曾幾何時，“渠道為王”、“決勝終端”是中國營銷界人士耳熟能詳的“經世警言”，而一些曾經風靡一時的營銷手段，如小區(qū)域代理、終端攔截、會議營銷等，如今已經演變?yōu)?ldquo;疲兵耗戰(zhàn)”般的資源戰(zhàn)和人海戰(zhàn)。價格戰(zhàn)、終端戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)此起彼伏，但是，結果往往是傷敵一千，自損八百，沒有在“戰(zhàn)爭”中積累下未來發(fā)展的資源、能力和后勁。更可怕的是，“不服水土”的老外成了“中國通”，資本、技術、品牌的“大棒”開始發(fā)揮巨大的威力，一批批曾經風光無限的中國企業(yè)或品牌倒在沖鋒的路上。中國彩電行業(yè)、手機行業(yè)集體衰退就是血淋淋的教訓。
想通過一招一式的優(yōu)勢，僅僅采用單點策略突破的時代已經結束了，戰(zhàn)略營銷、模式制勝的時代已經到來。對于絕大多數企業(yè)來說，如果不能認識到這一點，是不可能找到擺脫現實營銷困境的路徑，不可能構筑持久的競爭優(yōu)勢的。

營銷環(huán)境：行動趕不上變化

中國改革開放三十年濃縮了歐美國家近百年的發(fā)展速度，“中國速度”在技術、消費者價值、流通業(yè)態(tài)、市場競爭等方面都體現出加速的變化。
在技術方面，突飛猛進的創(chuàng)新速度“拉跨”了一批又一批企業(yè)，10年前的“貴族專屬”的模擬信號大磚頭手機已經發(fā)展成為“大眾普及”的數字信號多媒體日常通訊工具；在消費者價值方面，價格、款式、時尚、品牌、體驗等消費者價值，感性和理性的消費理念在盤旋、起伏、輪回中不斷提升、演變，導致企業(yè)的市場份額或急或緩地發(fā)生著結構性變化，如國內白酒行業(yè)近兩年的發(fā)展正印證著這樣的變化，白酒新貴的崛起和傳統(tǒng)名酒的回歸，使得白酒行業(yè)板塊格局悄然發(fā)生裂變；在流通業(yè)態(tài)方面，大賣場、連鎖超市等新型業(yè)態(tài)擠壓沖擊下，企業(yè)開始重新認識和打造傳統(tǒng)渠道，同時，郵遞直銷、網絡直銷、電視直銷、電話直銷以及其他基于人流聚集的渠道、終端等“第三渠道”迅速崛起，渠道、終端多元格局已經成形，并不斷細分和演化；在市場競爭方面，粗放競爭不斷地升級，一些企業(yè)在一味的資源消耗戰(zhàn)中迷失了方向，雖贏得了暫時的市場份額，但失去了未來發(fā)展的能力。

現實困境：策略無法替代“模式”

現實中，大多數國內企業(yè)最具備的是大規(guī)模、低成本的制造能力，而普遍在技術創(chuàng)新和產品差異化方面缺少核心能力，于是越來越多的廠家企圖將競爭優(yōu)勢建立在營銷環(huán)節(jié)上。可國內流通業(yè)發(fā)展相對滯緩，難以承接這樣的使命：首先是行業(yè)離散，業(yè)態(tài)復雜，廠商協(xié)同差，分銷效率低下，使企業(yè)在制造環(huán)節(jié)的高效率無法體現在市場優(yōu)勢上；其次是各級渠道成員市場推廣和服務功能弱，難以為產品和服務增值，無法傳遞和發(fā)揮產品的差異性。
這種分銷環(huán)節(jié)的薄弱，導致整個企業(yè)營銷效能低下，紛紛陷入同質化的惡性競爭。不是打價格戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)和終端戰(zhàn)嗎？企業(yè)就設法比競爭對手打得更好，于是你低價，我就打折；你買一贈一，我就有獎銷售；你廣告轟炸，我就終端攔截……于是大部分營銷人員，甚至有些經理都認為營銷就是如何打廣告、如何做促銷和如何做終端，希望像金庸筆下的武林大俠，得到一本《葵花寶典》之類的武功秘笈，便能一勞永逸地稱雄天下。
也許基層營銷人員確實需要這樣的營銷思維，以便能見利見效地解決眼前的市場問題。但打廣告、做促銷和做終端僅僅是在策略層面上落實既定的營銷戰(zhàn)略，而不能代替營銷戰(zhàn)略本身。而制定正確的營銷戰(zhàn)略和模式，并適時進行有效的調整和轉型，正是一個合格的營銷總監(jiān)必須擔負的責任。否則企業(yè)的營銷往往會出現“成也蕭何敗也蕭何”的現象，即市場是靠“一招鮮”干起來的，也是這“一招鮮”拖累的。當年以TCL通訊為代表的國產手機占據半壁江山，是靠下沉的渠道和形象代言人等推廣手段沖來出的，這使得企業(yè)沉迷于此、樂此不疲，沒有在產品、品牌和服務上進行有效提升，結果幾年過后，國產手機集體失語。這種悲劇在國內彩電和微波爐行業(yè)也反復重演著。企業(yè)的營銷決策者如果不能及時洞察競爭環(huán)境變化，不能在戰(zhàn)略和模式層面上思考企業(yè)營銷命題的話，那就非常危險了。

模式思維：讓營銷要素立體化

盡管營銷理論不斷創(chuàng)新，各種新理論層出不窮，營銷從經典的4P理論發(fā)展到11P、4C和4R等理論，但單一的策略要素研究是難以解答企業(yè)現實營銷難題的，必須從策略要素的“有效組合”中找出成功的答案，這就是有效的營銷模式。
其實“模式”這個概念一點都不抽象，我們日常都在使用各種各樣的模式。比如下棋，“馬后炮”、“雙炮連環(huán)”等都是棋手常用的套路，這就是一種組合方式（或稱為模式），使得馬和炮組合效能遠遠大于孤立的馬和炮的簡單相加。同理，有效的營銷模式就是各種營銷策略有效組合的結構和方式，尤其在單一策略運作失效的今天，面對不斷變化的市場環(huán)境和競爭壓力，能為企業(yè)制定和選擇成功的營銷模式，已經成為一名優(yōu)秀營銷總監(jiān)的核心職業(yè)能力。正如兵法的三十六計，單論某一個計策可能大部分人都能高論一番，但如何應對“兵無常形，水無常勢”，如何精妙組合運用這三十六計，這便是高超的藝術，所以世上如果有常勝將軍的話，絕對都是國寶級的稀有動物。
傳統(tǒng)營銷思維，4P是孤立和平行化組合，而非立體化的結構組合，但恰恰是結構產生力量。如何設計和安排這個結構，就要從企業(yè)所面臨的市場環(huán)境、競爭格局和企業(yè)資源與能力等方面出發(fā)，明確目標市場和競爭要點，并圍繞這些要點配置營銷資源和展開相關的營銷活動。我們在多年的營銷咨詢實踐和理論研究的基礎上，提出了分別以4P（或11P）策略中的任何1P為中心策略，其他策略作為其鋪助性支撐的立體組合結構(見圖1)。企業(yè)首先要明確市場競爭的關鍵環(huán)節(jié)，并將相應的營銷要素確立為核心策略，如果營銷要點在渠道爭奪上，那么就將營銷的人力、物力重點配置在渠道上，同時其他產品策略、促銷策略和價格策略也圍繞爭奪和建設渠道展開，于是就形成了“1P+3P結構組合模式”。同樣，產品、價格和促銷也都能成為營銷的要點，其他策略圍繞其展開，形成不同中心的“1P+3P”的結構組合。
這樣就避免了以前各營銷策略間相互脫節(jié)，甚至相互矛盾的情況。因為不同的市場環(huán)境、不同的行業(yè)競爭結構、不同的企業(yè)資源和能力，在企業(yè)不同的發(fā)展階段可以有不同的營銷戰(zhàn)略核心，因而有不同的營銷模式。只有找到有效營銷模式，并適時實現不同模式的動態(tài)組合和及時升級轉換，才能使企業(yè)營銷處在戰(zhàn)略管理層面，超越僅僅在策略層面上打轉的競爭對手，獲得持續(xù)的市場良性發(fā)展。

成功案例

案例1：美的廚電，改變競爭規(guī)則，打造立體化渠道
中國廚電（煙機、灶具、消毒柜等）行業(yè)一直被專業(yè)廚電制造商方太、老板、帥康、華帝四巨頭所引領，他們牢牢占據了行業(yè)中端市場領導地位，其營銷模式的主要特點是：以國美、蘇寧等大賣場為主流渠道，以巨大的央視廣告投放、高額的渠道費用、搶眼的終端表現、每年３０％以上的款式變化、每年３０％以上價格提升和個性化的服務為手段。顯然這種所謂“高舉高打”的營銷模式是非常燒錢的，好在廚電產品是低關注度、高參與度的購買特點，加上理性的主流消費價值還沒有形成，高企的產品價格還有人買單，于是一套廚電產品要價萬元以上變得很平常了。
這種營銷模式的背后是浙江廚電制造產業(yè)集群，像方太等企業(yè)前身就是從事模具制造的，其模具開發(fā)和五金制造能力很強，加上現有的規(guī)模優(yōu)勢，因此具有以較低成本實現個性化、多款式的能力，才能夠在國美、蘇寧買得起專柜，同時維系高促銷、高價格、高服務的開支花銷，是典型的產品為核心的營銷模式。
而以美的為代表的綜合性大家電廠商，具備的是標準化家電產品的大規(guī)模生產和大規(guī)模分銷的能力，但如果要走“方老帥”們的路，肯定是沒有出路的。要想發(fā)展，就必須改變現有的游戲規(guī)則。美的要選擇營銷模式是：以立體化渠道為核心，輔助以品牌提升推廣、產品的模塊化、服務的標準化等策略，發(fā)揮大規(guī)模制造和分銷優(yōu)勢，定位大眾主流市場。一方面將“方老帥”們逼向高端小眾市場，另一方面壓制雜牌廠家，使自己成為國內廚電行業(yè)的主流品牌，占據最大的市場份額。相信只有這樣的戰(zhàn)略轉型，才能實現跨越性的發(fā)展。

案例2：三得利低檔酒，單純“促銷”模式升級
最近幾年的中國白酒行業(yè)，東北酒異軍突起。據不完全數據統(tǒng)計，2006年全國白酒產量（包含規(guī)模以上和非規(guī)模以上）700～800萬噸，東北酒大約100多萬噸，七分天下有其一。東北酒板塊崛起主要有四點原因：第一，目標客戶定位：流動人口、外來打工者和城鄉(xiāng)低收入群體；第二，切割市場縫隙：國營、上市品牌白酒企業(yè)中高端發(fā)展留下的中低端市場；第三，經濟地理優(yōu)勢：消費者對東北酒的“純梁”認知；第四，營銷策略創(chuàng)新：靈活多變的促銷策略。
白酒行業(yè)一直以來熱衷于“模式”，諸如：“盤中盤”模式、“直分銷模式”（百年皖酒）、“1+1”營銷模式（洋河）、“361度深度協(xié)銷”（雙溝）等。相對于這些“名門正派”，東北酒運作模式更像霍元甲，不拘泥于門派，博采眾家之長；更像李小龍，武術搏擊的核心就是快速打倒敵人。最初東北酒不象其他板塊的企業(yè)，不在廣告上尤其是電視廣告上下功夫，甚至不在渠道、終端上下功夫，集中資源在促銷上下功夫，在消費者以及渠道促銷的方式、方法上不斷創(chuàng)新，即所謂以“促銷”為核心的模式。2005年，黑龍江三得利酒業(yè)（旗下有龍江家園、十里八村、金高粱三大產品品牌）主要也采取此種模式運作。
單純的促銷模式的弊端有二：一是，進入市場初期，尤其是淡季，針對消費者促銷的力度大多會比較大，但是，后期尤其是在旺季，必然要大幅降低力度回收利潤。這樣操作，很可能會使消費者轉向其他力度更大的品牌，這是很多東北酒品牌喪失市場普遍的景象；二是，在終端和渠道的管控能力弱，以促銷方式“沖開”渠道，極易發(fā)生竄貨、亂價情況，導致市場丟失。因此，必須要從狹義的促銷模式，轉向以渠道為核心的營銷模式。
從2006年開始，三得利開始加強渠道運作，在“淡季做市場，旺季做銷量”思想指導下，開展以“終端大比武”為主題的利基市場核心終端、亮點終端群建設；在“廠商一體化”思想指導下，協(xié)同經銷商進行二批商的“一級半”渠道建設。施行營銷模式轉型2年來，三得利扭轉了前2年徘徊發(fā)展的困境，2006、2007年增長率都在50%以上。
適者生存，優(yōu)勝劣汰的市場競爭法則要求企業(yè)必須審視市場營銷環(huán)境的變化，洞察行業(yè)新的競爭規(guī)則，必須從招式營銷、策略營銷思維提升到戰(zhàn)略營銷思維，以模式重新構筑企業(yè)的核心競爭力。不過分地說，“模式制勝”的營銷時代已經到來了。（作者簡介：程紹珊，北京迪智成企業(yè)管理咨詢有限公司董事長；張博，項目經理，高級咨詢師。）