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  2013年10月03日    價值中國      
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    經(jīng)濟學家反復強調(diào)中國創(chuàng)造經(jīng)濟奇跡時享受了人口紅利,持續(xù)供給的廉價勞動力為“中國制造”貢獻巨大,被稱為人口紅利。

    很少人提及渠道紅利,它卻是中國本土企業(yè)成長不可回避的現(xiàn)象。

    在缺乏資金、技術(shù)的情況下,人口紅利支撐了中國經(jīng)濟30多年的調(diào)整增長;在缺乏品牌、技術(shù)、規(guī)模等條件下,中國本土企業(yè)快速成長,這是渠道紅利對中國 營銷 的貢獻。

    當跨國公司挾品牌、資金、技術(shù)、規(guī)模大軍壓境中國,中國本土企業(yè)的戰(zhàn)略回旋空間就是渠道。渠道紅利一直支撐著本土企業(yè),所以,挾渠道對抗品牌一直是中國企業(yè)最有效的競爭策略。

    渠道扁平化的過程,就是渠道紅利的釋放過程。由于中國渠道層次多,區(qū)域差距明顯,所以渠道紅利的持續(xù)釋放能夠支撐中國本土企業(yè)長期成長。

    扁平化是檢驗一個企業(yè)是否深刻認識中國市場特殊性的一道考題,無論對中國本土企業(yè)還是跨國公司都是如此。大量跨國公司正是因為這道考題不過關(guān)而敗退中國,大批中國本土企業(yè)也正是因為熟悉中國的市場環(huán)境借勢而起,并逐步建立與跨國公司抗衡的企業(yè)規(guī)模。

    沒有通路的扁平化,品牌和規(guī)模不過是被供奉的偶像。

    在一個幅員廣大的國家實行通路扁平化,這種現(xiàn)象在世界絕無僅有。正是這些絕無僅有的特殊性,不論一個企業(yè)進入中國前如何強大,過不了扁平化的關(guān),就無法在中國市場生存。中國式營銷正因為有了這樣一些特殊性而自成一體。

    扁平化——中國 市場營銷 的主旋律

    自1997年亞洲金融危機迫使中國快速進入過剩經(jīng)濟時代后,扁平化就一直是中國市場營銷的主旋律。

    中國的主旋律與世界通路的主流發(fā)展趨勢相悖,這是變革 開放之初,由中國的工商業(yè)嚴重不對稱的格局所決定。

    1997年之初,中國營銷的基本模式很簡單。生產(chǎn)企業(yè)借助廣告的力量迅速崛起,經(jīng)銷商借助傳統(tǒng)貨物集散地向周邊輻射。此時,企業(yè)的基本通路形態(tài)是:生產(chǎn)廠家——省級一批——市級二批——縣級三批——鄉(xiāng)鎮(zhèn)四批——村級 零售 。

    生產(chǎn)企業(yè)與商業(yè)企業(yè)的嚴重不對稱,指的是具備現(xiàn)代企業(yè)家意識的生產(chǎn)企業(yè)在管理和營銷領(lǐng)域的快速進步,與以商人意識為主體的經(jīng)銷商隊伍,在意識、管理、資金、能力方面差距巨大,嚴重不對稱。在短缺經(jīng)濟時代,傳統(tǒng)貨物集散地的輻射能力強,貨 物流 通效率高,生產(chǎn)廠家沒有扁平化的需要。

    進入過剩經(jīng)濟時代后,生產(chǎn)企業(yè)感到“通路變阻路”,原來流通效率極高的貨物集散地正因為分銷能力極差而成為生產(chǎn)廠家快速崛起的障礙,所以,廠家開始“殺大戶”,經(jīng)銷商開始“小型化”、“碎片化”。

    第一次扁平化后,通路從四級經(jīng)銷變?yōu)槿?,即生產(chǎn)廠家——市級一批——縣級二批——鄉(xiāng)鎮(zhèn)三批——村級零售;第二次扁平化后,通路變成二級,即生產(chǎn)廠家——縣級一批——鄉(xiāng)鎮(zhèn)二批——村級零售。

    每一次市場通路扁平化,都有可能帶來 銷售 額連續(xù)三年30%以上的增長,這就是扁平化的誘惑,也是渠道紅利對企業(yè)的貢獻。

    在通路扁平化面前,中國第一批崛起的企業(yè)有相當大的比例因為沒有跟進扁平化而失敗。

    扁平化的好處毋庸置疑:第一,生產(chǎn)廠家更加接近終端,終端銷售變?yōu)榭赡?。第二,因為通路很短,通路控制力非常強,廠家的意志能夠比較好的貫徹。目前,很多廠家在通路管理上有經(jīng)銷商“業(yè)務員化”的傾向,這也是拜扁平化所賜。第三,扁平化使廠家能夠“快速反應”。第四,扁平化鍛煉了中國企業(yè)的 營銷管理 能力。

    扁平化陷阱

    在企業(yè)剛剛嘗到扁平化的好處時,有些企業(yè)開始領(lǐng)略扁平化的陷阱。通路的每一次扁平化,就意味著生產(chǎn)廠家的銷售團隊增加一個層次,生產(chǎn)廠家的層級化與通路扁平化是同時進行的。

    1997年之前,生產(chǎn)廠家的營銷組織架構(gòu)是:總部——省區(qū)業(yè)務員;或總部——省區(qū)辦事處——業(yè)務員。

    目前,多數(shù)規(guī)模化生產(chǎn)企業(yè)的營銷組織架構(gòu)是:總部——大區(qū)經(jīng)理——省級經(jīng)理——城市經(jīng)理——縣級業(yè)代——鄉(xiāng)鎮(zhèn)助銷員。

    所謂扁平化陷阱,是指企業(yè)在推進扁平化的過程中出現(xiàn)了下列困惑:第一,中國企業(yè)對營銷隊伍的管理滲透力大約只有1.5級,但中國規(guī)模化企業(yè)的營銷隊伍的管理層級通常是4~5級。在沒有扁平化之前,通路變阻路現(xiàn)象很突出,這是多層次通路的問題。扁平化之后,營銷組織內(nèi)部“層層否決”問題異常嚴重,管理指令的傳遞很困難,這是營銷隊伍的層級化帶來的問題。第二,營銷隊伍日益龐大,大企業(yè)數(shù)萬人的營銷隊伍已經(jīng)不鮮見。我在考察一家日本企業(yè)時發(fā)現(xiàn),日本一家規(guī)模超過中國數(shù)百倍的企業(yè),銷售人員不到中國企業(yè)的十分之一,人均效率差別巨大,費用侵蝕利潤的現(xiàn)象非常嚴重。隨著人力費用的快速上漲,扁平化模式已經(jīng)很困難。
 

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隨機讀管理故事:《“給我”還是“拿去”?》
    有一朋友,做人特別吝嗇,從來不會把東西送給別人。他最不喜歡聽到的一句話就是:把東西給誰!  
  有一天,他不小心掉到河里去了。他的朋友在岸邊立即喊到:把手給我,把手給我,我拉你上來!這個人始終不肯把手給他的朋友。他的朋友急了,又接連喊到:把手給我。他情愿掙扎,也不肯把手給出去。
  他的朋友知道這個人的習慣,靈機一動喊到:把我的手拿去,把我的手拿去。這個人立馬伸出手,握住了他的朋友的手。
  啟發(fā)思考:
  “給我”還是“拿去”?我們在經(jīng)營事業(yè)的過程中,是不是一直在向客戶表達著“把你的錢給我”,客戶就象上面那個吝嗇的人,情愿在痛苦與不滿足中掙扎,也不愿意把錢給我們。
  如果我們對客戶說的是:把我的產(chǎn)品拿去,是否會更好一些呢?客戶會更情愿地去體驗你的產(chǎn)品,購買你的產(chǎn)品。
  “給我”還是“拿去”?這是一個問題,也是一個精明的商家是否能從客戶的角度去設(shè)計成交,設(shè)計商業(yè)模式的問題,換一個角度,事業(yè)就豁然開然。
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