企業(yè)為什么要進行客戶分類
企業(yè)進行客戶分類的原因很多，常見的原因包括：
1. 希望走出同質(zhì)化價格競爭的泥潭
2. 企業(yè)可用 服務 營銷 資源有限
3. 客戶數(shù)量較大，超出企業(yè)的管理能力
4. 企業(yè)運營效率不高，若不優(yōu)化無法獲利
5. 客戶在服務營銷中占有主導性地位
6. 企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務的客戶針對性較強
7. 營銷環(huán)境的變化影響
關于美孚公司
作為全球領先的石油和石化公司，美孚公司是世界最大的非政府油氣生產(chǎn)商和世界最大的非政府天然氣 銷售 商，同時也是世界最大的煉油商之一，在全球擁有數(shù)萬座加油站和數(shù)以百萬計的工業(yè)和批發(fā)客戶。
營銷環(huán)境變化促使美孚開始關注客戶
1993年，美孚公司面臨著銷售收入的利潤雙雙下滑。美孚公司重新審視著其核心的汽油 零售 業(yè)務，感到前景嚴峻。
傳統(tǒng)的石油品牌（如阿莫科、英國石油、雪佛龍、大陸石油公司、埃索、?？松?、美孚、殼牌、道達爾等）的市場影響力都在每況愈下。產(chǎn)生這種情況的原因是由多方面因素造成的。一方面，存在全球性的石油供給過剩，石油行業(yè)的競爭越來越激烈，另一方面零售加油業(yè)務的進入門檻也比較低。這種市場條件下，為石油公司帶來了日益沉重的價格壓力，并且引發(fā)了殘酷的油價大戰(zhàn)，最終導致行業(yè)利潤萎縮。
除了傳統(tǒng)的競爭對手外，美孚石油公司在上世紀90年代還面臨著一群新的競爭對手，其中最有威脅的是大型零售店和連鎖超市，它們以廉價的汽油為賣點，吸引顧客光顧他們的店面。
低價競爭 市場營銷 策略能夠成功的關鍵前提是：企業(yè)的生產(chǎn)成本能夠隨著規(guī)模優(yōu)勢而降低。而美孚公司顯然并非是低成本的生產(chǎn)商，必須走出價值競爭的泥潭。
一、美孚公司的客戶行為研究
美孚公司認識到，要對客戶進行分類，必須基于客戶行為來進行。為了能夠找到有利可圖的方式來應對市場挑戰(zhàn)，美孚公司進行了非常系統(tǒng)而詳細的客戶行為研究。
美孚的客戶行為研究主要關注以下幾個關鍵行為因素：
1、便利性要求。是否要求易于找到加油站。
2、價格敏感度?？蛻魧τ谟蛢r的關注程度和敏感程度。
3、額外服務力。愿意享受額外服務的意愿和能力。
美孚公司對近1500名美國顧客的認知、行為和社會人口統(tǒng)計特征進行了深入研究。研究結果表明，受訪客戶普遍認為所有的石油公司都沒有真正做到以客戶為中心，這些石油公司沒有瞄準正確的細分客戶群體，更沒有進行獨特的品牌定位。
美孚公司通過客戶研究發(fā)現(xiàn)市場上主要存在五類不同的細分客戶群體：
1. 公路勇士。一般收入較高，多為中年男子，習慣長途駕駛，偏好全面服務，駕車時喜歡吃零食。
2. 車手一族。中高收入的駕駛者，偏好特定的品牌，有時也偏好特定的加油站，在加油站偏好自助式服務，不怎么購買其他物品。
3. F3一代。他們是開快車、吃美食、加汽車的一代，多為朝氣蓬勃、經(jīng)常駕車的年輕人。
4. 家庭主義者。通常是白天接送孩子的家庭主婦。
5. 價格導向者。對價格敏感，經(jīng)常被價格所吸引。
圖：美孚公司的市場細分
細分市場   便利性 價格敏感度 額外服務
公路勇士 高   低高
車手一族 低   低中
F3一代   中   低高
家庭主義者   高   中低
價格導向者   低   高低
客戶行為研究帶來的關鍵發(fā)現(xiàn)
毫無疑問，美孚公司最主要的目標客戶群體是第3類客戶，即F3一代。
美孚公司對受訪客戶樣本的深入研究發(fā)現(xiàn)，前三類細分客戶群體組成了一個更大的客戶群體，這三類客戶群體有著相似的想法和行為。公路勇士、車手一族和F3一代總計占到客戶總體的接近60%，但是卻為美孚公司貢獻了86%的利潤。
美孚公司的研究還發(fā)現(xiàn)：僅有20%的價格導向者。
二、客戶分類驅動的客戶策略
美孚決定主攻公路勇士、車手一族和F3一代這三個細分市場。
與關心低價的價格導向者和家庭主義者相比，這三類客戶都把速度和便利性放在自身需求的首要位置。這三類客戶出有著幾乎一致的服務要求：快捷的服務、能提供幫助的友好員工和對他們的消費忠誠予以認可。只要這些需求能夠滿足而且物有所值，他們就會很樂意為每加侖汽油多付幾個美分。
這對零售加油行業(yè)可是一個不小的激勵。在通常情況下，零售加油企業(yè)的總收入是很高的，但企業(yè)的運營成本也很驚人，大批加油站所追求的不過是每加侖幾美分的利潤。如果考慮到美孚的客戶每年要消費數(shù)十億加侖的汽油，那么所增加的利潤就很可觀了。
很明顯，美孚公司只有為顧客提供無微不至的服務，才能從每位客戶得到很少的一點利潤。而如果每加侖汽油能夠多收幾美分，美孚公司就可以從競爭中脫穎而出。
更為重要的是，隨著城市化的擴張，相關的社會和生活方式變化趨勢使駕駛者所承擔的時間壓力不斷增加，公路勇士和F3一代這兩個細分群體恰恰代表了北美零售加油行業(yè)的未來趨勢。
獲得了這些關鍵的客戶行為后。美孚公司經(jīng)過與總經(jīng)銷商的談判，發(fā)起了“友好服務”的品牌活動，目的向美孚公司定位的三個細分客戶群體提供更友好、更潔凈發(fā)、更安全、更快速的服務。美孚把客戶的這三個要求簡稱為速度、微笑和親和。
策略正確還需要完善的執(zhí)行
美孚的管理層認為：論綜合實力，美孚在石油企業(yè)里已經(jīng)獨步江湖了，但要把這三項指標拆開看，美國國內(nèi)一定還有做得更好的其他企業(yè)。
美孚公司組建了由不同部門人員組成的3個團隊，分別以速度（卓越運營）、微笑（客戶服務）、親和（客戶忠誠）命名，以業(yè)界的最佳管理者作為公司的標桿，以標桿為榜樣改造美孚遍布全美的8000個加油站，努力使客戶體會到加油也是愉快的體驗。
三、分類營銷創(chuàng)造的卓越 績效
美孚提煉了研究結果，并形成了新的加油站概念——“友好服務”。美孚在佛羅里達的80個服務站率先開展了“友好服務”的試驗。 “友好服務”的初期回報是令人振奮的，加油站的平均年收入增長了10%。1997年，“友好服務”擴展到公司所有的8000個服務站。
在“友好服務”活動發(fā)起后的兩年里，美孚公司的便利店與零售加油銷售額在其核心市場均實現(xiàn)了顯著增長，同時客戶對美孚公司的正面印象也呈顯著上升的趨勢。
通過定位于駕駛員的客戶策略，美孚公司成功實現(xiàn)了從“為汽車服務”轉向“為駕駛員服務”，并且成功實現(xiàn)了差異化優(yōu)勢，并且一直保持著這種優(yōu)勢。
最終，美孚公司超越了殼牌公司，成為利潤最高的客戶群體的首選加油站。