關(guān)鍵客戶關(guān)系：是項目成功的關(guān)鍵，它的提升又可以促進組織客戶關(guān)系的的改善、提升。關(guān)鍵客戶指的是在客戶的組織當中擁有決策權(quán)力的人，比如CEO、CTO、CFO、VP等等，他們就像客戶組織當中的戰(zhàn)略高地，是各個廠家必須爭奪的點。對于眾多企業(yè)而言，關(guān)鍵客戶關(guān)系的最大痛點在于資源掌握在老板和少數(shù)高管手中，一線員工和中基層主管無法承接高層客戶關(guān)系拓展和維護的責(zé)任。很多企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模以后就停滯不前，并非是行業(yè)中沒有機會，而是遇到了組織能力的瓶頸，單從客戶關(guān)系拓展這一點來說，就無法支撐企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。老板和高管不得不直接沖到第一線，成為企業(yè)最大的銷售員，從而沒有時間去思考對企業(yè)長期發(fā)展更重要的東西，比如公司的戰(zhàn)略方向、人才發(fā)展、資源整合等。

     一線員工拓展高層客戶的能力弱，是不是就應(yīng)該歸咎于我們的員工不努力？這種說法也是有失公允的。首先我們得理解，高層客戶拓展是一個艱巨的任務(wù)，而且是越來越難了。中國是由計劃經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)入市場經(jīng)濟，在早期的市場，客戶比較淳樸，沒接觸過西方那種系統(tǒng)的銷售話術(shù)，容易被套路，常常被一些新鮮的名詞蒙住，又不好意思說自己不懂，所以引導(dǎo)起來相對容易。但是到了今天，客戶的學(xué)歷越來越高，專業(yè)能力也越來越強，很多人都成為了領(lǐng)域內(nèi)的專家，在這種情況下進行價值傳遞，博取客戶信任的難度無形中增大了很多。員工要想構(gòu)建與客戶高層的信任關(guān)系，首先就得破除三個天然的障礙：第一個障礙是資源不對等，雙方擁有的資源不匹配，無論是于公還是于私，你沒有能給客戶帶來價值的能力，如何吸引他？第二個是能力不對等，無論是專業(yè)能力，還是人生閱歷，高層客戶都遠高于我們的員工，客戶根本沒有跟你對話的興趣。你又不是客戶的孩子，他有什么義務(wù)幫你成長呢？第三個是地位不對等，東方文化很在意長幼尊卑，等級觀念很重。對方如何是總經(jīng)理而你只是一個普通的銷售，客戶見你那是紆尊降貴，只能偶爾為之，我們有什么方法與高層客戶保持高頻次的接觸呢？如何破除這三個障礙，來建立高層的客戶關(guān)系，在本人后續(xù)出版的書籍中會進行分享。

組織客戶關(guān)系：是牽引市場長遠發(fā)展的發(fā)動機，它的改善、提升可以促進關(guān)鍵客戶關(guān)系、普遍客戶關(guān)系的改善、提升。它體現(xiàn)在客戶對公司的品牌認知、美譽度與價值感知。組織客戶關(guān)系的建立需要一個長期的過程，會消耗掉很多資源，但是對于企業(yè)來說卻是必須的，因為可以平衡客戶資源由少數(shù)精英掌握而對企業(yè)帶來的風(fēng)險。我有一個客戶曾經(jīng)分享過一個案例，他們公司原來有一個非常優(yōu)秀的省辦主任，帶領(lǐng)的團隊每年能夠給公司帶來一個多億的營收。但是這個省辦主任有一個問題，在他管理區(qū)域市場的一年多時間里，從來沒有帶著主管拜訪過一次客戶，甚至老板提出要見見客戶，他也會擋掉，把公司與客戶進行了隔離。給老板的感覺是，這個人不是自己的下屬，他是公司的合作方，我們不是在跟客戶做生意，我們是通過他在跟客戶做生意。最后老板忍無可忍，把這個省辦主任解聘了，但是換上去的新主管，就再也沒能延續(xù)輝煌，這個省的市場規(guī)模萎縮了一半。

組織客戶關(guān)系的建立很難，阻力不但來自于客戶，也會來自于公司的內(nèi)部。因為一旦組織客戶關(guān)系形成，個人就變成可以替代的了，這會影響到一些人的利益，變革會遇到抵觸。組織客戶關(guān)系的管理，必須由公司層面統(tǒng)一規(guī)劃，統(tǒng)一管理，才有可能持續(xù)并產(chǎn)生效果。這幾年外部市場環(huán)境是持續(xù)惡化，內(nèi)憂外患，外部的中美貿(mào)易戰(zhàn)塵埃未定，內(nèi)部又出現(xiàn)了新型冠狀病毒，對各行業(yè)、各企業(yè)都帶來了巨大的沖擊，無人能獨善其身。但恰恰是在這個時候，組織客戶關(guān)系的價值就尤為明顯。

當市場出現(xiàn)困難時，怎么在市場上產(chǎn)生一種能保持企業(yè)非常好的形象，給人增強信心，是很重要的?，F(xiàn)在大家普遍感覺生意難做了，其實難做以后方顯英雄本色。好做，人人都好做。難做的時候，你多做一個合同，別人就少一個。市場法則本身就是優(yōu)勝劣汰，客戶也是嫌貧愛富的。在市場環(huán)境惡化的時候，客戶的選擇會更趨于理性，那么他的價值選擇標準會是什么呢？市場一線會告訴你，客戶要最便宜的東西，但事實真的如此嗎？假想一下，如果是你們家在裝修，你不會這么做吧？否則你老婆會把你開除的。如果你們家裝修時你說買最便宜的東西，你們家老婆是董事長，她是管投資的，她絕不認為你這種投資是有效的。反過來， 她會認為必須發(fā)揮綜合投資效益，那么她選擇供應(yīng)商時，就會更加趨于理智。

我舉幾個華為的場景讓大家感受一下：場景一、還在九五年的時候，華為對于市場一線的要求，出差人員必須住四星級以上的賓館，出差住宿標準一般員工是350元一天（這在當時基本上可以住進五星級賓館）；場景二、在2002年華為在深圳總部修了兩棟漂亮的辦公樓，有些員工埋怨這是好大喜功，浪費。公司在給生產(chǎn)總部做核算時候，專門把玻璃幕墻的費用拿出來，算在市場部的核算里，作為他們的經(jīng)營成本進行核算；場景三、也是2002年，修了一個美國 AMBOY 公司設(shè)計的上海研究所的基地，當然也包括市場部的辦公機構(gòu)和展廳。這里面有一條走廊，有 22 米寬，35米高，650 米長，里面可以起降五臺直升飛機，可以在房子里面可進行飛行表演。市場部說五年基地建成以后。要把客戶嚇一跳，把他們震撼住，把合同給我們。這些都是為市場部建的。因為，客戶來一看，說這個公司很漂亮，不像垮的樣子，把合同給他吧！所以說這個房子也是客戶掏錢建的，不是我們掏錢建的，這一點一定要明白。我們是為客戶服務(wù)嘛，客戶看了舒服，我們就為他建。因此，在這個階段，我們的思路就是使客戶對我們寄予一種安全感。

      很多公司有一個錯覺，認為自己的東西好就沒什么可擔心的，但是從未來來看，這種想法未必是正確的。經(jīng)歷了 IT 泡沫沖擊以后，以及一系列的黑天鵝事件，對人們思維模式的影響還是很深刻的。華為也是在經(jīng)歷了IT泡沫破滅的時候，許多小公司開發(fā)的新產(chǎn)品裝在網(wǎng)上，現(xiàn)在倒閉了，沒有維護了，不可避免地被撤下來，給了華為接收地盤的機會。很多大公司意識到，未來不會再找小公司合作，很多客戶高管頭上的帽子，跟他做的合作伙伴選擇決策連在了一起，所以他們更關(guān)注合作伙伴長久生存的能力。因為經(jīng)濟在越來越走向困難的情況下之后，用戶不再選擇產(chǎn)品，用戶選擇公司。