前段時間，本人服務(wù)于一家復(fù)合肥公司，公司產(chǎn)品運(yùn)作和品牌運(yùn)作都相對良好，但渠道運(yùn)作卻存在諸多問題：經(jīng)銷商流失現(xiàn)象嚴(yán)重，終端覆蓋面不夠，經(jīng)銷商對公司品牌不重視……,在詢問公司渠道模式的設(shè)計(jì)思路時，發(fā)現(xiàn)該公司渠道設(shè)計(jì)思路不明確，對公司自身產(chǎn)品特點(diǎn)，公司戰(zhàn)略，消費(fèi)者需求等因素基本不與考慮。在模糊的渠道策略的影響下，幾年運(yùn)作下來，發(fā)現(xiàn)渠道非?；靵y，基本處在失控的狀態(tài)，根本無法承擔(dān)銷量逐漸增長的重任。

渠道規(guī)劃問題變成了一個焦點(diǎn)，很有必要深入剖析一下：

渠道戰(zhàn)略是企業(yè)總體營銷戰(zhàn)略的重要組成部分，它的規(guī)劃、實(shí)施、調(diào)整均需要以企業(yè)營銷戰(zhàn)略為總的指導(dǎo)方針，服從、服務(wù)于營銷戰(zhàn)略，并以差異化、不易為競爭對手模仿而成為企業(yè)的競爭優(yōu)勢。企業(yè)在制定渠道策略時，必須確定提出的渠道策略是否與企業(yè)目標(biāo)相一致，能否支持總體營銷戰(zhàn)略的推進(jìn)。企業(yè)營銷戰(zhàn)略決策中的市場目標(biāo)和市場地位，決定了渠道策略的覆蓋戰(zhàn)略、覆蓋類型、甚至分銷模式。企業(yè)的營銷戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？致勝市場的核心競爭能力是什么？企業(yè)的資源狀況如何？競爭對手及潛在的競爭對手如何？環(huán)境和消費(fèi)者的變化如何？這些都是渠道規(guī)劃需要考慮的問題。2004年以前，該公司的銷售區(qū)域集中在山東，河南等地，依靠大客戶運(yùn)作，由于競爭對手很少，消費(fèi)者對服務(wù)要求也不高，公司運(yùn)作的重心放在一級經(jīng)銷商上，也實(shí)現(xiàn)了一定的銷量；但04年以后，公司的銷量徘徊不前，縱使公司投入大量的廣告，銷量也不見起色；項(xiàng)目組發(fā)現(xiàn)問題出在渠道上，在農(nóng)戶購買產(chǎn)品的地點(diǎn)與方式巨大變化，中間商的不斷強(qiáng)大，新型渠道興起，渠道服務(wù)重心下移等因素變化下，公司依然按照原有的大客戶運(yùn)作模式，雖然渠道戰(zhàn)術(shù)有一定調(diào)整，但效果卻今非昔比。公司渠道需要重新梳理，公司既然選擇了差異化的整體策略，就要選擇與競爭對手不同的渠道模式，同要分產(chǎn)品，分區(qū)域，分政策進(jìn)行渠道運(yùn)作，提升渠道的互動性和聯(lián)動性，提升渠道的整體作戰(zhàn)能力。

該企業(yè)觀念仍停留在企業(yè)本位、產(chǎn)品本位。渠道規(guī)劃時，企業(yè)都將掛在嘴邊的"圍繞消費(fèi)者轉(zhuǎn)"拋在了一邊，仍習(xí)慣性地從經(jīng)銷商、中間商、終端商下推到消費(fèi)者，導(dǎo)致了許多服務(wù)消費(fèi)者意識與能力本身就存在問題的質(zhì)差商家，不能有效服務(wù)于消費(fèi)者。其實(shí)，在不同時期，消費(fèi)者對產(chǎn)品要求內(nèi)涵是變化的。推廣前期，消費(fèi)者可能看重產(chǎn)品質(zhì)量，廠家需要把產(chǎn)品鋪進(jìn)消費(fèi)者可以購買的地方即可，推廣后期，廠家需要不斷創(chuàng)造和引領(lǐng)消費(fèi)者需求，消費(fèi)者除了要享受產(chǎn)品實(shí)體以外，還需要廠家提供額外服務(wù)。企業(yè)要善于把握消費(fèi)者需求趨勢，通過與渠道的合理分工來滿足消費(fèi)者的需求。

渠道規(guī)劃要考慮到產(chǎn)品生命周期，生命周期不同，渠道階級和渠道商的選擇也不同。

產(chǎn)品在導(dǎo)入期，消費(fèi)者，經(jīng)銷商對產(chǎn)品接受程度較低，適合采用短渠道，給與經(jīng)銷商高利潤，讓經(jīng)銷商承擔(dān)較多的推廣和服務(wù)職能，可以快速讓消費(fèi)者接受產(chǎn)品；在目標(biāo)消費(fèi)群體所在地采用獨(dú)家經(jīng)銷商的方式，采用較短的渠道階次，在保證產(chǎn)品接近目標(biāo)客戶群的同時也保證經(jīng)銷商的利潤。在成熟期，成長期，廠家和經(jīng)銷商的前期廣泛教育，很多消費(fèi)者已經(jīng)接受該產(chǎn)品，并且已經(jīng)熟悉怎樣使用該產(chǎn)品，并不需要提供額外的服務(wù)功能，通過傳統(tǒng)的多渠道分銷方式就可以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的銷售。當(dāng)然如果產(chǎn)品價(jià)格體系趨于脆弱，而自己又沒有新產(chǎn)品推出，這時就要有意識的壓縮渠道層級，以削減渠道運(yùn)營成本來確保渠道體系及自身的利潤。該公司產(chǎn)品都沒有分渠道運(yùn)作，新產(chǎn)品和老產(chǎn)品走的是同一渠道；新老產(chǎn)品區(qū)隔并不十分明顯，造成了新老品互相殘殺，新產(chǎn)品沒有起到去開發(fā)新的開戶或者遏制競爭對手的作用。同時也沒有根據(jù)產(chǎn)品的生命周期設(shè)定不同的渠道。

渠道模式的改變因消費(fèi)者購買成本和購買方式，中間渠道商的專業(yè)運(yùn)作能力，廠家采用不同的差異化運(yùn)作模式等因素改變而改變；在根本上講，渠道模式的改變是利益和功能在廠家和渠道商，消費(fèi)者重新分配機(jī)制上的改變；不同的渠道模式往往滿足不同經(jīng)銷商，消費(fèi)者的需求。新型渠道在一定程度上代表未來的發(fā)展方向，公司對新型渠道需要格外重視。新型渠道的興起，對現(xiàn)有的渠道影響會怎樣，怎樣影響，會不會搶走現(xiàn)有渠道的客戶，新型渠道的利潤和成本怎樣，公司產(chǎn)品是否與該渠道匹配？這些問題都需要公司進(jìn)行詳細(xì)思考，但切記，如果新型渠道確實(shí)是未來的主流渠道，是未來產(chǎn)品銷售的主戰(zhàn)場，企業(yè)一定要考慮在該渠道占據(jù)一席之地；如果企業(yè)不重視，可能現(xiàn)有的渠道都會變成劣質(zhì)渠道，不但會減少銷量，而且會慢慢削弱品牌影響力。所以，企業(yè)既要看重當(dāng)前，又有不失時機(jī)地培育新型渠道。該公司就是因?yàn)椴惶⒅匦滦颓篱_發(fā)，找不到新的開發(fā)點(diǎn)才會導(dǎo)致銷量徘徊不前。

渠道規(guī)劃沒有一個統(tǒng)一的方法，企業(yè)要根據(jù)自身客觀情況，外部客觀環(huán)境變化，尋求差異化的渠道來滿足消費(fèi)者需求，才能真正提升渠道運(yùn)作效率。