銀行規(guī)定存款門坎這種事情，十五年后的今天俯拾皆是，人們也開始習以為常，也開始理解其中的原因，也開始接受這個普遍的現(xiàn)實，也不再覺得這是什么荒誕離譜氣人的事。就事論事，這個源自外資銀行的做法，是很正確的，因為一個金額不高，偶有小金額出入或是幾近停止的賬戶，銀行背后所必須付出的維護與管理成本仍然存在，在將本求利的精算下，銀行這樣的選擇不是他們頭腦不清楚，而是他們的頭腦異常清楚，他們異常清楚他們的成本水平，也異常遵守他們必須堅定的獲利原則。所以，前述“趕走”客戶的做法，正是他們根據(jù)自己的市場策略與定位做出的正確行為，也表示他們的管理、顧客篩選以及競爭能力達到了一定水平。

　　當企業(yè)陷入似乎永無止境的市場占有率的競爭時，盈虧好像變成次要的選項。誠然，市場占有率的競爭是企業(yè)面的必然事實，但必須要謹守“適可而止”的原則，而不能總是打著搶市場的旗號，犧牲了企業(yè)該有的獲利。眾所皆知的，獲利是一般營利組織的天職，然而，許多公司并不敢把事事要求利潤放在嘴上，好像企業(yè)賺取利益是偷竊一般。要知道，不獲利違反了企業(yè)存在的意義，傷害了股東的利益，更是對顧客的欺騙。一款不獲利的產(chǎn)品或服務，必然無法持續(xù)久遠，對顧客的承諾與責任，自然也會無疾而終，所以，營利組織做不獲利的事，對股東、對員工、對顧客都是不負責的行為。企業(yè)針對顧客的贏利策略，必須通過以下兩個關(guān)鍵步驟進行。

　　掌握顧客真實的貢獻與價值

　　這是關(guān)鍵的第一步，它包括兩大部分。①掌握顧客的真實貢獻數(shù)據(jù)。我可以斷然告訴大家，絕大部分的企業(yè)，特別是未實施作業(yè)成本法（Activity Based Costing，簡稱ABC成本法）者，他們所掌握到顧客的貢獻數(shù)據(jù)，都存在嚴重的扭曲與誤導，簡單來說這些數(shù)據(jù)其實是錯誤的。因為該顧客的貢獻凈額，可能沒有扣除該分攤的直接服務成本（如聯(lián)絡成本、合作推銷成本、交易信用成本、訂單成本、渠道成本），還可能沒有扣除其他應該分攤的管理費用（如外圍的營銷成本或商品的開發(fā)成本等）?；蚴请m有扣除雖有分攤，但扣除和分攤的基礎(chǔ)是根據(jù)錯誤的人頭或營收比例關(guān)系，使得“不付費的使用者”被錯誤認定為有貢獻，導致顧客的真實貢獻是個謎團與錯誤。②掌握顧客的終身價值。掌握顧客現(xiàn)在的貢獻狀況、未來的貢獻潛力，以及其總體顧客成本后，即可簡易演算出顧客的終身價值（顧客的終身價值＝平均交易價值×每年的采購次數(shù)×期望的消費年數(shù)），然后把顧客第一次最昂貴的取得成本，與此后逐次消費的維系成本平均分攤于其有效的消費生命期間，最后便得以將顧客清楚的區(qū)隔成Champions（高收入、低成本顧客）、Demanders（高收入、高成本顧客）、Acquaintances（低收入、低成本顧客）與Losers（低收入、高成本顧客），然后采取不同產(chǎn)品與服務策略。

　　采取不同產(chǎn)品與服務策略

　　針對Champions（高收入、低成本顧客），考慮長期留住顧客的捆綁消費、擴大銷售的產(chǎn)品組合以增加消費、主動提供優(yōu)惠與折扣，提升客戶服務的實質(zhì)內(nèi)容或附加價值。針對Demanders（高收入、高成本顧客），設法穩(wěn)住顧客并檢討服務流程與支出、增加交叉銷售的機會，以試圖攤平已投入的顧客高開發(fā)成本。針對Acquaintances（低收入、低成本顧客），改變銷售策略、嘗試性投入優(yōu)惠誘導、“道德勸說”以增加顧客忠誠，這群人正是待開發(fā)的不確定客群。針對 Losers（低收入、高成本顧客），勇于重新定價、設立消費門坎、檢討產(chǎn)品或服務的替換取代性、展開必要的精簡檢討等等，直到最后的拒絕顧客。

　　以作業(yè)成本法界定出的顧客價值或貢獻度，倘通過Excel中柏拉圖（或稱帕累托圖）的分析，會神奇地找出顧客貢獻度里的20/80原則（即少數(shù)的重要顧客，貢獻了企業(yè)大多數(shù)的價值）。所以，企業(yè)在有限的資源條件限制下，必須對重要的顧客用對策略，同時也要對沒有貢獻的顧客，做出抉擇與淘汰，不然，不但侵蝕了利潤，更會因為資源配置不公，以致不能為重要顧客提供更好的服務。

　　“常勝軍的訣竅不單是在于驍勇善戰(zhàn)，更在于精準的選擇戰(zhàn)場。”因為清楚自己，而拒絕顧客；因為定位鮮明，而聚焦核心。日前在臺北的一則新聞專訪節(jié)目當中，報道了一則臺幣39元（約合人民幣8元）盒飯的故事。在盒飯競爭激烈的臺北地區(qū)，隨便一個便利商店大量生產(chǎn)的冷藏盒飯也要這個價位，而一般小吃的盒飯要50元到100元（約合人民幣10元到21元）不等。臺幣39元盒飯的老板經(jīng)營的有聲有色，電視臺便找老板訪問取經(jīng)，探尋經(jīng)營的秘訣。充實有料的39元盒飯有豐盛的三菜一肉，老板每日 掌握最劃算的原材料，每日 不同，但都是根據(jù)當天市場交易時價最新鮮但低廉成本的狀況來決定菜色，顧客訂盒飯不得挑選菜色或換菜，一律標準化的盒飯，訂購時也一律要求排隊購買絕不外送，老板堅持反對任何“違反標準”或“附加價值”，以免造成不敷成本。一次，一位顧客因為無法停車，只好將車停在門口，打算不下車買了就帶走，老板也堅持不準，除非顧客自己下車排隊購買。老板還說，若接受這一位停車不是依序排隊的顧客，會影響到其他排隊等待顧客的權(quán)益。老板的做法，正是掌握了“清楚成本水平→掌握并實時根據(jù)原料動態(tài)成本做出反應→篩選并拒絕侵蝕利潤的所有服務或作業(yè)活動→清楚定位產(chǎn)品并堅持貫徹”這幾項關(guān)鍵原則。一分錢一分服務，教育消費者，而不是一味迎合消費者那永無止境的額外要求，盒飯老板看似不近人情的拒絕動作，包含的是深遠的管理意義與獨特的競爭力。

　　懂得堅持或拒絕，并不表示沒有彈性，而是該堅持的很堅持，該柔軟的很柔軟，這種柔軟就是所謂的彈性與變動。39元盒飯老板所奉行的管理理念，與日本著名企業(yè)家7-11的鈴木敏文所謂“朝令夕改”，如出一轍。企業(yè)面臨經(jīng)營環(huán)境的不斷變化，當策略被發(fā)現(xiàn)不再適用時，就得趕緊修正，否則就會被淘汰。換句話說，能毫不猶豫的朝令夕改，已經(jīng)成為一個領(lǐng)導人所必須具備的條件之一。39元盒飯老板的堅持點非常多也非常強硬，但他充分掌握了最該柔軟的部分，就是每日 該烹調(diào)什么樣的菜色，完全保留彈性，全然依照市場的價格來快速決定。7-11自主地隨時決定“在什么位置擺設什么貨品，何時該上架何時下架”。

　　“懂得拒絕顧客才是競爭力的開始。”從單一的市場定位，到多元的市場定位，成功者總是堅定許多不變與變動的原則，不隨意順顧客而起舞，而是掌握自己的利基，勇于向無利可圖或自身市場定位以外的顧客說“不”。相對于一味地討好所有顧客，卻處處失去核心顧客的企業(yè)而言，那些懂得拒絕客戶的企業(yè)，才是最清楚自己，最聚焦市場與顧客的企業(yè)，也是打造真正競爭力的開始。西南航空堅持廉價與有限服務，沃爾瑪要求顧客自行選擇區(qū)分出的六種不同店格，都是敢于對顧客說“不”的好榜樣。（作者系安元管理顧問有限公司董事CEO）