做決策是老板最頭痛的問題，做 營銷 決策更是老板頭痛的問題。這緣于市場變化快，競爭背景經(jīng)常變換，信息不對稱等等，不但要正確決策，還得快速決策。特別是各個(gè)市場區(qū)域經(jīng)理不時(shí)回饋回來的信息，都認(rèn)為市場十萬火急，必須加大投入，必須馬上下決定，要不對手就將市場搶去了！

 

    每日 ，老板都處于焦慮之中，卻也沒辦法，營銷決策，就如同一塊燙手山芋，燙得老板直跳與揪心。

 

    那么，如何讓老板穩(wěn)坐釣魚臺，更輕易地做好營銷決策呢？

 

    做規(guī)劃與預(yù)算，決策能吃定心丸

 

    很多企業(yè)會做企業(yè)五年規(guī)劃及年度財(cái)務(wù)預(yù)算，可是不太重視營銷規(guī)劃與預(yù)算，這是因?yàn)闋I銷區(qū)域差異性大，如預(yù)算做得太精細(xì)的話，不適應(yīng)市場，做得不精細(xì)的話，費(fèi)時(shí)費(fèi)力又無效，還不如不做，

 

    其實(shí)，營銷規(guī)劃或預(yù)算，是老板做營銷決策的最優(yōu)保障。一個(gè)公司，預(yù)算中最大的費(fèi)用板塊，基本上來自于營銷，過程執(zhí)行中最需要控制的，也是來自于營銷板塊，營銷規(guī)劃，決定了生產(chǎn)、 物流 、供應(yīng)的規(guī)劃。

 

    案例：

 

    華潤雪花啤酒公司，用十年時(shí)間的努力，就基本上趕上百年企業(yè)青島啤酒的銷量。這首先得益于營銷規(guī)劃與營銷預(yù)算的精細(xì)化。每年的9-10月份，雪花啤酒公司全國總部領(lǐng)導(dǎo)與營銷負(fù)責(zé)人，都要在全國進(jìn)行巡回，進(jìn)行全國各區(qū)域的預(yù)算研討與審核。而此時(shí)，全國各地的區(qū)域公司也是全員最忙的時(shí)候，大家都在為年度規(guī)劃與預(yù)算進(jìn)行自己的工作。別的企業(yè)是旺季時(shí)最忙，9-10月份已經(jīng)過了旺季，而雪花啤酒是在旺季之后最忙，明顯反映了規(guī)劃與預(yù)算的重要性。

 

    雪花啤酒在成熟市場做營銷規(guī)劃與預(yù)算，能促進(jìn)成熟市場地位的穩(wěn)固，如武漢、沈陽、成都、合肥等市場，這些市場做好規(guī)劃預(yù)算后，一線營銷人員將執(zhí)行細(xì)化當(dāng)作最大的工作；在發(fā)展市場做營銷規(guī)劃與預(yù)算，目的是為了最終成為這個(gè)市場的第一軍團(tuán)成員甚至是領(lǐng)導(dǎo)得，上海市場與東莞市場，原都是弱勢市場，通過營銷規(guī)劃與預(yù)算，在該類市場進(jìn)行前置性投入，現(xiàn)在該兩市場雪花啤酒都取得了領(lǐng)先的地位。

 

    規(guī)劃與預(yù)算，通過大量精細(xì)的市場信息分析研究，通過對市場進(jìn)行事先預(yù)測，通過事先進(jìn)行策略的預(yù)設(shè)計(jì)，再在過程中依據(jù)實(shí)際情況，進(jìn)行滾動(dòng)性微調(diào)，能使老板事先就吃下定心丸，實(shí)現(xiàn)營銷決策的最優(yōu)基礎(chǔ)，是營銷決策的最優(yōu)保障！

 

    頭腦風(fēng)暴是最優(yōu)營銷決策方式

 

    營銷決策失誤最重要的原因一是由于信息來自于市場所以決策者的決策信息不對稱不全面，二是營銷決策沒有最標(biāo)準(zhǔn)最好的答案而只是最適合的方案，決策者沒有兼聽與研討，造成可能是好方案但不是適合的方案。所以，聚集多方人員甚至是不相關(guān)人員進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，針對一個(gè)問題，多方提供自己的意見，同時(shí)借氛圍激發(fā)更多的創(chuàng)意、策略、手段，成了營銷方面的重要決策手段。

 

    案例：

 

    雖然從決定開店到開第一家店中間有許多工作要準(zhǔn)備，真正開起來是一年后，當(dāng)2002年7-11便利店決定要進(jìn)入中國北方區(qū)時(shí)，可口可樂公司當(dāng)時(shí)就在 北京 召集了一次絕密的也是意義非凡的決策會議。這次會議召集了可口可樂公司總部、亞太區(qū)領(lǐng)導(dǎo)、可口可樂中國公司相關(guān)管理人員、東南亞幾個(gè)裝瓶廠人員、國內(nèi)幾大裝瓶廠相關(guān)人員，包括 銷售 、品牌、市場甚至是物流、 人力資源 等部門，進(jìn)行了為期三天的頭腦風(fēng)暴，針對還只是宣布進(jìn)入北方區(qū)的7-11便利店合作，制定了系統(tǒng)性的合作方案。

 

    這次會議依托可口可樂公司在其它地區(qū)與7-11便利店合作的經(jīng)驗(yàn)，積聚全球資源與能力，針對區(qū)域?qū)嶋H，對新區(qū)域合作進(jìn)行了針對性規(guī)劃。這種跨度如此之大的合作、完全從零起步的應(yīng)對，可以說在頭腦風(fēng)暴的方式下愉快地輕松完成。當(dāng)時(shí)，每組三人，針對合作中遇到的各種可能的內(nèi)容、問題，都進(jìn)行了基本分析與測試，使7-11便利店一進(jìn)入北區(qū)，可口可樂公司的各個(gè)部門就能立馬進(jìn)入合作狀態(tài)，即使遇到了一些問題，但由于前期頭腦風(fēng)暴時(shí)對進(jìn)行了測試，設(shè)立了基本解決套路，都在不影響市場的情況下得到妥善解決。

 

    這種大型問題的決策，都能通過頭腦風(fēng)暴得到有效解決，就更別說企業(yè)在營銷過程中遇到的一些具體問題的解決了。其實(shí)，營銷決策，個(gè)人感覺有點(diǎn)不同于管理決策，管理決策目的是使工作依據(jù)于制度、流程與考核更加規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)，得有權(quán)威性，不能損失管理威嚴(yán)，而營銷決策則更多是使?fàn)I銷策略能適合面對的市場問題、營銷執(zhí)行能夠落地，所以，需要相關(guān)人士的參與而不是“一言堂”，領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)人說了算！

 

    另外，頭腦風(fēng)暴式?jīng)Q策方式相對于個(gè)人絞盡腦汁式的思考與決策，還有如下優(yōu)點(diǎn)：

 

    一是統(tǒng)一了思想，決策將來可執(zhí)行，就需要在前期，讓其參與進(jìn)來。二是能將該考慮的方面與因素都基本考慮到了，三是此時(shí)如能確定方向的話，就解決了決策的最大問題，即方向問題。四是一個(gè)人的智慧比不上集體的智慧。

 

    軟件系統(tǒng)是決策的參考工具或信息基礎(chǔ)

 

    前面說過，造成營銷決策失誤有一個(gè)重要的因素，就是信息的不對稱與不全面，而營銷決策雖是一門科學(xué)更是一門實(shí)踐，所以，很多決策容 易經(jīng) 驗(yàn)性決策，也即“拍腦袋”。、“憑經(jīng)驗(yàn)”。軟件系統(tǒng)能將資料變成信息，并且是可決策信息，這為老板做營銷決策提供極大便利和正確性。

 

    案例：

 

    珠江啤酒曾經(jīng)被行業(yè)協(xié)會喻為：“北有青島，南有珠江”，這是上世紀(jì)九十年代對珠江啤酒的行業(yè)地位的一個(gè)評價(jià)，可是，這些年來卻已經(jīng)被遠(yuǎn)拋在第一軍團(tuán)的華潤雪花、青島、燕京、英博等之后。公司近年來認(rèn)識到形勢的嚴(yán)峻，開始營銷發(fā)力，進(jìn)行營銷變革 。

 

    在其營銷變革 的先鋒區(qū)域—東南區(qū)域，針對重點(diǎn)區(qū)域進(jìn)行深度分銷，可是，深度分銷在該區(qū)域?qū)肓巳拇?，卻還是失敗了。2012年啟用原已投入但很少應(yīng)用的進(jìn)銷存系統(tǒng)，進(jìn)行數(shù)據(jù)導(dǎo)入與分析，發(fā)現(xiàn)了前三四次近五年都沒發(fā)現(xiàn)的問題：業(yè)務(wù)人員為什么不做基礎(chǔ)工作，為什么每次深度分銷都夭折，這都緣于他們有幾個(gè)大二批和幾個(gè)大終端，所有或大部分銷量都從這來完成，所以，業(yè)務(wù)人員根本不愿意或也不可能再去開發(fā)新的客戶。他們懶散慣了，要他們再精耕市場，他們寧愿辭職！而原來由于一直沒有了解這個(gè)信息，只是一味的讓業(yè)務(wù)員開新點(diǎn)，這樣業(yè)務(wù)員開發(fā)一次丟一次，每次變革 失敗便是當(dāng)然的了！

 

    有了軟件系統(tǒng)的信息，珠江啤酒東南事業(yè)部便針對性的制定了決策：集中兩個(gè)月，將現(xiàn)有重點(diǎn)二批與終端售點(diǎn)，全部收編到兩個(gè)業(yè)務(wù)員手上，由他們負(fù)責(zé)管理。剩余路線業(yè)務(wù)員全部整合，集中全部精力進(jìn)行市場開發(fā)工作，并且新開發(fā)售點(diǎn)必須存活，在三個(gè)月內(nèi)連續(xù)進(jìn)貨，否則進(jìn)行嚴(yán)懲！