“如果我們是付錢的顧客，我們會(huì)細(xì)細(xì)掂量，貨比三家，做足功課。但是當(dāng)我們是定價(jià)的商家時(shí)，我們卻草率至極！”通用電氣CEO杰弗瑞·伊梅爾特曾經(jīng)這樣抱怨。

定價(jià)是最為重要的利潤杠桿，但人們對(duì)此往往認(rèn)識(shí)不足。“西蒙顧和全球定價(jià)研究”的一些結(jié)論令人大跌眼鏡：65%的企業(yè)都不能為其產(chǎn)品和服務(wù)設(shè)定與其價(jià)值相符的價(jià)格，46%的企業(yè)認(rèn)為它們身處價(jià)格戰(zhàn)，糟糕的定價(jià)甚至可能導(dǎo)致25%的利潤白白流失！定價(jià)背后的 “陷阱”有哪些？怎樣才能成為定價(jià)高手？

定價(jià)能力低下成通病

許多管理者自欺欺人，將企業(yè)定價(jià)能力低下歸咎于市場競爭激烈、顧客極其頑固等原因。

定價(jià)能力是保護(hù)利潤的關(guān)鍵。但調(diào)查發(fā)現(xiàn)，僅有約1/3的受訪者認(rèn)為自己有足夠的能力將產(chǎn)品價(jià)值轉(zhuǎn)化為財(cái)富，其他企業(yè)則承認(rèn)自己的定價(jià)能力很弱，甚至根本沒有。而企業(yè)不可避免地要為其低下的定價(jià)能力付出慘重代價(jià)，25%的利潤會(huì)因此流失。

定價(jià)能力的強(qiáng)弱之分究竟源自何處呢？產(chǎn)品價(jià)值與品牌是關(guān)鍵。如果一家企業(yè)致力于通過創(chuàng)新為客戶提供更具價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)，而且價(jià)值能夠通過高端品牌傳達(dá)出來，就可以更好地轉(zhuǎn)化為財(cái)富。另外，定價(jià)能力高的企業(yè)對(duì)價(jià)格與銷量之間的關(guān)系更為了解，對(duì)產(chǎn)品價(jià)格彈性的估計(jì)更貼近實(shí)際，從而能夠制定更明智的定價(jià)戰(zhàn)略。然而，許多管理者卻自欺欺人，將企業(yè)定價(jià)能力低下歸咎于市場競爭激烈、顧客極其頑固等原因（圖1）。

在定價(jià)能力方面，不同行業(yè)之間差別很大。化工業(yè)和運(yùn)輸 物流 業(yè)的定價(jià)能力相對(duì)較弱；制藥業(yè)、建筑業(yè)和消費(fèi)品行業(yè)的定價(jià)能力最強(qiáng)。制藥企業(yè)的定價(jià)能力位居首位并不令人意外，它們似乎擁有一種將產(chǎn)品利潤榨取到極致的基因。早在研發(fā)階段，制藥公司就開始為其新產(chǎn)品思考定價(jià)與市場進(jìn)入的戰(zhàn)略，甚至往往早至新產(chǎn)品 上市 前的7~10年。專利保護(hù)也使得制藥公司更容易避開價(jià)格戰(zhàn)，將利潤最大化而非增加市場份額作為目標(biāo)。

每個(gè)行業(yè)內(nèi)部不同企業(yè)的定價(jià)能力也不盡相同，行業(yè)普遍利潤率并不一定與單個(gè)企業(yè)的情況相符。比如，汽車行業(yè)的定價(jià)能力普遍偏弱，保時(shí)捷卻擁有20%的利潤率，與不足10%的行業(yè)平均利潤率相比十分突出。秘訣在哪兒？保時(shí)捷從最早的創(chuàng)新設(shè)計(jì)階段就開始思考價(jià)值與價(jià)格的問題。早些年，甚至今天還有企業(yè)這么做——工程師先制造汽車，然后由市場部門定價(jià)。往往汽車一開始會(huì)被設(shè)計(jì)得功能繁多，配置復(fù)雜，造價(jià)高昂，結(jié)果顧客并不愿意為其中的某些部件買單。如今制造商通常會(huì)提前六七年考慮顧客是否愿意為汽車的各個(gè)部件掏錢，如果答案是否定的，它們就會(huì)直接省去某些部件。

逃離價(jià)格戰(zhàn)泥潭

如果將目標(biāo)集中在銷量和市場份額上，那么最終的命運(yùn)就是深陷價(jià)格戰(zhàn)的泥潭無法自拔。

對(duì)近4000家企業(yè)的分析發(fā)現(xiàn)，嚴(yán)重的定價(jià)缺陷背后其實(shí)并不存在結(jié)構(gòu)性問題。監(jiān)控不足、技巧缺乏、戰(zhàn)略錯(cuò)誤通常是定價(jià)表現(xiàn)差最主要的原因。企業(yè)常犯的最大錯(cuò)誤就是緊盯市場份額與銷量。

調(diào)查中，46%的企業(yè)稱自己身處價(jià)格戰(zhàn)，來自這些企業(yè)的大多數(shù)管理者（83%）指責(zé)是競爭對(duì)手首先發(fā)起了價(jià)格戰(zhàn)——盡管從數(shù)據(jù)來看這是不可能的。引發(fā)價(jià)格戰(zhàn)的原因正是對(duì)市場份額和銷量的過度追求。大多數(shù)受訪者將自己所處的行業(yè)形容為“銷量導(dǎo)向”，汽車業(yè)、旅游服務(wù)業(yè)和物流行業(yè)尤甚。一位受訪者直言：“如果你讓團(tuán)隊(duì)為銷量而戰(zhàn)，那么當(dāng)你發(fā)現(xiàn)自己最終身陷價(jià)格戰(zhàn)時(shí)根本不必感到吃驚。”

日本市場的競爭最為激烈，意大利和西班牙則分居第二、三位。日本管理者的主要著眼點(diǎn)就是銷量和市場份額，這幾乎已經(jīng)成為傳統(tǒng)。而結(jié)果則是致命的，日本工業(yè)企業(yè)的回報(bào)率相比較而言是最低的。從行業(yè)來看，身處價(jià)格戰(zhàn)的企業(yè)比例較高的行業(yè)包括建筑業(yè)、能源和公用事業(yè)、化工業(yè)、工業(yè)產(chǎn)品業(yè)和汽車業(yè)。制藥業(yè)、生物科技和藥品技術(shù)行業(yè)的管理者在這一點(diǎn)上則更為聰明，較少卷入價(jià)格戰(zhàn)。

研究證明，如果企業(yè)將目標(biāo)集中在銷量和市場份額上，那么最終的命運(yùn)就是深陷價(jià)格戰(zhàn)的泥潭無法自拔。價(jià)格戰(zhàn)沒有贏家——除了顧客。制定戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)必須將著眼點(diǎn)放在利潤上，只要有可能就要全力避免價(jià)格戰(zhàn)。管理者應(yīng)當(dāng)為利潤而非市場份額而戰(zhàn)。

漲價(jià)目標(biāo)過低無意義

使用通脹率作為漲價(jià)基準(zhǔn)是十分致命的，因?yàn)檫@遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

在通貨膨脹時(shí)期，是否能成功漲價(jià)對(duì)于企業(yè)的生存來說十分關(guān)鍵。研究發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)企業(yè)僅僅能夠?qū)崿F(xiàn)其目標(biāo)漲幅的一半左右。也就是說，如果你的目標(biāo)是將價(jià)格提高100%，最終只能提高50%左右。僅有36%的企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)其計(jì)劃漲幅目標(biāo)的75%以上。

由于缺乏經(jīng)驗(yàn)，許多管理者會(huì)將通脹率作為漲價(jià)目標(biāo)的參考基準(zhǔn)。研究發(fā)現(xiàn)，68%的管理者計(jì)劃中的漲價(jià)幅度低于通脹率或與之相當(dāng)。各行業(yè)中，僅有建筑業(yè)、工業(yè)品業(yè)以及運(yùn)輸物流業(yè)的計(jì)劃漲幅在通脹率之上。

使用通脹率作為漲價(jià)基準(zhǔn)是十分致命的，因?yàn)檫@遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。漲價(jià)幅度過小是起不到什么作用的。一些公司會(huì)自以為聰明地將價(jià)格漲幅設(shè)定得比自己所需要的，或者比競爭對(duì)手所采取的漲幅要小一些，它們認(rèn)為這樣可以通過銷量的提高來增加利潤。但這一策略在現(xiàn)實(shí)中是行不通的，至少很難看到成功的案例。企業(yè)不應(yīng)當(dāng)將漲價(jià)幅度的目標(biāo)降低，必須為必要的漲幅而戰(zhàn)。末日來臨時(shí)，銷量和市場份額無法拯救你。

在應(yīng)對(duì)通脹風(fēng)險(xiǎn)方面，聰明的企業(yè)不僅會(huì)努力提高實(shí)現(xiàn)價(jià)格目標(biāo)的 執(zhí)行力 ，設(shè)定較高的目標(biāo)漲幅，還會(huì)在設(shè)定目標(biāo)漲幅時(shí)將執(zhí)行的情況考慮在內(nèi)。

漲價(jià)執(zhí)行應(yīng)系統(tǒng)化

整個(gè)漲價(jià)的流程應(yīng)由系統(tǒng)工具和數(shù)據(jù)來支撐，而且必須一直對(duì)成效進(jìn)行監(jiān)控。

調(diào)查發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)管理者對(duì)于漲價(jià)如何策劃與執(zhí)行并不十分清楚。我們將漲價(jià)的流程簡單總結(jié)如下：首先制定漲價(jià)目標(biāo)，然后選擇正確的工具，為漲價(jià)作準(zhǔn)備，最終是實(shí)施（圖2）。

關(guān)鍵是整個(gè)漲價(jià)的流程應(yīng)由系統(tǒng)工具和數(shù)據(jù)來支撐，而且必須一直對(duì)成效進(jìn)行監(jiān)控。

價(jià)格工具的挑選很重要，需要通覽可用的工具，分析哪一個(gè)最適合當(dāng)前的情況，然后有針對(duì)性地做出選擇。比如包裝型號(hào)就暗藏玄機(jī)。許多人都很清楚1公升瓶裝產(chǎn)品的價(jià)格，但對(duì)小包裝產(chǎn)品的價(jià)格熟悉程度就遠(yuǎn)沒有那么高，而且50%的人會(huì)高估小包裝產(chǎn)品的價(jià)格。那么很簡單，不要去改變?nèi)萘繛?公升的產(chǎn)品的價(jià)格，而是給小包裝產(chǎn)品來一次較大幅度的漲價(jià)，這就是一項(xiàng)可行性較高的漲價(jià)措施。附加費(fèi)是另一種值得好好挖掘的工具，雖然航空公司對(duì)這一工具已經(jīng)有些過度使用，但其他很多行業(yè)卻尚未認(rèn)識(shí)到其有效性。附加費(fèi)之所以有效，是因?yàn)槠鋬r(jià)格彈性要明顯小于基礎(chǔ)價(jià)格的彈性。企業(yè)不應(yīng)盲目地采用某種工具，而是應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮創(chuàng)造性，找到顧客接受度高且彈性低的價(jià)格因素。

一切就緒之后，漲價(jià)的實(shí)施就成為關(guān)鍵。企業(yè)必須知道它們的實(shí)施成功率是多少，據(jù)此來設(shè)置漲價(jià)目標(biāo)。執(zhí)行漲價(jià)是 銷售 人員的工作，但銷售的業(yè)績目標(biāo)卻往往與漲價(jià)目標(biāo)相互沖突。因此，銷售人員很可能僅僅執(zhí)行漲價(jià)目標(biāo)的一部分，或者采用派發(fā)贈(zèng)品和提供折扣的方式來抵消漲價(jià)的影響，結(jié)果企業(yè)一無所獲。應(yīng)當(dāng)如何提高漲價(jià)執(zhí)行的效果呢？簡單的物質(zhì)激勵(lì)就十分有用。比如一個(gè)銷售任務(wù)為100萬元的銷售代表，如果成功將價(jià)格提高了5%，比3%的最低漲價(jià)目標(biāo)高了2個(gè)百分點(diǎn)，也就是多收入2萬元，那么就可以考慮獎(jiǎng)勵(lì)他25%即5000元，剩下的歸公司所有。獎(jiǎng)勵(lì)按季度進(jìn)行，且只在顧客按照漲后價(jià)格購買后才算數(shù)。如此，公司不會(huì)有任何負(fù)面影響，而且也無需設(shè)定任何預(yù)算，真正實(shí)現(xiàn)雙贏。

總之，系統(tǒng)化的方法是取得好的定價(jià)效果的必要條件。曾經(jīng)有兩家身處同一行業(yè)的B2B企業(yè)都設(shè)定了7%左右的漲價(jià)目標(biāo)，一家按照系統(tǒng)流程操作，一家宣布漲價(jià)后就聽之任之。結(jié)果按照系統(tǒng)流程操作的企業(yè)實(shí)際漲價(jià)幅度是6.3%，另一家企業(yè)只有1.2%。

高管參與定價(jià)舉足輕重

當(dāng)那些身為“CXO”的高層管理者們積極參與到定價(jià)中時(shí)，企業(yè)獲取的利潤會(huì)得到大幅提升。

在經(jīng)濟(jì)增長放緩的大背景下，企業(yè)的定價(jià)壓力也隨之增大。以亞太地區(qū)為例，65%以上的企業(yè)在定價(jià)方面都面臨著來自競爭對(duì)手和客戶的極大壓力，不穩(wěn)定的商品價(jià)格帶來的通脹風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)一步加劇了這種壓力。

在低迷的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中保護(hù)企業(yè)利潤的關(guān)鍵是，高層管理者對(duì)定價(jià)給予高度重視，且內(nèi)部設(shè)有專門負(fù)責(zé)定價(jià)相關(guān)事務(wù)的部門。當(dāng)那些身為“CXO”的高層管理者們積極參與到定價(jià)中時(shí)，企業(yè)獲取的利潤會(huì)得到大幅提升。研究顯示，高管參與定價(jià)的企業(yè)擁有高定價(jià)能力的可能性比其他企業(yè)高出35%；漲價(jià)執(zhí)行成功的可能性高出18%；通過漲價(jià)成功提高利潤率的可能性高出26%；而且預(yù)計(jì)未來3年EBITDA（未計(jì)利息、稅項(xiàng)、折舊及攤銷前的利潤）出現(xiàn)增長的可能性也高出30%。內(nèi)部設(shè)有專門定價(jià)機(jī)構(gòu)的企業(yè)發(fā)起漲價(jià)的可能性比其他企業(yè)高出13%；通過漲價(jià)成功提高利潤率的可能性高出23%；擁有高定價(jià)能力的可能性高出24%；預(yù)計(jì)未來3年EBITDA出現(xiàn)增長的可能性也高出14%。

許多企業(yè)多年來一直逗留在定價(jià)的“舒適區(qū)”里，對(duì)定價(jià)放任自流、聽之任之。這在過去影響不大是因?yàn)楸藭r(shí)經(jīng)濟(jì)保持著強(qiáng)勁增長勢(shì)頭，但如今全球經(jīng)濟(jì)增長普遍放緩，企業(yè)高層管理者必須對(duì)定價(jià)給予更多重視并且進(jìn)行相應(yīng)的組織變革。即便當(dāng)經(jīng)濟(jì)重獲動(dòng)力時(shí)，企業(yè)也不應(yīng)當(dāng)退回到定價(jià)“舒適區(qū)”，因?yàn)榻裉鞛槎▋r(jià)投入的精力與所做的組織變革，在經(jīng)濟(jì)回暖后能給你的企業(yè)帶來更大回報(bào)