對于品牌再定位，主要有六大核心操作術(shù)：
定位延伸
定位延伸是增加品牌覆蓋，這包括很多方面：品類延伸、價格延伸、客戶群體延伸等等。通常來說，定位延伸對品牌具有一定傷害，通常會對品牌起到一定的稀釋作用。在此，我們不妨來剖析一下：品類延伸實際上就是品牌延伸。價格延伸會使一個品牌的價格帶更加寬泛，這樣會使品牌在市場定位上模糊，并且價格向低端延伸，還容易有損品牌形象。對于客戶群體延伸，如果在營銷實踐中證明先前的品牌定位未做有效覆蓋，或許有益。每一種品牌都代表一種生活方式，都要賣給特定的一類人，而這一類人具有相同或相似的價值觀，以及近乎相同的生活方式。
定位緊縮
實際上，定位緊縮通常與定位延伸相反，是一種品牌收縮行為，諸如品牌下的削減產(chǎn)品線、縮小目標(biāo)客戶覆蓋等等。品牌定位收縮無論企業(yè)是被動的，還是主動而為之，通常都是一種有利于品牌發(fā)展的經(jīng)營行為。
中國紡織服裝的領(lǐng)軍企業(yè)雅戈爾就進(jìn)行了品牌定位收縮。由于雅戈爾品牌(包括金色雅戈爾和綠色雅戈爾)涵蓋了高中低檔產(chǎn)品，產(chǎn)生了品牌定位不清晰、向高檔發(fā)展受到制約等問題，重新將雅戈爾品牌定位于企業(yè)家商人、政府公務(wù)員、工薪白領(lǐng)階層，并醞釀另外推出一個品牌負(fù)責(zé)中低檔市場，成熟后退出低檔市場，而雅戈爾品牌專注中高檔市場發(fā)展，仍以西服、襯衫作為主打，并輔以休閑商務(wù)系列。
定位轉(zhuǎn)移
定位轉(zhuǎn)移有兩種情況：第一種是品牌定位向關(guān)聯(lián)群體轉(zhuǎn)移。即打破類別的傳統(tǒng)界限，使產(chǎn)品脫離了原有的品類，而與一個新的產(chǎn)品類別建立關(guān)聯(lián)這樣可以改變與競爭對手的競爭規(guī)則。我們知道，對產(chǎn)品購買可以產(chǎn)生影響力的有建議者、影響者、購買者、使用者。比如，腦百金的購買者往往不是最終的消費者，購買者往往把腦白金視為“禮品”。很多產(chǎn)品都具有這種特性，諸如抗癌藥品。直接向癌癥患者叫賣是不理智的，因為癌癥患者通常是非行為能力人，并且家屬為了配合治療，常常會向患者隱瞞病情。所以，在營銷上把定位瞄準(zhǔn)實際使用者（消費者）的關(guān)聯(lián)性群體，通過定位轉(zhuǎn)移來拓展市場。
還有一種情況，那就是在原有品牌定位的基礎(chǔ)上，適度繼承，適度轉(zhuǎn)移。作為中國移動通信市場的后來者，中國聯(lián)通于2002年推出CDMA，并對CDMA的推出曾經(jīng)寄予了極高的期望，最初聯(lián)通對CDMA的定位是中、高端人群，希望通過搶奪高端市場，實現(xiàn)戰(zhàn)略突圍。但是，并未能有效獲取高端客戶，相反，客戶主要為中低端客戶。為此，聯(lián)通意識到對CDMA品牌定位的錯誤，并調(diào)整為中低端定位，希望運用新市場策略扭轉(zhuǎn)敗局。
定位下沉
星巴克
中興
摩拜單車
海底撈
凡客誠品
騰訊
