。

　　再次，在創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)資源有限，事業(yè)理論也相對(duì)簡(jiǎn)單，基本可以概括為“活下去就是硬道理，逮著老虎吃老虎，捉著兔子吃兔子”，決策往往都是在“要么活著，要么死去”殘酷環(huán)境下做出的，很容易為創(chuàng)業(yè)成員所接受和理解。

　　當(dāng)企業(yè)渡過(guò)創(chuàng)業(yè)階段，事業(yè)理論的重要性就凸顯出來(lái)。

　　比如，對(duì)“中間型企業(yè)”來(lái)說(shuō)，明確“事業(yè)理論”并為企業(yè)成員所知曉和理解就變得尤為重要了。

　　首先，“中間型企業(yè)”在規(guī)模上遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了創(chuàng)業(yè)之初，企業(yè)大部分資源分散在各級(jí)管理人員或業(yè)務(wù)骨干手里，大量影響企業(yè)整體業(yè)績(jī)的重要決策不再由領(lǐng)導(dǎo)者一人做出，管理者進(jìn)行了大量的授權(quán)工作。這時(shí)，一位中層管理人員甚至普通技術(shù)骨干的決策都可能決定企業(yè)的整體績(jī)效，如果沒(méi)有明確的事業(yè)理論作指導(dǎo)，決策的統(tǒng)一性必然大打折扣。

　　其次，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，管理的復(fù)雜程度大大提高，單個(gè)企業(yè)成員逐漸被固定在專業(yè)領(lǐng)域，難以獲得全面信息進(jìn)而洞察企業(yè)全貌，但這些企業(yè)成員會(huì)依據(jù)自己掌握的內(nèi)外部環(huán)境信息做出假設(shè)，并基于此判斷和決策。這時(shí)，如果個(gè)體的假設(shè)系統(tǒng)不能統(tǒng)一于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的事業(yè)理論，對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的決策意圖把握勢(shì)必會(huì)出現(xiàn)偏差，甚至失之毫厘，謬以千里。

　　再次，“中間型企業(yè)”擁有的資源和對(duì)環(huán)境應(yīng)變能力今非昔比，戰(zhàn)略自由度大大增加。這時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在調(diào)整“事業(yè)理論”時(shí)，如果仍然沿用創(chuàng)業(yè)時(shí)期的習(xí)慣，不對(duì)“事業(yè)理論”進(jìn)行外化和謀求更大范圍內(nèi)的共識(shí)，會(huì)造成領(lǐng)導(dǎo)人新的“事業(yè)理論”業(yè)已形成，而企業(yè)成員的理解還停留在原有的“事業(yè)理論”上，從而造成“戰(zhàn)略意志”不統(tǒng)一，戰(zhàn)略與執(zhí)行脫節(jié)的局面。

　　事實(shí)上，每一類型的企業(yè)在構(gòu)建“事業(yè)理論”時(shí)，都必須在評(píng)估外部生存環(huán)境和自身的內(nèi)外部資源狀態(tài)的基礎(chǔ)上，制定合理的戰(zhàn)略目標(biāo)和明晰的戰(zhàn)略路徑。不同類型的企業(yè)資源條件不同，也必然需要不同的事業(yè)理論。對(duì)“中間型企業(yè)”來(lái)說(shuō)，不僅需要在企業(yè)成員之間形成對(duì)“事業(yè)理論”的共識(shí)，更需要制定與企業(yè)規(guī)模、發(fā)展階段、資源條件相一致的“事業(yè)理論”。構(gòu)建什么樣的“事業(yè)理論”，重構(gòu)“事業(yè)理論”時(shí)遵守什么樣的原則是“中間型企業(yè)”必須弄清楚的命題。

　　編者按：縮減規(guī)模、外購(gòu)、全面質(zhì)量管理、經(jīng)濟(jì)價(jià)值分析（EVA）、基準(zhǔn)法、再造等都是十分有用的管理工具，它們告訴人們 “如何做”。 然而，今天的經(jīng)理們?cè)絹?lái)越頻繁面對(duì)的問(wèn)題卻是“做什么”，特別是那些已經(jīng)取得長(zhǎng)期成功的大公司，問(wèn)題都是極其相似的：昨天還是行業(yè)明星，今天卻處于停滯不前和意志消沉的困境。在絕大多數(shù)情況下，人們做了正確的但是無(wú)效的工作，問(wèn)題的關(guān)鍵在于當(dāng)初建立和運(yùn)行組織所依賴的假設(shè)已經(jīng)與現(xiàn)實(shí)漸行漸遠(yuǎn)。正是這些假設(shè)塑造了組織的行為，提供指導(dǎo)其有所為和有所不為的原則，并就何種結(jié)果對(duì)組織具有意義的問(wèn)題做出規(guī)定。這些假設(shè)包括如何看待市場(chǎng)，如何鑒別顧客和競(jìng)爭(zhēng)者以及他們的價(jià)值和行為；包括對(duì)技術(shù)及其發(fā)展的態(tài)度，對(duì)本公司的優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)的認(rèn)識(shí)等。這些假設(shè)指出公司為什么能夠賺錢(qián)，我們稱之為公司的“事業(yè)理論”。每一個(gè)組織，無(wú)論其是否為商業(yè)性的，都會(huì)形成自己的事業(yè)理論。應(yīng)該說(shuō)，一個(gè)具有清晰、一致和目標(biāo)集中的特點(diǎn)的有效理論能夠產(chǎn)生巨大的能量。

　　在明確事業(yè)理論之前，中間型企業(yè)需要回答以下問(wèn)題：企業(yè)的戰(zhàn)略思想是什么？企業(yè)的目標(biāo)是做大做強(qiáng)還是做小做精？企業(yè)戰(zhàn)略選擇與政策體系是否一致性？企業(yè)怎樣權(quán)衡機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)？如何規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)？什么樣的業(yè)務(wù)組合是最可持續(xù)的？

　　多元化與專業(yè)化之間的抉擇

　　可以說(shuō)，做大做強(qiáng)或做小做精是“中間型企業(yè)”的戰(zhàn)略原點(diǎn)。這兩者之間的抉擇體現(xiàn)了“中間型企業(yè)”戰(zhàn)略的基本指導(dǎo)思想，“中間型企業(yè)”幾乎所有關(guān)乎戰(zhàn)略的決策都以此為基礎(chǔ)。

　　對(duì)于選擇做大做強(qiáng)的企業(yè)而言，市場(chǎng)份額和規(guī)模擴(kuò)張顯然更為重要，為此，企業(yè)必須以最優(yōu)勢(shì)資源的能力極限為邊界進(jìn)行擴(kuò)張，以規(guī)模和市場(chǎng)地位來(lái)整合其他短缺的資源；對(duì)于選擇做小做精的“中間型企業(yè)”來(lái)說(shuō)，利潤(rùn)和凈現(xiàn)金流則是策略的核心，只要有足夠的利潤(rùn)和現(xiàn)金儲(chǔ)備，這些企業(yè)總能及時(shí)捕捉轉(zhuǎn)瞬即逝的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

　　再如，企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定怎樣的人力資源戰(zhàn)略？建立怎樣的組織架構(gòu)？大企業(yè)是以高度專業(yè)化的分工為基礎(chǔ)的，需要更多專才，而小企業(yè)管理幅度小，則更需要“通才”，多樣化技能是其人力資源管理的基點(diǎn)。在規(guī)模擴(kuò)張過(guò)程中，企業(yè)既要應(yīng)對(duì)從外部引入大量專業(yè)化人才給企業(yè)原有的文化和秩序帶來(lái)的沖擊，又要克服創(chuàng)業(yè)期形成的固有人才結(jié)構(gòu)和倫理次序?qū)M織擴(kuò)張?jiān)斐傻恼系K，擴(kuò)張的過(guò)程充滿風(fēng)險(xiǎn)，選擇做小做精的企業(yè)則相對(duì)平穩(wěn)，幾乎可以沿用創(chuàng)業(yè)期形成的組織和用人邏輯。

　　“中間型企業(yè)”的管理層很難主動(dòng)在做大做強(qiáng)和做小做精之間做出理性選擇。對(duì)于“中間型企業(yè)”的管理人員來(lái)說(shuō)，大企業(yè)強(qiáng)大的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，做事的從容不迫及其對(duì)個(gè)人聲譽(yù)的促進(jìn)都令人羨慕，做大做強(qiáng)因此充滿誘惑，同時(shí)，因創(chuàng)業(yè)成功而建立起來(lái)的自信也會(huì)促使“中間型企業(yè)”管理層容易做出做大做強(qiáng)的戰(zhàn)略選擇。而做小做精的路徑通常是企業(yè)在做大做強(qiáng)之路上遇到挫折后被迫選擇的路徑。在此，我們不妨看看Q企業(yè)情況：

　　鏈接：【案例1】

　　Q企業(yè)創(chuàng)立于20世紀(jì)80年代晚期，這家公司在治療疼痛的外用貼劑藥市場(chǎng)上獲得成功，市場(chǎng)份額達(dá)到了30％～40%。2000年左右，Q企業(yè)開(kāi)始提出“做大做強(qiáng)”的戰(zhàn)略，先后進(jìn)入胃藥市場(chǎng)、保健品市場(chǎng)和藥浴市場(chǎng)，但由于種種原因都沒(méi)有成功，數(shù)千萬(wàn)投資打了水漂，主營(yíng)業(yè)務(wù)創(chuàng)造的利潤(rùn)和現(xiàn)金流幾乎被消耗殆盡。2003年，Q企業(yè)放棄了“做大做強(qiáng)”的戰(zhàn)略，確立了“做精外用貼劑業(yè)務(wù)，有控制地進(jìn)入成藥市場(chǎng)，尋求在區(qū)域上的突破”的新戰(zhàn)略。7年過(guò)去了，Q企業(yè)的收入規(guī)模依然維持在3億～4億元之間，但由于對(duì)市場(chǎng)的精耕細(xì)作以及內(nèi)部管理精細(xì)化，企業(yè)的贏利水平始終維持在25%左右。2009年，企業(yè)在創(chuàng)業(yè)板上市，備受青睞，市值一直維持在百億以上。

　　這不是說(shuō)“中間型企業(yè)”選擇做小做精的道路就一定比選擇做大做強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)小，做小做精的企業(yè)最大風(fēng)險(xiǎn)在于利基市場(chǎng)的喪失。利基市場(chǎng)的基礎(chǔ)是存在需求明確的細(xì)分市場(chǎng)，而相鄰市場(chǎng)上的大企業(yè)因?yàn)槌杀娟P(guān)系難以進(jìn)入，但利基市場(chǎng)不是一成不變的，其他企業(yè)在技術(shù)、市場(chǎng)、經(jīng)營(yíng)方式等方面的創(chuàng)新隨時(shí)可能威脅利基市場(chǎng)。

　　20世紀(jì)20年代以前，汽車(chē)產(chǎn)業(yè)還處于手工制造時(shí)代，眾多小企業(yè)并存于汽車(chē)市場(chǎng)，福特在這期間發(fā)明了大規(guī)模生產(chǎn)方式，將汽車(chē)制造成本降低到極限，在通用、大眾等汽車(chē)公司逐步掌握了大規(guī)模制造技術(shù)之后，眾多小型汽車(chē)制造企業(yè)失去了生存機(jī)會(huì)。但另一些中小型汽車(chē)企業(yè)如瑪莎拉蒂等汽車(chē)公司卻找到了利基市場(chǎng)，即汽車(chē)定制化需求市場(chǎng)，堅(jiān)持手工制造，為客戶量身定制個(gè)性化的汽車(chē)，這一市場(chǎng)是大規(guī)模制造汽車(chē)巨頭難以滿足的，這些中小型汽車(chē)公司也因此能夠生存下來(lái)，并能維持相當(dāng)不錯(cuò)的利潤(rùn)水平。然而近年，豐田在大規(guī)模生產(chǎn)方式基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新，發(fā)明了柔性化的生產(chǎn)方式，開(kāi)始以低廉的價(jià)格提供定制化的汽車(chē)，當(dāng)年歐洲這些選擇做小做精的汽車(chē)企業(yè)再次受到生存威脅。

　　“中間型企業(yè)”選擇做大做強(qiáng)還是做小做精作為戰(zhàn)略的原點(diǎn)是基于價(jià)值判斷的決策，決策時(shí)需要評(píng)估企業(yè)能否承受選擇之后引發(fā)的一系列后果。比如，對(duì)于“中間型企業(yè)”的股東來(lái)說(shuō)，選擇做大做強(qiáng)很可能意味著股權(quán)的稀釋甚至控制權(quán)的喪失。“中間型企業(yè)”在進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張時(shí)，通常需要以超越常態(tài)的速度增長(zhǎng)以響應(yīng)迅速放量的市場(chǎng)，此時(shí)單純依靠自身的滾動(dòng)積累很難滿足規(guī)模擴(kuò)張的資金需求，往往需要進(jìn)行戰(zhàn)略性融資，而急劇擴(kuò)張帶來(lái)的現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)會(huì)削弱企業(yè)與資本談判的能力，從而引發(fā)更嚴(yán)重的后果。

　　對(duì)“中間型企業(yè)”的員工來(lái)說(shuō)，選擇做大做強(qiáng)可能還意味著資金短缺帶來(lái)報(bào)酬結(jié)構(gòu)的改變。當(dāng)年，華為進(jìn)入“天地?zé)o限，大有可為”的通信設(shè)備市場(chǎng)，雖然前景不錯(cuò)，卻要面對(duì)西門(mén)子、朗訊這樣的跨國(guó)公司，與這些巨頭們相比，華為在技術(shù)、人才、資金等方面都處于弱勢(shì)，為了彌補(bǔ)技術(shù)劣勢(shì)，華為決定廣聚人才，制定了明顯高于同行的工資標(biāo)準(zhǔn)。然而，由于資金短缺，華為承諾給員工的高薪并沒(méi)有全部?jī)冬F(xiàn)，而是“一半現(xiàn)金，一半白條”，這些白條后來(lái)變成了華為的股份。所有這些，都不是基于可量化的事實(shí)判斷，而是基于價(jià)值觀的選擇，考驗(yàn)的是企業(yè)管理層持續(xù)堅(jiān)持價(jià)值原則的意志和決心。

　　企業(yè)一旦做出了“做大做強(qiáng)”或“做小做精”的戰(zhàn)略選擇，便要以此為基礎(chǔ)建立企業(yè)決策規(guī)則和政策體系。“中間型企業(yè)”最容易犯的錯(cuò)誤就是業(yè)務(wù)與政策體系缺乏一致性：不少企業(yè)選擇了做大做強(qiáng)的戰(zhàn)略，但在制定業(yè)務(wù)政策時(shí)走的卻是做小做精的路子，導(dǎo)致“驢頭不對(duì)馬嘴”。

　　歸核化戰(zhàn)略：實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略與資源聚焦

　　企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期間，不僅缺乏資源，還缺少機(jī)會(huì)，很少有選擇的空間，為了活下去，往往只能堅(jiān)持一個(gè)原則，“只要能賺錢(qián)，遇到什么干什么”。一旦渡過(guò)艱難的創(chuàng)業(yè)初期，“中間型企業(yè)”擁有的資源量就會(huì)大大增加，選擇也會(huì)更多。對(duì)于創(chuàng)始人來(lái)說(shuō)，這些投資機(jī)會(huì)誘惑與風(fēng)險(xiǎn)并存。于是，老板把公司的高管召集起來(lái)討論，高管們大量的時(shí)間和精力被用在甄別這些“找上門(mén)的機(jī)會(huì)”上，殊不知，高管們的時(shí)間和精力是企業(yè)無(wú)法替代的資源，過(guò)多地糾纏于機(jī)會(huì)選擇之中，不僅無(wú)助于企業(yè)的未來(lái)，甚至?xí){當(dāng)前業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)。

　　相當(dāng)多的“中間型企業(yè)”都難以抵御誘惑，以將資源分散到很多領(lǐng)域。幾年前，一家南方企業(yè)這樣描述公司戰(zhàn)略“以新型農(nóng)林業(yè)為基礎(chǔ)、以房地產(chǎn)業(yè)為龍頭、全面進(jìn)入旅游酒店業(yè)、大力拓展生物醫(yī)藥業(yè)務(wù)、積極開(kāi)拓高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)”，被業(yè)界戲稱為“企業(yè)界的國(guó)資委”，這個(gè)被地方政府強(qiáng)力扶植的企業(yè)，雖然獲得了大量的資源和政策支持，但經(jīng)過(guò)20年的發(fā)展，依然是個(gè)“小企業(yè)的集合”。

　　制約“中間型企業(yè)”擴(kuò)張的最大劣勢(shì)依然是資源的有限和能力的不足，明確企業(yè)核心，約束企業(yè)邊界對(duì)“中間型企業(yè)”來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。Q企業(yè)在多元化受挫之后，就明確界定了自身的業(yè)務(wù)邊界，將企業(yè)定義為“立志于傳承藏醫(yī)藥智慧，做藏醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)代言人”，從而把企業(yè)高管從大量機(jī)會(huì)的誘惑中解脫出來(lái)，集中精力提高核心業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)質(zhì)量，取得了明顯領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)同行的業(yè)績(jī)。

　　歸核化戰(zhàn)略

　　一提到“回歸核心”，很多“中間型企業(yè)”的管理人員會(huì)聯(lián)想到一個(gè)由來(lái)已久的話題：多元化與專業(yè)化究竟孰優(yōu)孰劣？從實(shí)踐中看，有的企業(yè)堅(jiān)持多元化取得了成功，另一些企業(yè)堅(jiān)持專業(yè)化取得了成功。多元化的反對(duì)者無(wú)法解決“現(xiàn)有市場(chǎng)規(guī)模有限，中間型企業(yè)何以發(fā)展”的問(wèn)題，專業(yè)化的反對(duì)者也無(wú)法給出“多元化企業(yè)力量分散，怎樣抵御專業(yè)化公司的進(jìn)攻”應(yīng)對(duì)策略。

　　事實(shí)上，企業(yè)無(wú)論是選擇多元化還是專業(yè)化，關(guān)鍵在于有無(wú)明確的戰(zhàn)略核心。在于企業(yè)各業(yè)務(wù)之間、各功能模塊之間能否圍繞戰(zhàn)略核心進(jìn)行有效協(xié)同，在于當(dāng)企業(yè)在核心上集中配置資源時(shí)能否促進(jìn)不同業(yè)務(wù)之間，不同功能模塊之間形成“1+1>2”的效果，能否大大降低企業(yè)整體資源配置成本。

　　豐田旗下有5家子公司位列世界500強(qiáng)，有十幾家子公司位列專業(yè)市場(chǎng)的前三名，要想在這樣的規(guī)模下繼續(xù)保持企業(yè)有序發(fā)展，豐田關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略核心的定義必須立足于更高層面，在產(chǎn)業(yè)布局層面確立核心。豐田的各個(gè)業(yè)務(wù)在這一層面的“核心”上有極強(qiáng)的協(xié)同價(jià)值：一旦在新能源開(kāi)發(fā)技術(shù)上形成突破，豐田的所有業(yè)務(wù)將從中獲益，既避免了重復(fù)投資帶來(lái)的成本增加，又能做到“集中資源辦大事”。與豐田相比，國(guó)內(nèi)一家汽車(chē)企業(yè)在多元化的過(guò)程中，卻因?yàn)樵诙嘣^(guò)程中，各業(yè)務(wù)既不存在技術(shù)相關(guān)性，也不存在市場(chǎng)相關(guān)性。最終導(dǎo)致各業(yè)務(wù)不聚焦，有限的資源過(guò)度分散。

　　鏈接：【案例2】

　　一家年銷售額為30億美元的“中間型”汽車(chē)企業(yè)，將核心業(yè)務(wù)定義為“整合全球資源造世界車(chē)”，業(yè)務(wù)范圍涵蓋轎車(chē)、卡車(chē)、客車(chē)、乘用車(chē)、底盤(pán)及零部件，每項(xiàng)業(yè)務(wù)均沒(méi)有形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)，不僅無(wú)法形成有效協(xié)同和疊加效應(yīng)，相互之間還經(jīng)常發(fā)生沖突，搶奪資源。比如“底盤(pán)業(yè)務(wù)和卡車(chē)業(yè)務(wù)之間的沖突”，客車(chē)底盤(pán)業(yè)務(wù)的特點(diǎn)是“定制化生產(chǎn)”，每一訂單都需要嚴(yán)格按照整車(chē)廠“變化的交付周期和結(jié)構(gòu)參數(shù)”定制生產(chǎn)，卡車(chē)業(yè)務(wù)的特點(diǎn)是“大規(guī)模生產(chǎn)”，批量生產(chǎn)以降低成本是競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵。然而，由于規(guī)模所限，兩個(gè)業(yè)務(wù)均無(wú)力單獨(dú)建立一條完整生產(chǎn)線，共用生產(chǎn)線的結(jié)果是個(gè)性化的訂單不斷打亂規(guī)?；闹刃?，批量化生產(chǎn)經(jīng)常延誤個(gè)性化訂單的交付，兩項(xiàng)業(yè)務(wù)互搏，既無(wú)法實(shí)現(xiàn)卡車(chē)業(yè)務(wù)要求的低成本，也難以滿足底盤(pán)業(yè)務(wù)要求的快速響應(yīng)。

　　相比下豐田盡管業(yè)務(wù)跨度很大，但其業(yè)務(wù)并沒(méi)有偏離核心，從而始終保持強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力。

　　“中間型企業(yè)”在確定戰(zhàn)略核心時(shí)，通常有兩種選擇，要么統(tǒng)一于市場(chǎng)，要么統(tǒng)一于技術(shù)。

　　統(tǒng)一于市場(chǎng)的歸核化

　　統(tǒng)一于市場(chǎng)是指圍繞目標(biāo)顧客的特定需求搭建業(yè)務(wù)。國(guó)內(nèi)企業(yè)方太正是依靠相關(guān)多元化，在中高端廚電市場(chǎng)上保持著領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。

　　鏈接：【案例3】：

　　方太正是以市場(chǎng)為核心，取得了成功。方太最早生產(chǎn)銷售燃?xì)庠铧c(diǎn)火槍，在這一單品上具備了很強(qiáng)的實(shí)力，被譽(yù)為“世界點(diǎn)火槍大王”。1996年，方太向抽油煙機(jī)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型成功后，又陸續(xù)推出灶具、消毒柜、集成廚房等系列廚衛(wèi)產(chǎn)品。隨后，方太又進(jìn)一步推出整體廚房服務(wù)、嵌入式廚電產(chǎn)品，幾乎每一款產(chǎn)品都受到顧客青睞，牢牢奠定了企業(yè)在中高端廚電市場(chǎng)上的領(lǐng)先地位。即便是在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)嚴(yán)峻、家電行業(yè)哀鴻遍野的2008年，方太仍然逆風(fēng)飛揚(yáng)，保持著15%的銷售增長(zhǎng)率。

　　支持企業(yè)戰(zhàn)略核心的市場(chǎng)必須是顧客認(rèn)定的市場(chǎng)，符合一般顧客的認(rèn)知習(xí)慣，不僅要聚焦于特定的目標(biāo)顧客群，還要聚焦于目標(biāo)顧客認(rèn)為相關(guān)聯(lián)的需求。方太的管理層顯然對(duì)此建立了正確的認(rèn)知。當(dāng)方太管理層意識(shí)到：消費(fèi)者將電磁爐理解為“小家電而不是廚電”、飲水機(jī)主要應(yīng)用于辦公室和客廳的時(shí)候，果斷地放棄了這兩項(xiàng)業(yè)務(wù)。

　　以市場(chǎng)為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略核心必須建立在企業(yè)與顧客的關(guān)系上，而不是渠道或其他環(huán)節(jié)上，維系企業(yè)與顧客關(guān)系的，是在滿足顧客需求的過(guò)程中形成的信譽(yù)與信任。下面，讓我們繼續(xù)看Q企業(yè)的案例。

　　鏈接：【案例4】

　　Q企業(yè)，創(chuàng)業(yè)成功后，面臨業(yè)務(wù)擴(kuò)張問(wèn)題。在確定新業(yè)務(wù)時(shí)，Q企業(yè)首先想到的是進(jìn)軍更大的胃藥市場(chǎng)。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)出來(lái)之后，交給原來(lái)的市場(chǎng)體系來(lái)銷售，做了5年，銷量都沒(méi)有起來(lái)。失敗的最大原因在于，Q企業(yè)在做外用藥時(shí)將主要的銷售資源配置在外科醫(yī)生身上，通過(guò)外科醫(yī)生的處方和建議促進(jìn)患者購(gòu)買(mǎi)，在構(gòu)建企業(yè)與顧客的關(guān)系借用了醫(yī)生的信譽(yù)和患者對(duì)醫(yī)生的信任，然而，這種信譽(yù)和信任并沒(méi)有轉(zhuǎn)移給企業(yè)。當(dāng)Q企業(yè)推出胃藥時(shí)，原來(lái)的醫(yī)生關(guān)系卻利用不上，需要重新建立與內(nèi)科醫(yī)生的關(guān)系，而現(xiàn)有的銷售隊(duì)伍與外科醫(yī)生之間已經(jīng)相互依賴，寄希望現(xiàn)有銷售隊(duì)伍銷售新產(chǎn)品時(shí)，勢(shì)必需要調(diào)整現(xiàn)有利益關(guān)系，強(qiáng)大的阻力和風(fēng)險(xiǎn)最終阻礙了新業(yè)務(wù)的成功。從案例中不難看出，以市場(chǎng)為基礎(chǔ)建立起來(lái)的戰(zhàn)略核心必須能夠復(fù)制到新業(yè)務(wù)上，而且新業(yè)務(wù)的制勝要素同樣體現(xiàn)在戰(zhàn)略核心上。

　　統(tǒng)一于技術(shù)的歸核化

　　“中間型企業(yè)”還可以把戰(zhàn)略核心統(tǒng)一到技術(shù)上，依賴積累起來(lái)的技術(shù)能力，在新的行業(yè)和市場(chǎng)上尋找適用場(chǎng)合，開(kāi)拓新業(yè)務(wù)。這里說(shuō)的技術(shù)不僅包括產(chǎn)品開(kāi)發(fā)技術(shù)，還包括工程制造技術(shù)和有效率的管理方式等技能。

　　稻盛和夫創(chuàng)辦的世界500強(qiáng)企業(yè)京都陶瓷便是這類企業(yè)的成功范例。

　　鏈接：【案例5】

　　京瓷以生產(chǎn)電視機(jī)顯像管用的絕緣陶瓷部件起家，隨著電視機(jī)的普及，企業(yè)也獲得了長(zhǎng)足的發(fā)展。一次，稻盛和夫去奔馳參觀，他經(jīng)過(guò)深入了解發(fā)現(xiàn)，奔馳高速車(chē)床刀片都使用了陶片，傳統(tǒng)的超硬合金刀片在提高切削速度之后，產(chǎn)生的熱量會(huì)損傷刀片，磨損嚴(yán)重，與此相反，陶瓷刀片耐熱而不易磨損，因此，稻盛和夫認(rèn)為，“在大規(guī)模生產(chǎn)的年代，陶瓷切削工具肯定能夠得到普及”。于是，京瓷很快開(kāi)發(fā)出了車(chē)床用陶瓷刀具，并取得成功。

　　同樣，在了解到醫(yī)療領(lǐng)域“原有以金屬或塑料為主要成分的人工骨骼容易引起化學(xué)與排斥反應(yīng)”之后，京瓷迅速研制出適合人體的生物陶瓷，開(kāi)辟了一個(gè)全新市場(chǎng)。

　　在以技術(shù)為核心拓展新業(yè)務(wù)時(shí)，“中間型企業(yè)”首先要明確：自己掌握了哪些技術(shù)。有些“中間型企業(yè)”將“學(xué)習(xí)能力”定義為自己的核心技術(shù)，這是不正確的。在信息時(shí)代，“學(xué)習(xí)能力”是企業(yè)生存的基本能力。“核心技術(shù)”則是企業(yè)有別于其他企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

　　核心技術(shù)是企業(yè)在某些方面已經(jīng)具備的關(guān)鍵技能和特長(zhǎng)，表明企業(yè)“擅長(zhǎng)解決哪類問(wèn)題”，“中間型企業(yè)”確定的核心技術(shù)應(yīng)當(dāng)明確而具體，而不能籠統(tǒng)地定義成大而化之的學(xué)科。一家通信設(shè)備企業(yè)就用“電力電子技術(shù)”來(lái)形容自己核心技術(shù)，其實(shí)，被現(xiàn)代工業(yè)廣泛采用的技術(shù)，無(wú)不源于“電力電子技術(shù)和化學(xué)技術(shù)”，如果把核心技術(shù)理解得過(guò)為寬泛，業(yè)務(wù)的分散在所難免；更嚴(yán)重的是，企業(yè)很有可能進(jìn)入并不擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，飽嘗失敗之苦。

　　在新業(yè)務(wù)中企業(yè)的核心技術(shù)應(yīng)當(dāng)是關(guān)鍵制勝因素，而不是僅僅起到輔助或錦上添花的作用。GE在擴(kuò)張過(guò)程中就很清楚這一點(diǎn)，自發(fā)明家愛(ài)迪生創(chuàng)立GE之日起，就賦予其“對(duì)前沿技術(shù)把握能力”，因此GE在選擇業(yè)務(wù)時(shí)最關(guān)注的是“前沿技術(shù)是否在業(yè)務(wù)成敗中起關(guān)鍵作用”。20世紀(jì)80年代，GE發(fā)現(xiàn)電視機(jī)行業(yè)已經(jīng)成為一個(gè)為時(shí)尚引導(dǎo)的行業(yè)，趁著電視機(jī)業(yè)務(wù)贏利狀況正好，將之賣(mài)了個(gè)好價(jià)錢(qián)，而購(gòu)買(mǎi)了當(dāng)時(shí)不被看好但“很有技術(shù)含量”的醫(yī)療造影設(shè)備業(yè)務(wù)，如今，醫(yī)療設(shè)備已經(jīng)成為GE最賺錢(qián)的業(yè)務(wù)。

　　權(quán)衡當(dāng)下業(yè)務(wù)與未來(lái)業(yè)務(wù)

　　企業(yè)的每項(xiàng)業(yè)務(wù)、每個(gè)產(chǎn)品都要經(jīng)歷培育、成長(zhǎng)、成熟、衰退的4個(gè)階段，企業(yè)要想永續(xù)經(jīng)營(yíng)，必須兼顧現(xiàn)在和未來(lái)，在現(xiàn)有業(yè)務(wù)衰退之前，成功培育出新業(yè)務(wù)。“中間型企業(yè)”需要合理規(guī)劃業(yè)務(wù)組合，保持贏利業(yè)務(wù)、增長(zhǎng)業(yè)務(wù)和培育期業(yè)務(wù)之間的平衡。

　　1.贏利業(yè)務(wù)指為企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn)和現(xiàn)金流的業(yè)務(wù)。這類業(yè)務(wù)往往是“中間型企業(yè)”賴以起家的業(yè)務(wù)，企業(yè)在此類業(yè)務(wù)上積累了豐厚的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)，獲得了一定的市場(chǎng)地位、穩(wěn)定的市場(chǎng)份額和忠誠(chéng)的顧客群，此類業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)在于“規(guī)模封頂”。經(jīng)歷了多年的發(fā)展，市場(chǎng)容量和競(jìng)爭(zhēng)格局已經(jīng)相對(duì)穩(wěn)定，企業(yè)進(jìn)一步突破比較難，一旦競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或替代者的市場(chǎng)創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新顛覆了利基市場(chǎng)的存在，會(huì)對(duì)此類業(yè)務(wù)形成直接威脅。

　　2.增長(zhǎng)業(yè)務(wù)指企業(yè)對(duì)關(guān)鍵技術(shù)和產(chǎn)品形態(tài)的探索已經(jīng)完成、商業(yè)模式已經(jīng)確立、銷售正處于高速放量的業(yè)務(wù)，此類業(yè)務(wù)在收入上增長(zhǎng)很快，贏利能力漸顯。風(fēng)險(xiǎn)在于由于規(guī)模擴(kuò)張的速度較快，現(xiàn)金流經(jīng)常入不敷出，稍有不慎資金鏈就會(huì)斷裂。

　　3.培育期業(yè)務(wù)指市場(chǎng)需求初見(jiàn)端倪，但公司在產(chǎn)品、商業(yè)模式、規(guī)模經(jīng)濟(jì)等方面并不成熟。在培育期，企業(yè)需要加強(qiáng)業(yè)務(wù)根基。

　　對(duì)“中間型企業(yè)”而言，保持上述3類業(yè)務(wù)之間的平衡十分必要。如果只保留贏利業(yè)務(wù)而忽略后兩類業(yè)務(wù)，就會(huì)陷入“小富即安”的陷阱，喪失進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會(huì)，甚至危及企業(yè)的生存；如果后兩類業(yè)務(wù)過(guò)大，超越了贏利業(yè)務(wù)的“供血能力”，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)就會(huì)陷入困境。

　　避免錯(cuò)失新業(yè)務(wù)良機(jī)

　　許多“中間型企業(yè)”在新業(yè)務(wù)方面左右搖擺，錯(cuò)失戰(zhàn)略機(jī)遇。在贏利業(yè)務(wù)衰退之前，“中間型企業(yè)”就應(yīng)當(dāng)未雨綢繆，考慮新業(yè)務(wù)。否則，企業(yè)就會(huì)在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)。

　　一家通信設(shè)備企業(yè)經(jīng)歷了10余年的高速增長(zhǎng)，期間公司雖然也培育了幾個(gè)新業(yè)務(wù)，但并未給予足夠的重視，漸漸，通信服務(wù)市場(chǎng)增長(zhǎng)放緩，運(yùn)營(yíng)商開(kāi)始通過(guò)壓縮成本來(lái)維持贏利水平，在通信設(shè)備的采購(gòu)上越來(lái)越苛刻，要求設(shè)備供應(yīng)商廣告價(jià)格每年至少降低15%。這家通信設(shè)備企業(yè)的贏利水平開(kāi)始大大降低，而此時(shí)幾個(gè)新業(yè)務(wù)都還在培育期，不僅難以承擔(dān)贏利的責(zé)任，還需要贏利業(yè)務(wù)的進(jìn)一步“獻(xiàn)血”，這家企業(yè)經(jīng)營(yíng)因此變得異常困難。

　　避開(kāi)過(guò)度增長(zhǎng)的陷阱

　　新業(yè)務(wù)培育過(guò)多或規(guī)模增長(zhǎng)過(guò)快以致超過(guò)贏利業(yè)務(wù)的“供血能力”，同樣會(huì)威脅“中間型企業(yè)”的生存。本文開(kāi)篇案例中陳老板企業(yè)的困境在很大程度上就是因?yàn)殛惱习鍨槠髽I(yè)計(jì)劃 了太多待發(fā)育的新業(yè)務(wù)，這些新業(yè)務(wù)對(duì)“輸血”的要求大大超過(guò)了贏利業(yè)務(wù)的“供血能力”，以至于不得不減少每個(gè)新業(yè)務(wù)口糧，大大減慢了新業(yè)務(wù)的發(fā)育速度，等到贏利業(yè)務(wù)開(kāi)始衰退時(shí)，這些新業(yè)務(wù)依然“面黃肌瘦”，難當(dāng)大任，而為了緩解經(jīng)營(yíng)上的壓力，陳老板不得不對(duì)新業(yè)務(wù)提出較高要求，導(dǎo)致高管們抱怨他“急于求成”。

　　在這方面，曾經(jīng)風(fēng)光一時(shí)的五谷道場(chǎng)的失敗，同樣值得我們反思。

　　鏈接：【案例6】

　　中旺集團(tuán)賴以起家的是以“三太子”為主打品牌的低端方便面業(yè)務(wù)，而正是這一贏利業(yè)務(wù)支持著中旺集團(tuán)的利潤(rùn)和現(xiàn)金流，2005年中旺集團(tuán)“高舉高打”的方式推出五谷道場(chǎng)非油炸方便面的時(shí)候，“三太子”方便面的銷售收入大約為十幾億元。應(yīng)當(dāng)說(shuō)，中旺集團(tuán)的戰(zhàn)略布局有著很強(qiáng)的殺傷力，“三太子”已經(jīng)在低端市場(chǎng)上站穩(wěn)腳跟，另一品牌“一碗香”主打中端市場(chǎng)，重磅推出的“五谷道場(chǎng)”主攻高端市場(chǎng)。與現(xiàn)有居于統(tǒng)治地位的油炸方便面相比，五谷道場(chǎng)倡導(dǎo)的“非油炸，更健康”的口號(hào)顯然更符合高端需求的潮流，自2005年年底上市之后，僅用4個(gè)月時(shí)間就在全國(guó)范圍內(nèi)銷售，不到兩年時(shí)間，便在北京、吉林、江西、四川、廣東建了5個(gè)生產(chǎn)基地。

　　不過(guò)，由于技術(shù)上準(zhǔn)備不足，五谷道場(chǎng)的非油炸方便面在口感上一時(shí)難以超越油炸方便面。因此，其銷量提升對(duì)廣告較為倚重。

　　依賴“每日 在央視砸100萬(wàn)元，總額1.7億元的廣告”強(qiáng)力拉動(dòng)，五谷道場(chǎng)雖然一時(shí)間實(shí)現(xiàn)了熱銷。但這種“只計(jì)成功，不計(jì)成本”的巨額投入顯然遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了企業(yè)的承受能力，當(dāng)“員工欠薪”和“拖欠供應(yīng)商”等問(wèn)題無(wú)法掩蓋時(shí)，企業(yè)的資金鏈很快斷裂，五谷道場(chǎng)的“非油炸”神話也宣告破滅。