中國營銷的軌跡

　　一、競爭焦點(diǎn)的變遷

　　營銷的要素大約20個(gè)左右，簡單的歸納是4P。 在中國營銷的發(fā)展過程中，營銷要素的變遷顯示出下列特征：營銷焦點(diǎn)要素不斷變遷；從單一要素競爭逐步轉(zhuǎn)向復(fù)合要素競爭。

　　1995年之前的競爭焦點(diǎn)是廣告、規(guī)模。1995年之前成功的企業(yè)，沒有一家離得開廣告，或者說廣告幾乎構(gòu)成營銷的全部，比如健力寶、巨人、三株等。當(dāng)時(shí)企業(yè)的營銷演繹著下列營銷程序：大投入做廣告—經(jīng)銷商云集—網(wǎng)絡(luò)分銷—規(guī)模擴(kuò)大—繼續(xù)做廣告。

　　1995年～1996年的競爭焦點(diǎn)是質(zhì)量、品牌、廣告。1995年是中國營銷的一個(gè)重要分水嶺，盡管這一年并沒有發(fā)生重大營銷事件。因?yàn)檫@一年是中國市場從短缺經(jīng)濟(jì)向供求基本平衡過渡的時(shí)期。在市場供求平衡的時(shí)候，消費(fèi)者第一次有了真實(shí)的選擇權(quán)，而不再是“不管好不好，買回家再說”。因此，一大批質(zhì)量沒有可靠保證的企業(yè)被淘汰。

　　1997年～1999年的競爭焦點(diǎn)是通路重組、促銷、市場“粗分”。當(dāng)市場重心下沉?xí)r，通路促銷和現(xiàn)場促銷成為必需。因此，這一時(shí)期的促銷有兩大特點(diǎn)：一是上天，即央視廣告；二是入地，即現(xiàn)場促銷。

　　2000年之后的競爭焦點(diǎn)是終端銷售、導(dǎo)購、促銷、營銷管理。2000年之前，鄭州思念、南京雨潤等一批企業(yè)就已經(jīng)通過默默無聞做終端的方式獲得巨大成功，并成為行業(yè)龍頭企業(yè)。2000年，隨著超級終端在內(nèi)地迅速發(fā)展，終端銷售成為主流，與終端銷售配套的導(dǎo)購、現(xiàn)場促銷很快取代廣告，成為最主要的產(chǎn)品推廣方式。

　　二、市場重心的變遷

　　1.市場重心在大區(qū)(省)。1997年之前，主流企業(yè)均以一級市場為工作重心，銷售機(jī)構(gòu)以大區(qū)(含幾個(gè)省)和省為單元設(shè)計(jì)，經(jīng)銷商是大區(qū)或省級經(jīng)銷商，銷售策略的制定也以大區(qū)或省為基本單元。由于市場重心上浮，企業(yè)無力去基礎(chǔ)市場，廣告拉動(dòng)成為主要營銷方式，產(chǎn)品通過批發(fā)市場向周邊輻射。

　　2.市場重心在地市。1997年，亞洲金融危機(jī)的突然來臨，宣告過剩經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來。盡管廣告的拉動(dòng)作用依然不容忽視，但其作用已經(jīng)明顯減弱。1997年，康師傅、娃哈哈、旭日升、雙匯等企業(yè)率先實(shí)現(xiàn)市場重心下沉，“以地市為營銷的起點(diǎn)，受控經(jīng)銷商設(shè)到縣”。市場重心下沉當(dāng)然遭遇原大區(qū)經(jīng)銷商、省級經(jīng)銷商的強(qiáng)烈抵制，但市場重心下沉后，銷量突然放大，抵消了經(jīng)銷商抵制的副作用。1998年，市場重心下沉已經(jīng)成為大勢所趨，地市級市場成為企業(yè)的基本營銷單元。

　　3.市場重心在縣級市場。2000年，企業(yè)的市場重心再次普遍下移。此時(shí)出現(xiàn)兩條下移路線，在一類、二類城市，超級終端已經(jīng)成為主流商業(yè)形態(tài)，市場重心直接下移至終端；在三類以下城市，通路仍然是主流，企業(yè)的市場重心下移至縣級市場。伴隨市場重心的下移，經(jīng)銷商逐步下移到縣級市場。中小型企業(yè)的銷售分支機(jī)構(gòu)直接設(shè)到縣。

　　三、區(qū)域營銷組織的變遷

　　1.單兵作戰(zhàn)體制。1997年之前，業(yè)務(wù)員基本上呈單兵作戰(zhàn)的工作方式，大多數(shù)企業(yè)的營銷管理結(jié)構(gòu)是“總部—業(yè)務(wù)員”或“總部—區(qū)域經(jīng)理—業(yè)務(wù)員”。

　　2.分支機(jī)構(gòu)體制。1997年之后，隨著市場重心下移，業(yè)務(wù)員數(shù)量急劇增加，總部直接管理已經(jīng)很困難。同時(shí)，由于區(qū)域市場的差異日益明顯，營銷指揮權(quán)要相應(yīng)下放。因此，優(yōu)秀企業(yè)均實(shí)現(xiàn)了銷售分支機(jī)構(gòu)管理的方式，所不同的只是分公司、子公司、辦事處等名稱的差異。有趣的是，大多數(shù)對分支機(jī)構(gòu)實(shí)行“利益中心”管理的企業(yè)都出了問題，虧損嚴(yán)重，而實(shí)行“費(fèi)用中心”管理的分支機(jī)構(gòu)則運(yùn)作較好。

　　3.區(qū)域(準(zhǔn))事業(yè)部體制。從2003年開始，一些大型企業(yè)發(fā)現(xiàn)分支機(jī)構(gòu)已經(jīng)難以適應(yīng)市場重心不斷下移的需要。比如，當(dāng)市場重心下沉至縣級市場時(shí)，就需要建立“總部—省級(大區(qū))子公司—市級分公司—縣級辦事處—業(yè)務(wù)員”的區(qū)域營銷管理體系。這樣多層次的管理體系肯定無法適應(yīng)快速變化市場的需要。同時(shí)，由于區(qū)域市場差異擴(kuò)大，脫離一線的總部已經(jīng)無法直接指揮一線市場，因此，出現(xiàn)了總部虛擬化的趨勢，區(qū)域分支機(jī)構(gòu)升級為具有決策權(quán)的區(qū)域事業(yè)部，擁有相當(dāng)大的研發(fā)、政策制定、營銷指揮權(quán)。

　　四、經(jīng)銷商規(guī)模和職能的變遷

　　1.第一代經(jīng)銷商是生意人。他們的主流是社會邊緣群體，因?yàn)闆]有穩(wěn)定的職業(yè)，“被迫”成為經(jīng)銷商，“背回一麻袋牛仔褲，不小心成了萬元戶”。因此，有人戲稱第一代經(jīng)銷商是“被迫發(fā)財(cái)”。

　　2.第二代經(jīng)銷商是代理商。他們主動(dòng)代理一些優(yōu)秀企業(yè)的產(chǎn)品，成為企業(yè)在區(qū)域市場的全權(quán)代理。廠家除做廣告宣傳外，市場的工作全部由經(jīng)銷商來做，因此，從職能角度講，他們是典型代理商。

　　3.第三代經(jīng)銷商是配送商。從2000年開始由于市場重心的不斷下移，多層次的銷售網(wǎng)絡(luò)開始瓦解，一些具備先進(jìn)理念的經(jīng)銷商開始從“坐商”變?yōu)?ldquo;行商”。從“坐商”變“行商”，最大的變化不是配送能力的增強(qiáng)，而是管理能力的增強(qiáng)，經(jīng)銷商的行為方式從此由“交易型”變?yōu)?ldquo;管理型”。

　　4.第四代經(jīng)銷商是超級終端服務(wù)商。隨著超級終端成為中心城市的主流商業(yè)形態(tài)，傳統(tǒng)經(jīng)銷商趨于萎縮，并誕生了一類新型經(jīng)銷商——第四代反向批發(fā)的經(jīng)銷商，他們代理企業(yè)(主要是中小型企業(yè))的產(chǎn)品，然后向超級終端供貨。他們的批發(fā)方向與傳統(tǒng)經(jīng)銷商恰恰相反，因而被稱為反向批發(fā)商。

　　第一代經(jīng)銷商的規(guī)模普遍比較小，第二代經(jīng)銷商因?yàn)榇韮?yōu)秀企業(yè)的產(chǎn)品而做大，第三代經(jīng)銷商因?yàn)閺S家市場重心下沉，規(guī)模又開始萎縮，第四代經(jīng)銷商隨著超級終端的發(fā)展又出現(xiàn)巨型化的趨勢。中國經(jīng)銷商就呈現(xiàn)出“擴(kuò)大—萎縮—再擴(kuò)大”的循環(huán)狀態(tài)。

　　五、營銷人員名稱、職能和工作模式的變遷

　　伴隨著營銷的進(jìn)步，營銷人員的稱呼、職能、工作模式、分配方式在不斷地變化。最初對營銷人員的主流稱呼是“推銷員”。這些“跑單幫”的推銷員們有些可以達(dá)到幾千萬元甚至幾億元的銷售業(yè)績。現(xiàn)在看來，推銷員們的工作多少有點(diǎn)跑江湖味道。

　　大約1997年前后，“推銷員”這個(gè)詞匯逐漸淡出，取而代之的是“營銷員”和“業(yè)務(wù)員”這兩個(gè)新詞匯。很快，“業(yè)務(wù)員”這個(gè)詞一花獨(dú)放，成為主流詞匯。按照約定俗成的理解，業(yè)務(wù)員的工作通常是：劃定一片市場，然后獨(dú)立運(yùn)作這片市場。按照一些專家對業(yè)務(wù)員的職能要求，他們必須從事區(qū)域市場調(diào)研、區(qū)域市場策劃、經(jīng)銷商選拔、鋪貨，區(qū)域市場管理、促銷、回款、市場維護(hù)等諸多工作，或者說區(qū)域市場的所有營銷工作都在業(yè)務(wù)員職責(zé)范圍之內(nèi)，因此，業(yè)務(wù)員的職能也被稱為“八大員”，“十大員”(如調(diào)研員、鋪貨員、促銷員、管理員等)。

　　2001年前后，一些新型營銷人員出現(xiàn)了。最初是促銷員(現(xiàn)在更傾向于被稱為導(dǎo)購員)，后來是鋪貨員、終端維護(hù)員……這些新型營銷人員的職責(zé)只是業(yè)務(wù)員的眾多職責(zé)之一。

　　在后業(yè)務(wù)員時(shí)代，專業(yè)營銷人員的出現(xiàn)，改變了營銷人“單兵作戰(zhàn)”的工作方式，代之以營銷人在標(biāo)準(zhǔn)流程下的專業(yè)分工，新營銷人的工作方式將具有下列特點(diǎn)：第一，企業(yè)搭建基礎(chǔ)營銷平臺，讓平凡的人做出不平凡的業(yè)績；第二，以一個(gè)營銷機(jī)構(gòu)做市場而不是以個(gè)人做市場，營銷機(jī)構(gòu)將營銷管理推進(jìn)到市場一線；第三，注重發(fā)揮業(yè)務(wù)員的專業(yè)優(yōu)勢而不要求“全職全能”；第四，以過程導(dǎo)向的管理替代結(jié)果導(dǎo)向的管理，實(shí)行過程導(dǎo)向的收入分配而不是“提成制”；第五，專業(yè)職能部門之間有效地溝通和協(xié)調(diào)，在專業(yè)分工之后還原組織的有機(jī)聯(lián)系。

　　六、目標(biāo)市場的變遷

　　1.大眾市場階段：1997年仍然是目標(biāo)市場變遷的一個(gè)重要時(shí)間段。此前，市場總體處于饑餓狀態(tài)，企業(yè)的目標(biāo)是“讓最少的產(chǎn)品滿足更多人的需要”，此時(shí)，生產(chǎn)和營銷成本更低，營銷過程更為簡單。

　　2.分眾市場階段：1997年的亞洲金融危機(jī)使得幾乎所有企業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品(即大眾產(chǎn)品)受到?jīng)_擊，當(dāng)市場首次處于飽和狀態(tài)時(shí)，企業(yè)本能地試圖通過“降價(jià)”和“促銷”挽救銷量，但結(jié)局通常是銷量與利潤的同時(shí)下滑。此時(shí)，部分企業(yè)意識到，凡是主導(dǎo)產(chǎn)品都是對手的靶子，無一例外會成為競爭的焦點(diǎn)，利潤下降是必然現(xiàn)象，因此，企業(yè)必須實(shí)現(xiàn)品種的豐富化。豐富化的小品種當(dāng)然不可能是主導(dǎo)產(chǎn)品的翻版，部分企業(yè)把目標(biāo)瞄準(zhǔn)了分眾市場。嚴(yán)格講，分眾市場是大規(guī)模的細(xì)分市場。

　　3.小眾市場階段：近幾年將是分眾市場爆發(fā)的時(shí)間，當(dāng)分眾市場成熟時(shí)，企業(yè)將把目標(biāo)市場瞄準(zhǔn)小眾市場。目前，小眾市場規(guī)模偏小，難以成為主流市場。

　　中國營銷論戰(zhàn)軌跡

　　在營銷進(jìn)步的每個(gè)關(guān)頭，都會爆發(fā)營銷大論戰(zhàn)，無論論戰(zhàn)的哪方獲得優(yōu)勢，都推進(jìn)了中國營銷的進(jìn)步。并且最終的實(shí)踐證明，論戰(zhàn)的勝利者并不一定成為未來的成功者。

　　一、做品牌還是做銷量

　　無疑，品牌論者占據(jù)了論戰(zhàn)的制高點(diǎn)，每年公布《世界品牌100強(qiáng)》，都有人拿品牌教訓(xùn)一遍中國企業(yè)。然而，還是有些專家基于本土企業(yè)的提出了“不做品牌做銷量”、“銷量為王”、“品牌不能當(dāng)飯吃”的觀點(diǎn)。

　　當(dāng)前共識：品牌是一個(gè)長期培養(yǎng)、長期投入的過程，速成的品牌也是短命的品牌 。銷量是品牌的基石，絕對的銷量產(chǎn)生絕對的品牌。

　　二、渠道驅(qū)動(dòng)還是品牌驅(qū)動(dòng)

　　審視跨國公司，幾乎都是品牌驅(qū)動(dòng)型企業(yè)，這也正是其優(yōu)勢所在。于是，有人得出這樣一個(gè)結(jié)論：“品牌經(jīng)濟(jì)”時(shí)代已經(jīng)到來，而中國企業(yè)還沒有一家可以稱得上是真正意義上成功的品牌。曾在企業(yè)任職的陳春花教授則認(rèn)為：“我們常見的錯(cuò)誤之一是把品牌當(dāng)作‘資源’。品牌不是資源，品牌是一個(gè)結(jié)果。品牌不是原因，千萬不能說因?yàn)槲矣衅放?，所以我就可以做任何事情。錯(cuò)誤之二是把品牌當(dāng)作‘目標(biāo)’。品牌同樣也不是目標(biāo)，而仍然是一個(gè)結(jié)果，企業(yè)的目標(biāo)是基于產(chǎn)品、服務(wù)、交貨基礎(chǔ)上的持續(xù)獲利能力。”

　　當(dāng)前共識：中國渠道之復(fù)雜、混亂恰恰構(gòu)成了品牌的障礙，因此，即使是品牌驅(qū)動(dòng)的企業(yè)也必須是渠道驅(qū)動(dòng)的。事實(shí)也證明，渠道驅(qū)動(dòng)的企業(yè)扎根市場更深。

　　三、打價(jià)格戰(zhàn)還是打價(jià)值戰(zhàn)

　　中國的營銷界有一個(gè)獨(dú)特現(xiàn)象：打價(jià)格戰(zhàn)的企業(yè)總是三緘其口，只做不說。好像理虧似的，而打價(jià)值戰(zhàn)的企業(yè)總是過分張揚(yáng)，似乎別人不知道似的。難得的例外是格蘭仕，格蘭仕認(rèn)為，只有價(jià)格戰(zhàn)才能打掉跨國公司的附加值。

　　當(dāng)前共識：只有打掉跨國公司的附加值，中國企業(yè)才能在世界市場立足；只有建立附加值，中國企業(yè)才能在世界市場獲得支配地位。

　　四、專業(yè)化還是多元化

　　1992年鄧小平南巡講話后，中國很多企業(yè)開始了多元化擴(kuò)張之路。多元化的原因很簡單：“東方不亮西方亮”，“不把所有雞蛋放在同一只籃子里”。其實(shí)，此時(shí)的多元化不過是人們回避風(fēng)險(xiǎn)的本能罷了。

　　20世紀(jì)90年代末，專業(yè)化占據(jù)了主導(dǎo)聲音。因?yàn)槎鄶?shù)多元化的企業(yè)并不成功，成功者反而是專業(yè)化的企業(yè)。此時(shí)，不少專家和企業(yè)提出了“同心多元化”的概念，這是對專業(yè)化與多元化的一個(gè)折中。

　　2000年前后，不少中國企業(yè)靠著專業(yè)化成為行業(yè)巨頭甚至世界巨頭，如長虹、格蘭仕，這些行業(yè)巨頭都遭遇了企業(yè)成長的天花板。這些企業(yè)面臨著兩大難題：第一，行業(yè)進(jìn)入成熟期，缺乏新增市場容量。第二，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集中，行業(yè)寡頭已經(jīng)形成，無法通過“消滅對手”獲得發(fā)展。他們面臨的困難是：即使在專業(yè)領(lǐng)域做成了世界老大，在世界上也不過是個(gè)小企業(yè)。

　　當(dāng)前共識：企業(yè)從小到大，專業(yè)化是比較好的選擇；企業(yè)從大到“巨大”，多元化是難以回避的選擇。對于大型企業(yè)，討論的問題已經(jīng)不是“是否應(yīng)該多元化”，而是“必須多元化”和“如何多元化”的問題。

　　五、員工缺乏執(zhí)行力還是管理者缺乏控制力

　　當(dāng)《把信送給加西亞》、《自動(dòng)自發(fā)》、《沒有任何借口》、《執(zhí)行力》這些暢銷書紅遍中國時(shí)，“執(zhí)行力”也成為中國企業(yè)使用頻率最高的詞匯之一。中國企業(yè)的管理者終于找到了救命稻草——執(zhí)行力。很多老板終于“找到”了企業(yè)做不好的原因——員工執(zhí)行力不夠。然而，執(zhí)行力的狂熱并沒有帶來執(zhí)行力，反而是對執(zhí)行力的過分依賴傷害了企業(yè)的執(zhí)行力。

　　當(dāng)前共識：除非有強(qiáng)大的管理力和控制力，否則，執(zhí)行力不過是“執(zhí)行力的童話”而已。

　　六、先做大還是先做強(qiáng)

　　自從《福布期》的“世界500強(qiáng)”排行榜進(jìn)入中國，不少中國人就染上了“500強(qiáng)情結(jié)”。后來，人們發(fā)現(xiàn)“世界500強(qiáng)”其實(shí)應(yīng)該叫“世界500大”。正因?yàn)槿绱?，沃爾瑪才得以以商業(yè)企業(yè)長期高居榜首。進(jìn)一步的研究更發(fā)現(xiàn)每年都有10%～20%的企業(yè)從排行榜上消失，每隔10年就有1／3的“世界500強(qiáng)”企業(yè)從地球上消失。于是，一部分人提出“做大不如做強(qiáng)”。這種觀點(diǎn)貌似合理，也給那些短期沒有做大的企業(yè)一個(gè)體面的借口。然而，有人提出疑問：沒有做大，怎么能做強(qiáng)呢？

　　當(dāng)另一本暢銷書《基業(yè)長青》出籠時(shí)，“做大還是做強(qiáng)”的聲音似乎暫時(shí)停止了，因?yàn)?ldquo;長壽”似乎比做大做強(qiáng)更重要。因此，“百年企業(yè)”又代替了“做大做強(qiáng)”的聲音。

　　當(dāng)前共識：恐龍?jiān)?jīng)是世界上最強(qiáng)大的動(dòng)物，然而恐龍消失了，蒼蠅蚊子卻沒有消失。達(dá)爾文的“適者生存”才是顛撲不滅的真理。

　　七、關(guān)注競爭對手還是關(guān)注消費(fèi)者

　　無疑，關(guān)注消費(fèi)者占據(jù)了論戰(zhàn)的制高點(diǎn)。然而，營銷人更多在關(guān)注著對手。因?yàn)闋I銷就是博弈，當(dāng)然要關(guān)注對手，否則，眼前的市場可能翻盤。關(guān)注對手的結(jié)果是營銷的同質(zhì)化——只要對手微有風(fēng)吹草動(dòng)，一定會及時(shí)跟進(jìn)。

　　有時(shí)，關(guān)注對手也是關(guān)注消費(fèi)者。當(dāng)一個(gè)企業(yè)無力對消費(fèi)者系統(tǒng)研究時(shí)，跟進(jìn)對手可能就是關(guān)注消費(fèi)者。

　　當(dāng)前共識：關(guān)注消費(fèi)者是營銷的基本前提，不關(guān)注消費(fèi)者就不可能生存；關(guān)注對手是博弈的需要，兩者并不沖突。

　　八、要市場份額還是要利潤

　　2000年前，中國企業(yè)幾乎都是銷量導(dǎo)向的企業(yè)，或者說是市場份額導(dǎo)向的企業(yè)。一個(gè)典型的現(xiàn)象是：企業(yè)需要的是利潤，但對業(yè)務(wù)員的考核卻普遍是銷量。

　　令人難解的是，當(dāng)一些企業(yè)規(guī)模并不大時(shí)，利潤并不低。隨著市場份額的擴(kuò)大，利潤反而有下降的趨勢，于是才有要利潤還是要市場份額的論戰(zhàn)。

　　當(dāng)前共識：在規(guī)模經(jīng)濟(jì)時(shí)代，市場份額就是利潤；在規(guī)模不經(jīng)濟(jì)時(shí)代，品牌附加值的“溢價(jià)”就是利潤；在品牌相似的時(shí)代，結(jié)構(gòu)就是利潤。

　　九、需要營銷英雄還是需要英雄企業(yè)

　　很多企業(yè)感覺之所以做不大是因?yàn)槿瞬盘?。所謂人才，其實(shí)是指“能人”。似乎有了更多的“能人”，企業(yè)才能發(fā)展。然而，“能人”固然可以讓企業(yè)“從無到有”，卻很難讓企業(yè)“從小到大”。一個(gè)成功企業(yè)的特點(diǎn)是能夠讓平凡的人做出不平凡的業(yè)績，只要企業(yè)英雄，普通人也能出業(yè)績。

　　當(dāng)前共識：沒有英雄個(gè)人，小企業(yè)難以立足；沒有英雄團(tuán)隊(duì)，中型企業(yè)沒有根本；做不到“讓平凡的人做出不平凡的業(yè)績”，就難以成就大企業(yè)。

　　十、創(chuàng)立自主品牌還是參與國際分工

　　2005年8月21日在廣州花都汽車論壇上，中國WTO談判的主帥龍永圖與中國最資深的汽車業(yè)專家、中國汽車業(yè)老領(lǐng)導(dǎo)何光遠(yuǎn)在自主品牌的觀點(diǎn)上發(fā)生激烈辯論，媒體稱之為“龍何之爭”。

　　龍永圖說：“關(guān)于汽車的自主品牌或者說民族品牌的問題，我認(rèn)為我們不能夠?yàn)樽灾髌放贫闶裁醋灾髌放?。?jīng)濟(jì)全球化的時(shí)代里面，汽車產(chǎn)業(yè)注定就是一個(gè)國際化的產(chǎn)業(yè)，今后在中國本土生產(chǎn)的汽車不管叫別克也好，叫大眾也好，叫尼桑也好，叫豐田也好，如果其中許多核心零部件和核心的技術(shù)都是在中國開發(fā)在中國使用的，那么它叫什么名字就已經(jīng)不重要了，關(guān)鍵是在高起點(diǎn)的基礎(chǔ)上參與全球化的合作和競爭。”龍永圖一拋出自己的觀點(diǎn)，何光遠(yuǎn)馬上回應(yīng)：“沒有品牌，造多少車都是別人的輝煌。沒有自己的品牌，在世界經(jīng)濟(jì)中就沒有地位！”

　　當(dāng)前共識：創(chuàng)立自主品牌需要時(shí)間和資本。參與國際分工是手段和過程，創(chuàng)立自主品牌是目的。

　　十一、做黑馬“標(biāo)王”還是隱形潛行

　　中國市場成涌現(xiàn)過無數(shù)高調(diào)的黑馬，也成就了一些隱形的成功者。到底哪種方式更好？高調(diào)的企業(yè)如海爾和聯(lián)想也不錯(cuò)，但多數(shù)結(jié)局不佳。盡管如此，在黑馬的道路上仍然前仆后繼。

　　當(dāng)前共識：黑馬眾多，說明中國有快速崛起的眾多機(jī)遇，必須加以利用。抓住機(jī)遇成為黑馬的企業(yè)，只有脫胎換骨成為“白馬”，才能活得長久。