這樣的成績遠不能使戴雷滿足。對英菲尼迪的未來發(fā)展更為重要的是，增強品牌力，躋身主流豪華車陣營，成為比肩豪華車市場德系三強（奧迪、奔馳、寶馬）的第四大豪華車品牌。為此，英菲尼迪中國團隊近幾年以打造品牌為第一要務(wù)，試圖將“最感性的豪華車品牌”的定位植入消費者心智，圍繞“敢·愛”開展了一系列營銷。在2015年中國市場普遍低迷的情況下，英菲尼迪成為唯一增速超過30%的豪華車品牌。

　　寒冬中進擊

　　2015年5月，中國豪華車市場整體零增長，排名前12的品牌中只有5個銷量增加，包括英菲尼迪。

　　中國乘用車市場自2006年起，一直以27.6％的年復合增長率增長，2009年超越美國成為全球銷量最大的市場。作為細分市場之一，中國豪華車市場年均增速也達到了36%，銷量占比從2006年的4.6%增加到2012年的9%。與此同時，歐美市場卻在不斷衰退。“得中國市場者得天下”已成為豪華車品牌的共識。

　　在中國豪華車市場，前十大品牌占據(jù)了絕大部分份額；在十大品牌中，德系三強又占據(jù)了絕大部分份額。2015年前三季度，德系三強在豪華車市場占比達80%，2014年、2013年占比分別為73.9%、76.5%。

　　位列第9的英菲尼迪屬于第二陣營，該陣營內(nèi)的角逐異常激烈。它們都希望從各自在豪華細分市場的立足點出發(fā)，先戰(zhàn)勝同類品牌，再挑戰(zhàn)德系三強。目前市場已出現(xiàn)兩極分化。根據(jù)2015年前10個月的數(shù)據(jù)統(tǒng)計，凱迪拉克、英菲尼迪等銷量同比大幅攀升，而捷豹路虎、雷克薩斯等則出現(xiàn)大幅下滑。

　　市場整體放緩

　　中國政府在2013年出*臺抑制“三公消費”的措施，導致豪華車市場整體增速放緩。賓利、法拉利等超豪華車品牌銷量少有地出現(xiàn)下滑或零增長，德系三強的增長率也從之前的30%、40%下降到20%左右。不過一些二線豪華車品牌的銷量卻開始飆升，比如凱迪拉克同比增長66.6%，沃爾沃同比增長45.6%。

　　2014年主流豪華車品牌依然保持兩位數(shù)增長，增速有所放緩。進入2015年4月后，奧迪、寶馬的銷量同比增幅均降至1%以下，二線陣營的沃爾沃同比增幅僅為1.8%，捷豹路虎則下滑了20.9%。2015年5月，中國豪華車市場整體零增長，排名前12的品牌中只有5個銷量增加，包括英菲尼迪。不少業(yè)內(nèi)人士對此感到意外，戴雷也曾在2015年8月表示，“一年前我們對市場做判斷時沒有想到今年會放緩成這樣，感覺今年的豪華車市場環(huán)境是十幾年來最有挑戰(zhàn)的”。

　　價格戰(zhàn)愈演愈烈

　　當中國市場成為豪華車品牌必爭之地時，價格戰(zhàn)已在所難免。首開降價先河的是奔馳。2012年2月，奔馳旗下進口車S300L在北京、上海、廣州、深圳多地先后降價，最高降26萬元左右。奧迪、寶馬也相繼降價。隨后價格戰(zhàn)又漸漸蔓延至二線品牌，雷克薩斯、捷豹路虎、沃爾沃等都先后跟進。

　　當市場增速放緩甚至進入低迷期后，價格戰(zhàn)更趨白熱化。2014年，豪華車市場降價還止步在9折，但從2015年3月開始，部分豪華車加大折扣力度，4月折扣率降至平均84.7%。對二線品牌來說，價格戰(zhàn)帶來的壓力相當大。

　　消費人群換代

　　豪華車品牌降價，一方面是為了擴大市場份額，另一方面也是為了迎合消費者及其需求的變化。

　　這個市場的消費主體，正在從60后、70后轉(zhuǎn)為80后。根據(jù)胡潤研究院發(fā)布的報告，中國2014年的豪華車車主普遍年輕、高學歷、高收入，平均年齡33.5歲，男性占76%，將近一成*人在國外時間超過3年。隨著豪華車價格的下探，越來越多的工薪階層也逐漸進入豪華車的潛在用戶群，且數(shù)量驚人。

　　為此，2014年前后德系三強陸續(xù)在中國市場進行產(chǎn)品和品牌的“年輕化手術(shù)”，包括降低入門級豪華車的價格，通過汽車金融等手段降低年輕人購買豪華車的門檻，等等。沃爾沃、英菲尼迪等也在為這個市場開發(fā)緊湊型產(chǎn)品。

　　在這個市場獲得客戶忠誠度也并非易事。根據(jù)波士頓咨詢2014年的數(shù)據(jù)，歐美市場的豪華車品牌擁有70%~80%的客戶忠誠度，但在中國市場，只有43%的豪華車主計劃購置下一輛豪華車時仍選擇已有車的品牌。換車頻率也從之前的5~6年縮短到2~3年。

　　即便有諸多挑戰(zhàn)，參與各方仍普遍認為豪華車市場“發(fā)展空間還很大”。中國豪華車銷量只占乘用車總銷量的9%，而在歐美成熟市場，占比為15%~20%。

　　我們是誰：最感性的豪華車品牌

　　中國團隊希望憑借獨特的感性小眾品牌定位，為英菲尼迪打造差異化形象。

　　在十大豪華車品牌中，英菲尼迪最為年輕，誕生于1989年的北美，隸屬于日產(chǎn)汽車公司。截至2005年1月，英菲尼迪在北美累計銷量突破100萬輛。2005年4月，日產(chǎn)推出為期三年的增值計劃，在全球推廣英菲尼迪品牌，并將中東、韓國、俄羅斯和中國作為重點目標市場。

　　2012年5月，英菲尼迪將全球總部從日本搬到中國香港，對中國市場的重視由此可見一斑。但2012年，受“釣魚*島事件”、量產(chǎn)車型欠缺、未能及時把握住豪華車加長潮流等因素影響，英菲尼迪在華銷量首次下滑15.8%，年銷售1.6萬輛，遠低于3萬輛的年度目標。

　　更嚴重的是，英菲尼迪在中國市場的品牌認知度和辨識度很低。2013年初，一線城市消費者在被問及知道哪些豪華車品牌時，只有27％會提到英菲尼迪，甚至有人將其品牌標識誤認為是“大奇瑞”。

　　英菲尼迪2012年的表現(xiàn)讓香港總部意識到，僅靠產(chǎn)品力說話不行。“作為后來者，英菲尼迪需要通過更多品牌推廣計劃，讓越來越多中國消費者知道我們是誰，一味盯著銷量目標和市場份額，那是本末倒置的做法。”時任英菲尼迪CEO 的德·尼琛曾對媒體這樣說。

　　戴雷就是被挖來在中國承擔品牌塑造任務(wù)的。他之前是華晨寶馬營銷高級副總裁，在中國市場為寶馬工作十多年。戴雷正式接手英菲尼迪中國區(qū)業(yè)務(wù)后，他原來在寶馬的部下也陸續(xù)跟隨過來。英菲尼迪之后的發(fā)展軌跡，很大程度上出自該團隊之手。

　　差異化感性營銷

　　年之前，中國市場并沒有引起總部的足夠重視。英菲尼迪的品牌概念和策略引導，都是依據(jù)美國市場來制定的。2011年中國區(qū)曾要求制定本地化品牌營銷戰(zhàn)略，但沒有得到總部的批準。2012年德·尼琛接手后，中國被列為重點市場。

　　2013年初，英菲尼迪總部對之前模糊的品牌做了相對清晰的4P價值定義， Provocation（敢想敢為）、Performance（卓越性能）、Passion（激情澎湃）、Precision（精準細膩）。同時對客戶定位也做了一個定義：年輕心態(tài)的豪華消費者（young-minded premium customer）。這是中國新團隊打造本地化品牌的全部素材。

　　英菲尼迪中國市場營銷及公關(guān)部總監(jiān)劉旭認為，講述品牌故事，都是從功能性價值或者情感價值入手。最初，他們沒有發(fā)現(xiàn)英菲尼迪在功能性上的共性比較優(yōu)勢，因此決定先打情感牌，希望以“最感性的豪華車品牌”的形象占據(jù)消費者的心智。

　　在中國，英菲尼迪的年輕客戶中80%是男性，25~35歲的人群占大多數(shù)。這些消費者雖不乏理性，但普遍有看到好東西就想要的沖動。他們對很酷、很漂亮、很美的車的追求，就是一種感性選擇。這也為感性營銷創(chuàng)造了條件。

　　另外，在奢侈品行業(yè)，大品牌的時代正在淡出，小眾品牌日益受到歡迎。越來越多的消費者開始追逐那些相對低調(diào)但價值認知度非常高的品牌。在新團隊看來，德系三大品牌的形象都偏理性，他們希望憑借獨特的感性小眾品牌定位，為英菲尼迪打造差異化形象。

　　品牌定義本土化

　　外資品牌在中國本地化的依據(jù)就是總部對于品牌的定義，一般是將其直接翻譯成中文。不過，劉旭團隊認為英菲尼迪的4P定義偏理性，跟車關(guān)聯(lián)度大而跟人關(guān)聯(lián)度小，直接翻譯不能充分表達品牌的感性價值。因此，他們把4P一一詮釋成具有感性色彩的詞：Follow your heart（忠于內(nèi)心）、Dare to challenge（敢于挑戰(zhàn)）、 Unleash emotion（釋放情感）、 Fulfill commitment（踐行大愛

　　在此基礎(chǔ)上，劉旭團隊借鑒寶馬將“Joy is BMW”巧妙翻譯成“BMW之悅”的成功做法，將英菲尼迪的品牌內(nèi)容濃縮為簡單有力的“敢·愛”二字。他們認為這兩個字兼具感性和理性，能包容品牌的全部內(nèi)涵。

　　2014年１月，英菲尼迪在北京國家體育館舉辦“萬人盛典”，正式對外宣布了品牌新定位——“敢·愛”。“‘敢’是勇氣、挑戰(zhàn)和行動，代表英菲尼迪的態(tài)度和個性；‘愛’是情感、信念和大愛，代表英菲尼迪的情感體驗。”