差異化的“百貨店”

　　顧備春不急不慢地拿出IPAD，打開(kāi)當(dāng)當(dāng)、京東和凡客等電商公司的官網(wǎng)，向記者對(duì)比、展示麥網(wǎng)在“百貨化”上的特色。

　　在B2C電子商務(wù)百貨化、平臺(tái)化的大潮下，麥考林CEO顧備春要堅(jiān)持麥網(wǎng)的“個(gè)性”。

　　顧要強(qiáng)調(diào)的是，麥網(wǎng)的百貨化“是以fashion（時(shí)尚）為核心的”，引入的其它產(chǎn)品品類(lèi)必須與此相吻合。

　　“時(shí)尚”是顧備春為麥考林注入的“基因”。

　　麥考林成立于1996年，曾一度瀕臨倒閉；2001年加盟的顧備春，通過(guò)暫停服裝業(yè)務(wù)，并改推成本低、價(jià)格便宜的小飾品而一舉扭虧為盈。

　　在市場(chǎng)定位上，初上任的顧備春認(rèn)為，在中國(guó)市場(chǎng)，還缺乏真正時(shí)尚而具有高性?xún)r(jià)比的服裝，于是，他將麥考林的目標(biāo)消費(fèi)群調(diào)整為追求時(shí)尚潮流的都市女性，并在10年來(lái)的時(shí)間里，不斷圍繞“時(shí)尚”增加新品類(lèi)。

　　這些策略使得麥考林每年保持50%以上的增長(zhǎng)，并積累了一千多萬(wàn)的會(huì)員，“活躍會(huì)員就有幾百萬(wàn)”。

　　即使是“時(shí)尚百貨”，顧備春也拒絕“什么東西都拉進(jìn)來(lái)”，麥考林主要還是做自己擅長(zhǎng)的東西。

　　在麥考林現(xiàn)有的產(chǎn)品中，服裝（自有品牌Euromoda和Rampage）貢獻(xiàn)了近70%的銷(xiāo)售額，家居及配飾產(chǎn)品居次。麥考林電商部總經(jīng)理浦思捷告訴記者，在麥網(wǎng)百貨化的進(jìn)程中，目前添加的最多的品類(lèi)，仍然是服裝，每個(gè)品牌“平均增加100個(gè)左右的SKU（Stock Keeping Unit，庫(kù)存量單位）”。

　　顧備春認(rèn)為，麥考林這些品類(lèi)上的積累，使得麥網(wǎng)成為線上服裝平臺(tái)的領(lǐng)軍企業(yè)，和當(dāng)當(dāng)或京東等有很大的差異。

　　而對(duì)于客服而言，他們對(duì)諸如什么樣的身高、體重應(yīng)該穿什么樣的衣服，衣服的面料如何，型號(hào)偏大，偏小，什么地方寬松，什么地方偏緊等問(wèn)題，都非常了解，也能比較專(zhuān)業(yè)地去回答；而物流、配送等的操作，也會(huì)更熟練。

　　“我們要做的就是一個(gè)虛擬的fashion百貨店，”顧備春說(shuō)，一樓可以賣(mài)化妝品，二樓、三樓是女裝，四樓有男裝，再往上還有家居用品、童裝等。

　　平臺(tái)化：如何管理第三方品牌

　　早在一年多前，麥考林的管理層就與其股東紅杉資本討論過(guò)有關(guān)百貨化的問(wèn)題。如果定位于“百貨”，麥考林就必須引入第三方品牌，這是否會(huì)對(duì)其自有品牌造成沖擊？

　　要市場(chǎng)份額，還是要規(guī)模？顧備春顯然不滿(mǎn)足于“只做一個(gè)垂直網(wǎng)站，到頭可能也就20來(lái)個(gè)億的銷(xiāo)售額”。

　　“百貨化”的前提是，如何找到合適的供應(yīng)商，豐富產(chǎn)品。目前，麥網(wǎng)的SKU數(shù)量只有“幾萬(wàn)個(gè)”，而京東已經(jīng)達(dá)到6萬(wàn)余個(gè)，2010年底要實(shí)現(xiàn)10萬(wàn)個(gè)，卓越亞馬遜的數(shù)字現(xiàn)在是180萬(wàn)個(gè)。

　　2010年8月的一天，淘寶女裝店TOP10之一，七格格TOP潮店的“掌柜”接到電話，對(duì)方向其詢(xún)問(wèn)是否已“出淘”。

　　雖然鐵定“不出淘”，但七格格此前的確已在麥網(wǎng)“現(xiàn)身”：作為供應(yīng)商與麥網(wǎng)合作，在麥網(wǎng)的平臺(tái)上開(kāi)始銷(xiāo)售。

　　目前，像七格格這樣的淘寶服裝品牌，“入駐”麥網(wǎng)的還有不少，比如艾米，裂帛（RIP）、粉紅大布娃娃等。

　　浦思捷告訴記者，麥網(wǎng)規(guī)定，他們要引入的第三方供應(yīng)商，首先，風(fēng)格要成熟、穩(wěn)定，并與其目標(biāo)客戶(hù)群相吻合；然后，對(duì)樣衣的質(zhì)量、面料等方面進(jìn)行評(píng)估，“覺(jué)得可以做的，就進(jìn)一步談合作”。

　　價(jià)格也是一個(gè)重要的考核指標(biāo)，作為第三方供應(yīng)商的分銷(xiāo)平臺(tái)，麥考林要考慮“利潤(rùn)空間”。

　　比如，在浦思捷看來(lái)，淘寶上成長(zhǎng)起來(lái)的一些品牌，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)激勵(lì)，一開(kāi)始就以低價(jià)去做的，它可能就沒(méi)這個(gè)空間，也就沒(méi)辦法合作。
 

　　除了淘寶品牌，麥網(wǎng)還有多種合作對(duì)象，包括“一些做代工、外貿(mào)的企業(yè)，以及傳統(tǒng)渠道的品牌商”等。

　　顧備春表示，麥網(wǎng)一般跳過(guò)所有經(jīng)銷(xiāo)商，直接與品牌商合作。

　　與品牌商合作，在紅孩子CEO徐沛欣看來(lái)，“最大的問(wèn)題是供銷(xiāo)體系”；而與品牌商之間的博弈，幾乎貫穿了京東發(fā)展的全過(guò)程，因?yàn)閷?duì)方擔(dān)心京東的低價(jià)會(huì)沖擊它們既有渠道的價(jià)格體系。

　　事實(shí)上，傳統(tǒng)渠道的服裝品牌商也有類(lèi)似的擔(dān)心。一些廠商在嘗試用副牌的方式走電子商務(wù)的路線。

　　“即便做一個(gè)副牌，他們?nèi)匀粨?dān)心會(huì)對(duì)主牌會(huì)有沖擊，如果完全把風(fēng)格定位錯(cuò)開(kāi)的話，又不一定做得成功”，浦思捷分析，因此，在既不沖突傳統(tǒng)渠道，又要保持原有品牌精髓的“框架”下，與傳統(tǒng)渠道的品牌商合作，麥考林目前“以名品特賣(mài)為主”。Tony jeans，拉夏貝爾，basic house等，目前都是這種合作方式。

　　截至目前，麥網(wǎng)引入的第三方品牌共有300多家，其中女裝有20多家，男裝是10多家，還有50多家童裝、鞋包之類(lèi)的品牌，余下為健康美容和家居品牌。

　　其中，歐莎、拉夏貝爾、芮兒（Ria）、艾米（Amii）等都已經(jīng)成為麥網(wǎng)的女裝供應(yīng)商，男裝中，也引入了諸如Masa Maso， 李寧、宜而爽、斯波帝卡（Sportica）、tony jeans等品牌的產(chǎn)品。

　　庫(kù)存策略

　　對(duì)于電子商務(wù)企業(yè)而言，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率是一個(gè)重要的衡量指標(biāo)，由此很多電商企業(yè)在對(duì)待第三方代銷(xiāo)品牌的時(shí)候，都會(huì)走“不吃庫(kù)存”，采取代銷(xiāo)的方式。

　　但這也會(huì)讓浦思捷缺乏安全感，代銷(xiāo)最大的問(wèn)題在于，貨品的庫(kù)存沒(méi)有保障。“品牌商是在我們這里做代銷(xiāo)，可能會(huì)造成，好賣(mài)的東西根本就沒(méi)辦法補(bǔ)，因?yàn)閹?kù)存是他的，有可能他自己也很好賣(mài)，就在自己那里多賣(mài)一點(diǎn)”。

　　因此，與大部分品牌商的合作，麥網(wǎng)采取買(mǎi)斷的形式。

　　但，服裝家居等百貨類(lèi)的產(chǎn)品，個(gè)性都比較強(qiáng)，這使得前期的銷(xiāo)售預(yù)測(cè)更加難做，就容易造成庫(kù)存。

　　麥考林早前就設(shè)置了專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)庫(kù)存控制的部門(mén)， 每日 監(jiān)控所有品牌的進(jìn)銷(xiāo)存貨，并負(fù)責(zé)及時(shí)補(bǔ)單，跟單，同時(shí)與品牌商溝通清理庫(kù)存的銷(xiāo)售方式。

　　對(duì)于引入的第三方品牌，如果在一段時(shí)間內(nèi)，用戶(hù)評(píng)價(jià)不好，銷(xiāo)售額不高、庫(kù)存周轉(zhuǎn)不好，在同期引入的品牌中，排名靠后的，就會(huì)被提醒。如果接下來(lái)表現(xiàn)沒(méi)有改善的，就可能被下架了。

　　麥網(wǎng)的自有產(chǎn)品，都是從工廠直接定制，不經(jīng)過(guò)任何中間環(huán)節(jié)，這樣“跟單的速度，補(bǔ)單的速度，相對(duì)更快”。

　　在麥網(wǎng)的工作流程中，負(fù)責(zé)引入品牌商的第一道“門(mén)檻”，是BD（業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)）部。

　　在電子商務(wù)事業(yè)部，目前BD團(tuán)隊(duì)共有4個(gè)人“每個(gè)人負(fù)責(zé)一些產(chǎn)品線，并在這個(gè)領(lǐng)域里去找”，甚至有很多BD工作，是浦思捷和顧備春直接去做的。

　　為了提高效率，BD會(huì)一次性聯(lián)系到多個(gè)商家，然后同時(shí)進(jìn)行溝通。這時(shí)候，有一套穩(wěn)定的篩選標(biāo)準(zhǔn)和流程也變得至關(guān)重要。

　　從談判到產(chǎn)品上線，依然需要通過(guò)一定的流程來(lái)提高效率。

　　BD只負(fù)責(zé)談判和協(xié)議簽署，是否合作，還要經(jīng)過(guò)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的判斷、質(zhì)檢部門(mén)的檢驗(yàn)等流程來(lái)最終決定。

　　BD對(duì)價(jià)格和最終的合作與否，沒(méi)有決定權(quán)，但要負(fù)責(zé)推進(jìn)整個(gè)流程的進(jìn)展。為了鼓勵(lì)BD尋找更多更好的品牌，麥網(wǎng)以BD開(kāi)發(fā)的品牌銷(xiāo)售毛利額為標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)置激勵(lì)機(jī)制。

　　但是，BD之后，比如營(yíng)銷(xiāo)、質(zhì)檢環(huán)節(jié)的積極性和效率如何保證？

　　為此，電商事業(yè)部有專(zhuān)門(mén)規(guī)定，比如，一個(gè)品牌，樣衣到了，質(zhì)檢必須當(dāng)天要檢出來(lái)，比如50件或者100件，量超過(guò)的話，可以延到第二天，但一個(gè)品牌的質(zhì)檢不能超過(guò)2天。

　　這也是發(fā)現(xiàn)問(wèn)題之后才溝通出來(lái)的，浦思捷坦承，“比如之前一個(gè)品牌引進(jìn)時(shí)，質(zhì)檢過(guò)程復(fù)雜，耗時(shí)較長(zhǎng)，我們就改善這方面的流程，結(jié)果效率大為提高。”