20世紀(jì)90年代中期，迪克·福爾德接任雷曼兄弟公司CEO，當(dāng)時(shí)公司內(nèi)部?jī)?nèi)訌不斷，但雷曼的業(yè)務(wù)還算不錯(cuò)。后來，福爾德在公司內(nèi)部倡導(dǎo)團(tuán)結(jié)與合作，并將其作為員工激勵(lì)的重要指標(biāo)。到2008年倒臺(tái)時(shí)，雷曼幾乎稱得上是“華爾街上最團(tuán)結(jié)的公司”。
雷曼是因?yàn)檫^于團(tuán)結(jié)而導(dǎo)致破產(chǎn)的嗎？公司中的沖突，不是一直被視作吞噬效率的病毒嗎？
博斯公司的兩位資深咨詢顧問莎依·妮可·喬妮和戴蒙·貝耶在他們的新書《合理的對(duì)抗：卓越領(lǐng)導(dǎo)者如何利用良性沖突驅(qū)動(dòng)績(jī)效、創(chuàng)新以及價(jià)值創(chuàng)造》(The Right Fight: How Great Leaders Use Healthy Conflict to Drive Performance, Innovation, and Value)中，卻提出了相反的觀點(diǎn)：一個(gè)高效而健康的組織必須能容許一定數(shù)量的“合理沖突”存在，因?yàn)樗鼈儾攀峭苿?dòng)績(jī)效提升、降低運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、激發(fā)創(chuàng)新成果以及培養(yǎng)下一代接班人的不竭動(dòng)力。
喬妮和貝耶認(rèn)為，一直以來，團(tuán)結(jié)的力量被過分高估。事實(shí)上，每個(gè)人在單獨(dú)從事某些創(chuàng)造性活動(dòng)時(shí)，大腦中都會(huì)同時(shí)有各種彼此沖突的意見存在，而創(chuàng)新的火花正是在這些意見相互摩擦碰撞中所產(chǎn)生的。
例如，如果你是一家創(chuàng)新企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，或者正要對(duì)組織中的某些核心部分進(jìn)行變革，內(nèi)部意見如果出奇一致顯然是個(gè)不正常的現(xiàn)象。如果沒有不同的意見，這類決策很可能會(huì)發(fā)生方向性的偏差或存在某些被忽略了的巨大漏洞。
與充斥著各種分歧與爭(zhēng)議的組織會(huì)導(dǎo)致員工無所適從一樣，“過分團(tuán)結(jié)的組織”同樣缺乏把工作做到最好的動(dòng)力。喬妮和貝耶援引了美國(guó)壓力研究所主席保羅·洛奇的一項(xiàng)研究結(jié)果證明，對(duì)于個(gè)人而言，隨著壓力增長(zhǎng)，效率會(huì)相應(yīng)提高，但在達(dá)到某個(gè)拐點(diǎn)之后，效率又會(huì)急劇下降。他們?cè)诮甑钠髽I(yè)研究中也發(fā)現(xiàn)，那些取得巨大成就的團(tuán)隊(duì)中，雖然存在沖突，但領(lǐng)導(dǎo)者卻能控制并利用沖突，使之成為一種利于企業(yè)和團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)的積極因素。
那么，怎樣才算是“合理的沖突”呢？
喬妮和貝耶認(rèn)為，“合理的沖突”包含兩種特征。其一，它必須是為了“合理之事”而爭(zhēng)，這些“合理之事”包括對(duì)某一決策的可行性的疑議，或是有關(guān)對(duì)數(shù)據(jù)背后所反映的問題的不同理解。其二，它必須以“合理的方式”來開展，領(lǐng)導(dǎo)者必須能對(duì)沖突的走向進(jìn)行引導(dǎo)并做出最終裁決，以保證沖突雙方在整個(gè)過程中信息交換的有效性和沖突本身的積極意義。
“鼓勵(lì)員工以正確的方式進(jìn)行有意義的爭(zhēng)論”，這是個(gè)大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者早就明白的道理，但喬妮和貝耶發(fā)現(xiàn)，真正能成功實(shí)踐的人卻很少。大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者要么是放任那些“無效的沖突”，使組織中功能失調(diào)、效率下降的問題更加放大化；要么干脆屏蔽掉一切爭(zhēng)執(zhí)，安于追求表面的一致。
為了幫助領(lǐng)導(dǎo)者更準(zhǔn)確地辨識(shí)出哪些是“因合理之事而起的沖突”，它們是否在以“正確的方式”開展，喬妮和貝耶首先明確了組織中普遍存在的三類“不合理沖突”：一類是以錯(cuò)誤的方式開展的無效沖突，沖突雙方甚至根本不是在圍繞同一個(gè)核心問題而爭(zhēng)吵不休；第二類是沖突本身具有合理的意義，卻以一種錯(cuò)誤的方式在展開，這會(huì)使一些重要的沖突在實(shí)際發(fā)生中無法達(dá)到其應(yīng)有的效果；第三類是以正確的方式開展無效沖突，即對(duì)一些無關(guān)痛癢的問題開展探討與辯論。
而要確定沖突是否因合理之事而起，首先必須明確引發(fā)沖突的根本問題是什么，只有將沖突的意義明確出來，讓所有人看到實(shí)際的價(jià)值，才可能激勵(lì)他們?nèi)ブ泵鏇_突本身；其次，領(lǐng)導(dǎo)者必須將判斷的標(biāo)準(zhǔn)指向企業(yè)未來的發(fā)展，為了過去的事而爭(zhēng)辯、抱怨，本來就是一種“無效的沖突”；第三，領(lǐng)導(dǎo)者還需要賦予沖突一個(gè)明顯高于組織利益的崇高目的，如為提升客戶的生活品質(zhì)，或讓世界更適合人類生存，這些目的看似空泛，卻能讓員工放下個(gè)人利益，并敢于嘗試一些過去從未設(shè)想過的工作方式。
同時(shí)，喬妮和貝耶也提醒管理者，這類沖突的解決過程更像是一場(chǎng)體育競(jìng)賽，而不是一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，它必須有明確且公認(rèn)的游戲規(guī)則。
兩位作者列舉了微軟、高盛、麥肯錫等企業(yè)內(nèi)部健康適度的壓力環(huán)境。微軟在發(fā)展初期，曾以工程師們愛爭(zhēng)論、夜以繼日的工作激情、高度緊張的內(nèi)部比拼等企業(yè)文化而廣為人知。比爾·蓋茨和史蒂夫·鮑默都是出了名的刺兒頭，喜歡對(duì)著員工大吼大叫。而在金融與咨詢領(lǐng)域中，高盛和麥肯錫也都以內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)激烈著稱。但這些公司的領(lǐng)導(dǎo)者之所以能利用合理的沖突創(chuàng)造出積極的價(jià)值，無不遵循著上述原則。而在為一些世界500強(qiáng)企業(yè)提供咨詢服務(wù)時(shí)，喬妮和貝耶也發(fā)現(xiàn)，他們總結(jié)出的這些原則確有其效。“合理的沖突”在經(jīng)過正確的引導(dǎo)之后，能讓身處其中的每一個(gè)人，甚至包括失敗者，都收獲頗豐。
經(jīng)過從實(shí)踐到理論再返回實(shí)踐中進(jìn)行驗(yàn)證的全過程，該書得出最終的結(jié)論：是時(shí)候承認(rèn)“沒有沖突的團(tuán)隊(duì)不是最佳的和最終的組織形式”了。那些面對(duì)現(xiàn)實(shí)，并能恰如其分地平衡組織內(nèi)的合作和競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)者，才是取得最終勝利的人。
《紐約時(shí)報(bào)》對(duì)該書的評(píng)價(jià)是：“管理人與人之間的張力，并讓不同的觀點(diǎn)進(jìn)行碰撞，原本就是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)掌握的平衡術(shù)中的一部分；但駕馭這類沖突，使企業(yè)因此走向成功則是另一個(gè)常常被人們忽略的問題。”