【現(xiàn)象】
每年6月，都是Q企業(yè)銷售的淡季。
營(yíng)銷中心管理團(tuán)隊(duì)反復(fù)討論，均認(rèn)為應(yīng)在此時(shí)發(fā)起新一輪促銷攻勢(shì)。
為順利得到批準(zhǔn)，他們?cè)诒姸啻黉N方案中選擇了風(fēng)險(xiǎn)最小、收益較有保證的一套。
效果預(yù)測(cè)表明，對(duì)全國(guó)代理商渠道僅投入不到30萬元促銷啟動(dòng)資金，就可增加近1000萬元銷售額和近300萬的毛利，投入產(chǎn)出比相當(dāng)可觀。
這種預(yù)測(cè)是有事實(shí)依據(jù)的。
就在兩個(gè)月前，營(yíng)銷中心剛剛舉辦過類似促銷活動(dòng)，效果十分理想，當(dāng)月全國(guó)銷量同比提高40%，銷售額大幅提升。
這次方案改進(jìn)不小，細(xì)節(jié)更為完善，營(yíng)銷中心也信心滿滿。
但他們興致勃勃地將活動(dòng)上報(bào)時(shí)，卻遭到老板的質(zhì)疑與反對(duì)。
“代理商截留了促銷贈(zèng)品怎么辦？”
“中低端產(chǎn)品不促銷不也賣得挺好？”
“促銷期一過，銷量又下來了，這不是白費(fèi)力氣？”
一連串“雞蛋里挑骨頭”式的問題，營(yíng)銷部門怎么解釋老板也不滿意。
最后老板拍案大怒，“誰讓你們這么大手大腳地花錢？”。
在營(yíng)銷中心的再三陳述及反復(fù)請(qǐng)求下，最終老板勉強(qiáng)同意促銷，但要求必須縮減預(yù)算。
由于減少了三分之一的投入，效果有所下降，只達(dá)到預(yù)期增長(zhǎng)的一半，但即使這樣企業(yè)還是又一次在月度銷售上賺了個(gè)盆滿缽滿。
勝利過后的營(yíng)銷將士心情卻是沉重的。
辦好了促銷活動(dòng)，掙來大把的真金白銀，這本是讓企業(yè)上下皆大歡喜的好事情。但老板不但不支持反而百般挑剔，難道老板真的會(huì)“跟錢過不去”？
 
利潤(rùn)指標(biāo)缺失---老板不敢授權(quán)的真正原因
 
幾乎沒有老板會(huì)希望企業(yè)不好，那么Q企業(yè)在營(yíng)銷中心已有成功案例的情況下，為什么老板還要進(jìn)行干涉，還在授權(quán)問題上如此不放心？
不是因?yàn)閾?dān)心促銷贈(zèng)品的“跑冒滴露”，只要企業(yè)收益足夠大，把促銷資金當(dāng)作讓利給渠道的費(fèi)用也完全可以接受。
也不是擔(dān)心促銷過后銷售回落，淡季銷售上去了，旺季就更不會(huì)差。
實(shí)際上老板在談到“中低端產(chǎn)品不用促銷”觀點(diǎn)時(shí)，已經(jīng)“泄露天機(jī)”。
這句話背后的意思是，中低端產(chǎn)品利潤(rùn)薄，把促銷費(fèi)用都投到高端產(chǎn)品上才劃算。歸根結(jié)底，利潤(rùn)二字才是老板最關(guān)心的問題。
老板認(rèn)為：營(yíng)銷部門不斷加大費(fèi)用投入、對(duì)利潤(rùn)大的高端產(chǎn)品漠不關(guān)心，是一種“屁股決定腦袋”的本位思想。他們只關(guān)心能否完成銷量任務(wù)，只關(guān)心自己年底的獎(jiǎng)金，不在意企業(yè)全局利益。
營(yíng)銷部門認(rèn)為：市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已進(jìn)入白熱化，價(jià)格戰(zhàn)的硝煙彌漫，試圖維持高利潤(rùn)空間是死路一條，只能通過銷量的大幅增長(zhǎng)來換取利潤(rùn)的穩(wěn)中有升。
表面看，老板和營(yíng)銷部門是在為促銷費(fèi)用多少、促銷細(xì)節(jié)如何制訂爭(zhēng)執(zhí)，實(shí)際上雙方爭(zhēng)議的焦點(diǎn)，是“誰在為企業(yè)的利潤(rùn)負(fù)責(zé)？”
產(chǎn)生分歧原因在于，Q企業(yè)對(duì)營(yíng)銷部門只偏重于銷售額考核，卻沒有利潤(rùn)考核指標(biāo)。
由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，近幾年原材料價(jià)格飛漲，Q企業(yè)產(chǎn)品平均毛利率已由過去的40%，下降到目前的20%左右。
由于每年都必須給股東足夠的分紅，企業(yè)對(duì)利潤(rùn)的敏感度越來越強(qiáng)。
過去那種缺了一條腿的考核指標(biāo)，開始讓企業(yè)高層與中層產(chǎn)生了嚴(yán)重的相互不信任。
只要是涉及到費(fèi)用上的問題，企業(yè)就懷疑營(yíng)銷部門是“頭戴三尺帽”的虛報(bào)，所以往往會(huì)“迎頭砍一刀”，但這常常會(huì)切得營(yíng)銷部門頭破血流，工作效率自然大大降低。
解決之道：增設(shè)毛利潤(rùn)指標(biāo)（不是凈利潤(rùn)，企業(yè)凈利潤(rùn)還受管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用等綜合成本影響，營(yíng)銷部門無法控制），雙方的關(guān)系就明確了。
銷售額上去，毛利潤(rùn)完不成也得不到獎(jiǎng)勵(lì)，營(yíng)銷部門就會(huì)形成自我約束，最高管理者也可以放心地在戰(zhàn)術(shù)上充分授權(quán)。
 
 
銷量好就是真的好？---對(duì)營(yíng)銷部門考核的三個(gè)層次
 
看一家企業(yè)的管理水平如何，有時(shí)只要問問他們對(duì)營(yíng)銷部門有哪些考核指標(biāo)，就可以做到心中有數(shù)了。
銷量好不代表一切，衡量營(yíng)銷業(yè)績(jī)應(yīng)從三個(gè)層次入手。
初級(jí)層次指標(biāo)：只考核財(cái)務(wù)指標(biāo)，至少應(yīng)包括銷售額、毛利潤(rùn)、費(fèi)用及市場(chǎng)占有率等。前兩項(xiàng)為絕對(duì)化要求，后兩項(xiàng)為相對(duì)化要求。
之所以如此，是因?yàn)楫?dāng)銷售額、毛利潤(rùn)均有大幅提升時(shí)，可以適度放寬對(duì)費(fèi)用的要求。而市場(chǎng)占有率則受諸多因素影響，所以后兩項(xiàng)重要性相對(duì)次要。
這四類指標(biāo)不可或缺，少了哪個(gè)都會(huì)出現(xiàn)致命問題。
沒有銷售額指標(biāo)（當(dāng)然很少見到如此大膽的企業(yè)），營(yíng)銷部門會(huì)混日子；
沒有毛利潤(rùn)指標(biāo)，營(yíng)銷部門可能讓企業(yè)賠本賺了吆喝；
沒有費(fèi)用指標(biāo)，會(huì)出現(xiàn)貪臟枉法和入不敷出；
沒有市場(chǎng)占率指標(biāo)，會(huì)出現(xiàn)夜郎自大和呆若木雞。
這是一個(gè)簡(jiǎn)單的問題，奇怪的是很多企業(yè)都在這方面犯了大錯(cuò)。
Q企業(yè)長(zhǎng)期缺乏毛利潤(rùn)絕對(duì)指標(biāo)，這導(dǎo)致老板成了實(shí)際上的營(yíng)銷總監(jiān)，只要和利潤(rùn)有關(guān)，就一定會(huì)插手。在營(yíng)銷最重要的4P中--產(chǎn)品、渠道、價(jià)格、促銷，后兩項(xiàng)的決策權(quán)根本不在營(yíng)銷部門。
換言之，4P只有2P授權(quán)下去，高層決策與營(yíng)銷一線脫離。
同樣，缺乏市場(chǎng)占有率指標(biāo)，使Q企業(yè)決策遲緩。
雖然近幾年銷售額在提升，但行業(yè)中其他企業(yè)增長(zhǎng)更快，其市場(chǎng)份額是在不斷下降的。這說明他們?cè)诋a(chǎn)品、渠道、價(jià)格等方面的戰(zhàn)略上出現(xiàn)了問題。
但營(yíng)銷部門向上反映時(shí)，老板卻對(duì)其動(dòng)機(jī)產(chǎn)生懷疑，導(dǎo)致企業(yè)錯(cuò)過大好發(fā)展時(shí)機(jī)。如果有了市場(chǎng)占有率指標(biāo)，企業(yè)就不會(huì)對(duì)整體形勢(shì)出現(xiàn)誤判。
做到初級(jí)財(cái)務(wù)指標(biāo)基本健全，能對(duì)營(yíng)銷短期現(xiàn)狀有一個(gè)相對(duì)客觀的認(rèn)識(shí)，但僅限于此，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。
中級(jí)層次指標(biāo)：提出了對(duì)營(yíng)銷部門深入評(píng)價(jià)的更有效方式。主要包括：渠道建設(shè)指標(biāo)、品牌影響力指標(biāo)、客戶滿意度指標(biāo)和工程項(xiàng)目指標(biāo)等。
這些指標(biāo)不像財(cái)務(wù)指標(biāo)那么容易獲取，但對(duì)企業(yè)價(jià)值更大，主要是為了防止?fàn)I銷部門涸澤而漁，使企業(yè)保持中長(zhǎng)期的發(fā)展動(dòng)力。
沒有渠道建設(shè)指標(biāo)，銷售即使增長(zhǎng)也不持久。要防止?fàn)I銷部門只摘果子不種樹，那樣后來人將無處乘涼；
沒有品牌影響力指標(biāo)，企業(yè)基本體質(zhì)會(huì)不斷減弱。要防止?fàn)I銷部門把品牌建設(shè)的資金都投到短期促銷中，那樣后來人只能接手一個(gè)缺少品牌儲(chǔ)備的爛攤子；
沒有客戶滿意度指標(biāo)，銷售的增長(zhǎng)肯定是短期的。要防止?fàn)I銷部門過度壓榨渠道，那樣后來人就如坐在火藥桶上，只要?jiǎng)澑鸩窬蜁?huì)引起大爆炸。
對(duì)于工程項(xiàng)目等特殊指標(biāo)則因企業(yè)而異。Q企業(yè)所處行業(yè)零售不斷萎縮，工程比例則逐漸接近50%。這方面不考核，總有一天，企業(yè)會(huì)無力追趕。
高級(jí)層次指標(biāo)：如果前兩個(gè)層級(jí)的指標(biāo)健全了，有志向有眼光的企業(yè)還會(huì)加入學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)類指標(biāo)，其目的是保證企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的實(shí)現(xiàn)。
一般應(yīng)包括干**伍建設(shè)、員工技能增長(zhǎng)、信息系統(tǒng)整合、流程再造創(chuàng)新等。值得注意的是，不一定所有的企業(yè)都要追求高級(jí)層次的營(yíng)銷管理指標(biāo)，這要看企業(yè)外部的大環(huán)境和內(nèi)部的小環(huán)境，適合的就是現(xiàn)階段最好的。
 
防止?fàn)I銷成為短期行為---銷售質(zhì)量比銷售量更為關(guān)鍵
 
老板往往只關(guān)心“銷售量”，卻不知“銷售質(zhì)量”才更為關(guān)鍵。
沒有利潤(rùn)的銷售量對(duì)企業(yè)價(jià)值不大，從這個(gè)角度而言，利潤(rùn)是描述銷售質(zhì)量的核心指標(biāo)。
指標(biāo)應(yīng)形成體系，否則營(yíng)銷就很容易變成短期行為，營(yíng)銷部門用傷害一個(gè)指標(biāo)的方式，提升另一個(gè)指標(biāo)，而這常常與企業(yè)初衷背道而馳。
這和企業(yè)采購(gòu)部門是一樣的道理。
采購(gòu)部門保證材料供應(yīng)及時(shí)性是主要指標(biāo)，但如果缺少質(zhì)量類、成本類指標(biāo)約束，采購(gòu)部門就可以通過降低質(zhì)量、提高成本來達(dá)到目的。這樣反而會(huì)對(duì)企業(yè)帶來更大危害。
營(yíng)銷也是如此。
初級(jí)層次指標(biāo)不完善，中級(jí)層次指標(biāo)不設(shè)立，這樣的企業(yè)在營(yíng)銷決策中沖突明顯。
當(dāng)考核指標(biāo)不健全時(shí)，責(zé)任是不清晰的，所以授權(quán)就不充分，這是中層干部遇到的問題。
當(dāng)考核指標(biāo)不健全時(shí)，監(jiān)控也是做不好的，所以就談不到有效的管理，這是高層干部面臨的問題。
決策者應(yīng)了解哪些指標(biāo)是必須要納入到考核范圍來的，與其以“智子疑鄰”的方式看待下屬，莫不如開誠(chéng)布公地將戰(zhàn)略要求提出來。
戰(zhàn)術(shù)放權(quán)、戰(zhàn)略集權(quán)，只有這樣才能讓企業(yè)高層與中層找到自己合適的位置。
 
今日切記：
1對(duì)營(yíng)銷部門而言：減輕了責(zé)任，也就失去了權(quán)力
 在企業(yè)的營(yíng)銷考核中，缺少了利潤(rùn)這項(xiàng)重要的考核指標(biāo)，表面看營(yíng)銷部門占了公司的便宜，擔(dān)子減輕了。
但實(shí)際上由于這會(huì)影響公司的授權(quán)，造成營(yíng)銷人員束手束腳，最終連銷售額也無法保證。
作為執(zhí)行者，營(yíng)銷部門也應(yīng)主動(dòng)要求增加自身職責(zé)，不可得過且過、心存僥幸。幫助企業(yè)完善考核指標(biāo)，利人也利己。
2對(duì)老板而言：會(huì)用人，先要會(huì)用指標(biāo)
許多企業(yè)都對(duì)引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人“空降兵”心有余悸，擔(dān)心之一就是怕出現(xiàn)短期行為過重的風(fēng)險(xiǎn)，這往往是因?yàn)樽陨砉芾碇笜?biāo)體系還不夠健全。
千里馬常有，而伯樂不常有，僅能相馬的不夠的，真正的伯樂還要能管住千里馬才行。學(xué)會(huì)多角度考慮問題，用指標(biāo)體系表達(dá)戰(zhàn)略意圖，管理就變得輕松與容易。