論及內容的時候，這個問題尤其普遍。盡管人們都在談論“品牌變成出版商”，大多數營銷人員只是在他們現有的業(yè)務上面加上出版的功能，卻又不實施任何新的流程或做法。這是一個嚴重的錯誤。

正如我以前為哈佛商業(yè)評論寫過一樣，營銷人員的思考方式應該更像出版商，但如果他們想要抓住讀者的注意力的話，他們的行為也必須更像出版商。假如你不能創(chuàng)造一個引人注目的經驗，不管你的內容策略是什么，它終究會失敗。

優(yōu)秀的出版商會通過執(zhí)行以下的四件事來實行他們的內容策略：

專注于使命，而不是注意力。

早在廣告的鼎盛時期，像李奧·貝納（Leo Burnett）、威廉·伯恩巴克（William "Bill" Bernbach）和大衛(wèi)·奧格威（David Ogilvy）的巨頭依舊稱霸的時候，該行業(yè)是由創(chuàng)意所推動。當時，媒體公司的數目相對地少，而一般的想法就是要接觸廣泛的消費者群眾。營銷人員所要做出的最重要的決定，就是他們要把什么樣的廣告的搬到電視上。他們的所作所為，都不是被“使命”所驅動。這一切都是為了引人注目。即使許多電視頻道已經分散，造成人們的注意力越來越難集中，但是許多營銷手法還是沿著這種精神延續(xù)。

然而，對于出版商來說，編輯使命卻是至高無上。這才是為觀眾創(chuàng)造意義的事物。像《Vogue》雜志的安娜·溫圖爾（Anna Wintour）及《紐約客》雜志的大衛(wèi)·雷姆尼克（ David Remnick）的編輯，不是通過追求讀者來達到他們事業(yè)的頂峰，而是通過吸引他們。這是他們對編輯使命的承諾——他們不論是相信精致品味的力量，或是相信求知欲強的采訪的力量——這會激發(fā)其他人加入他們的旅程。

現在想象一下，要是《Vogue》雜志作了一項調查，看看讀者想要在下一期看到什么，或是《紐約客》邀請讀者投票決定他們對什么課題有興趣，那么他們還會被認為是原創(chuàng)的、權威的、開創(chuàng)性的嗎？他們將能夠保持一致的聲音和角度嗎？他們將能夠繼續(xù)吸引頂尖人才嗎？不管怎么說，這是不可能的。

優(yōu)秀的出版商致力于服務他們的觀眾，也知道他們若是能夠這么做，注意力也會隨之而來。

要開創(chuàng)新的想法和格式，而不是對它們進行逆向工程。

營銷策略的第一步，往往是進行市場調查，以定義一個特定的目標市場。從這里，人們會創(chuàng)造一個計劃，以實現與預定業(yè)務目標有關的一組特定的營銷目標。

一旦到了創(chuàng)造營銷內容的時間，取而代之的往往會是一種類似的落后感。有人會說：“我們來做一張信息圖表。”或者：“我們來做一個網路爆紅的視頻。”或者，也許他們會專注于目標市場：“我們來接觸一些足球媽媽”。

出版則是相反的作法。它的核心就是創(chuàng)作。出版商不斷在物色新的概念，塑造它們，并尋找新的方式來表達與傳遞它們。

實驗行為被看重，因為出版的一個好處是，你最糟糕的作品往往不會被人發(fā)現。你不是為了將你的作品擠進廣告時段而支付數百萬元，所以你可以自由進行試驗。只要你沒做出任何愚蠢得不得了的事，你不真的需要異常聰明。你可以不斷嘗試新的事物，直到你發(fā)現一些有趣的新事物為止。

這種情況發(fā)生的時候，你的觀眾會立即讓你知道。在這個過程中，你會發(fā)現一些關于他們的事，也經常會發(fā)現一些關于你的編輯使命的事。與觀眾持續(xù)的對話，是出版事業(yè)最重要的事務之一，也是最有意義的事物之一。

要癡迷于流程。

內容是營銷人員的一個新概念，但出版商和生產商這么做已經有很長時間了。多年來，他們開發(fā)出了已進化并且經得起時間考驗的最佳實踐。雜志有平面圖，而電臺會根據時鐘運行。電視節(jié)目有明確定義的故事結構，角色發(fā)展等。

許多人假設，要生產出又有力又吸引人的故事，就需要有某種無形的特性。但這跟實際情況相去甚遠。像時代公司的出版商，往往會數十年如一日地稱霸幾乎每一個他們競爭的類別，而《Cosmopolitan》雜志也是超過100個國家的市場領導者。這當中必定有理由。

這個理由就是卓越運營。內容不是一個有始有終的活動。你必須能夠長時間一致性地設下并且滿足你的觀眾的期望。這樣才能建立信任。信任進而產生的聯(lián)系，能讓人們成為忠實的觀眾。

我們美國最偉大的編輯之一迪克·斯多利（Dick Stolley）喜歡說，每一項偉大的出版產品包含了兩件事物：一致性和驚喜——缺一不可。驚喜通常會自然而來。最大的努力在于創(chuàng)造一種一致性的產品。要達到這一點，你就需要實行最好的運營作法，同時隨著時間的推移而不斷改善它們。

別只是“頭腦風暴”，要堅持不懈地改善概念。

任何有效的營銷策略的核心，就是“大概念”。這就是為什么營銷人員會花無數個小時進行集體討論，尋找一個能夠驅動一項活動的關鍵概念。“大概念”本質上就是一個組織原則。

皮克斯的首席執(zhí)行官埃德·卡特莫爾（Ed Catmull）的看法有所不同。他堅持：“我們所有的電影，一開始都是爛透的。”他在《創(chuàng)意公司》（Creativity Inc.）中寫道，他的公司最初的概念，都是“笨拙、未成形、脆弱、不完整”的“丑嬰兒”。“創(chuàng)意是脆弱的。”他繼續(xù)說道。“我們的工作，就是防止我們的孩子過早被人批判。我們的工作，就是要保護新的事物。” 

想象一下，有可能是世界上最成功的創(chuàng)意企業(yè)的經理，不但不會期望一開始就有很棒的概念，他甚至不會期望一開始就有好的概念。反之，他將他的信念放在皮克斯已經建立的流程中，并且相信丑的嬰兒一旦得到栽培，都可以成為美麗的天鵝。當然，不是所有的人會這樣，但他的“丑嬰兒”的能力，足以贏得15項奧斯卡獎，又在票房賺進數十億美元。

我認為，這就是問題的核心。優(yōu)秀的出版是不是依靠概念，而是攸關創(chuàng)造一種流程，讓概念能夠被磨練，得以繁榮。如果你能做到這一點，策略其實并不重要。如果你做不到的話，策略一樣也不重要。