WTO之后，國(guó)內(nèi)企業(yè)的渠道優(yōu)勢(shì)會(huì)不會(huì)變成渠道劣勢(shì)?
    “得渠道者得天下”。這正是一些業(yè)內(nèi)人士對(duì)當(dāng)今市場(chǎng)下的近乎極端的斷言。
    迄今為止，在渠道的占有和控制上做得最成功的是國(guó)內(nèi)家電廠商和保健品飲料廠商。它們采取的有效戰(zhàn)術(shù)同時(shí)也是最原始的—人海戰(zhàn)術(shù)。TCL直屬的 銷售 隊(duì)伍在高峰時(shí)近萬(wàn)人；康佳的銷售隊(duì)伍超過(guò)5千人，而保健品廠商紅桃K把它的廣告刷到了每一個(gè)鄉(xiāng)村的墻上。
    類似情況還會(huì)持續(xù)多久呢？根據(jù)中國(guó)加入WTO的有關(guān)協(xié)議條款外國(guó)公司將首次可以涉足批發(fā)業(yè)務(wù)。麥肯錫公司的研究表明，中國(guó)每年由批發(fā)業(yè)經(jīng)手的消費(fèi)品、包裝食品和家居用品總值達(dá)420億美元。
    以往那些被規(guī)定只能分銷自己產(chǎn)品的 零售 商和 物流 公司，將可以分銷其他公司的產(chǎn)品。進(jìn)口商也將可以有更大的靈活性來(lái)決定進(jìn)口產(chǎn)品通過(guò)怎樣的批發(fā)渠道在中國(guó)市場(chǎng)分銷。在中國(guó)經(jīng)營(yíng)多家工廠的跨國(guó)公司的收獲可能最大。過(guò)去，在中國(guó)各地設(shè)廠的跨國(guó)公司不可以在同一分銷網(wǎng)絡(luò)下進(jìn)行整合，因?yàn)檫@意味著這家公司將成為一個(gè)實(shí)際意義上的批發(fā)商?，F(xiàn)在可以了，這會(huì)使他們節(jié)約成本，可以更有利地同零售商談判，還能更好地控制庫(kù)存。
    按照麥肯錫的估計(jì)，這些公司最終將發(fā)現(xiàn)它們?cè)谖锪骱头咒N方面的開(kāi)支將會(huì)由現(xiàn)在占全部成本的40%降至10%左右而這是美國(guó)和歐洲的標(biāo)準(zhǔn)水平。而且不僅可以節(jié)省開(kāi)支還可以提高服務(wù)質(zhì)量。
    2002年4月9日，李東生從廣東奔赴 北京 ，與日本松下電器產(chǎn)業(yè)社長(zhǎng)中村邦夫簽署一份包括產(chǎn)品分銷協(xié)議的初步合作意向書(shū)，幫助后者在中國(guó)市場(chǎng)上銷售消費(fèi)類電子產(chǎn)品。
    不久，李東生又與飛利浦電子中國(guó)集團(tuán)總裁張宣布了雙方在渠道層面的深度合作協(xié)議。按照該協(xié)議，從8月22日開(kāi)始，飛利浦彩電在廣西、貴州、江西、安徽、山西五個(gè)省的銷售，將由TCL獨(dú)家代理。雙方承諾年內(nèi)不與第三方進(jìn)行類似的合作，也不幫助其他品牌銷售彩電。
    事實(shí)上，渠道價(jià)值的評(píng)價(jià)存在一個(gè)邊際效益的問(wèn)題。不論你分銷多少種產(chǎn)品，運(yùn)營(yíng)和管理渠道的必要費(fèi)用基本上是一定的。產(chǎn)品鏈的單一會(huì)造成規(guī)模的不經(jīng)濟(jì)和資源的閑置浪費(fèi)，平臺(tái)分銷能力不能得到有效釋放。這次TCL與飛利浦的渠道合作計(jì)劃，事實(shí)上是TCL網(wǎng)絡(luò)向成為一個(gè)獨(dú)立的第三方分銷商的目標(biāo)去嘗試。據(jù)說(shuō)李東生有讓渠道獨(dú)立并分拆 上市 的想法。
    TCL渠道的變化讓人們重新思考：渠道到底是社會(huì)化還是企業(yè)自己的活動(dòng)。渠道到底是成本中心，還是有變成利潤(rùn)中心的可能性。
    TCL畢竟擁有自己龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)，更多的企業(yè)是采取代理商和銷售商多級(jí)代理的制度。在這種情況下，用戶資源大部分掌握在渠道商的手中，“扔掉”渠道很可能帶來(lái)的就是扔掉用戶資源。一旦完全由第三方從事企業(yè)范圍的物流就會(huì)削弱企業(yè)對(duì)物流業(yè)務(wù)的控制，也會(huì)隔絕企業(yè)與用戶的直接聯(lián)系，這樣，企業(yè)的物流戰(zhàn)略性管理、系統(tǒng) 物流管理 等意圖便很難實(shí)施。
    對(duì)于廠商來(lái)說(shuō)，繞開(kāi)分銷層直接支持到終端渠道是降低渠道成本、擴(kuò)大市場(chǎng)份額的一種有效途徑。有一個(gè)權(quán)威調(diào)查報(bào)告表明，海爾 營(yíng)銷 渠道模式成功的最大特點(diǎn)就是：海爾幾乎在全國(guó)每個(gè)省都建立了自己的銷售分公司—海爾工貿(mào)公司。海爾工貿(mào)公司直接向零售商供貨并提供相應(yīng)支持，并且將很多零售商改造成了海爾專賣店。海爾分銷網(wǎng)絡(luò)的重點(diǎn)并不是批發(fā)商，而是和零售商直接做生意，構(gòu)建了一個(gè)屬于自己的類似“直銷”的零售分銷體系。
    IBM中國(guó)存儲(chǔ)事業(yè)部對(duì)渠道引進(jìn)了國(guó)外“俱樂(lè)部式管理”的做法，直接溝通各渠道商的一線銷售人員，通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)提升他們的積極性。而戴爾則將不可能變?yōu)榭赡?。通過(guò)免費(fèi)的電話熱線、模塊化設(shè)計(jì)、多樣化的付款系統(tǒng)和互聯(lián)網(wǎng)界面等方式，已經(jīng)開(kāi)始威脅到聯(lián)想在本土PC市場(chǎng)的統(tǒng)治地位。
    在市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生根本性變化的情況下，是對(duì)你的渠道動(dòng)手術(shù)的時(shí)候了。