2005年是個(gè)分水嶺。我們看到很多國(guó)內(nèi)企業(yè)集體性地陷入競(jìng)爭(zhēng)迷局，一些企業(yè)也曾試圖像以往那樣憑借更強(qiáng)勢(shì)的廣告戰(zhàn)、更殘酷的渠道戰(zhàn)、更兇猛的價(jià)格戰(zhàn)扭轉(zhuǎn)被動(dòng)局面，但效果微乎其微甚至截然相反，有如落入浮沙，愈掙扎愈深陷。而且這種突如其來的局面，頗具傳染力，大有迅即覆蓋其他行業(yè)和企業(yè)的趨勢(shì)。在諸多理論界人士看來，企業(yè)集體陷入迷惘，找不到策略方向和策略手段得以突圍了，“盡是黃沙遮望眼”，謂之中國(guó)企業(yè)陷入“ 營(yíng)銷 困境”。

    理論因其帶有前瞻性，也就難免有時(shí)會(huì)“危言聳聽”，可能企業(yè)自身并未覺得面臨困境，筆者也不認(rèn)為中國(guó)企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入百劫難復(fù)之地，產(chǎn)業(yè)的變幻、企業(yè)的沉浮是自然現(xiàn)象。但困惑總還是有的，也許目前或輕或重智者見智，但從可能的后果或未來的趨勢(shì)看，中國(guó)企業(yè)面臨“最重要的一次抉擇”，此去或羽化、或沉淪。因此，我們且冠之以“困境”，謹(jǐn)慎并嚴(yán)肅地思考，不再是簡(jiǎn)單地就問題而論問題、就問題而解決問題，而是盡力剖析其產(chǎn)生根源并探討根本上的解決辦法，未免不是好事。

    任何事物的發(fā)展都脫離不了歷史環(huán)境。中國(guó)企業(yè)的營(yíng)銷行為及其導(dǎo)致的營(yíng)銷困境，在很大程度上屬于被動(dòng)和無奈，先是受環(huán)境或?qū)κ譅坷?，后受制于自己的發(fā)展歷史，受制于歷史行為帶來的后果，受制于已經(jīng)形成的結(jié)構(gòu)性障礙，以致到今天很難簡(jiǎn)單地轉(zhuǎn)向正確方向。我們的發(fā)展歷史很短，并不能要求所有的企業(yè)都能像華為，能夠有足夠的智慧和經(jīng)驗(yàn)適時(shí)在“長(zhǎng)期價(jià)值”和“短期誘惑”之間做出恰當(dāng)選擇。我們可以批評(píng)中國(guó)企業(yè)的機(jī)會(huì)主義，痛述機(jī)會(huì)導(dǎo)向使其短期繁榮之后背上沉重的包袱而難以轉(zhuǎn)身，但反過來，很多企業(yè)也正因?yàn)樽プC(jī)會(huì)才有了今天的市場(chǎng)地位和品牌影響力。

    因此，探討微觀面的原因及解決辦法更有實(shí)際價(jià)值：企業(yè)陷入困境的自身原因是什么？企業(yè)如何通過 營(yíng)銷創(chuàng)新 和功能建設(shè)來培育系統(tǒng)的組織能力，進(jìn)而依靠組織能力而非機(jī)會(huì)、或者點(diǎn)子獲得長(zhǎng)期的健康發(fā)展？原因總會(huì)是多方面、多維度、多層次的，科特勒先生《中國(guó)營(yíng)銷的十一宗錯(cuò)》把中國(guó)企業(yè)的營(yíng)銷問題闡述得非常清晰，但我們也知道，就一個(gè)歷史階段而言，各種錯(cuò)誤并非同等重要、也不需要（我們也無能力）同時(shí)解決；找到根本原因，并著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)立足現(xiàn)實(shí)、牽住牛鼻子、在發(fā)展中解決問題是最優(yōu)選擇。

    一、經(jīng)營(yíng)理念的同質(zhì)化是企業(yè)陷入營(yíng)銷困境的根源

    國(guó)內(nèi)企業(yè)困境的表征大體遵循同一脈絡(luò)：最早表現(xiàn)為利潤(rùn)率的下降，然后是收入增長(zhǎng)或者維持變得困難，最后發(fā)生現(xiàn)金流障礙，問題趨向嚴(yán)重化。因?yàn)樾袠I(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)的僵局，很多企業(yè)從“利潤(rùn)率下降”到“現(xiàn)金流緊張”的延遲時(shí)間越來越短，而且很多是全行業(yè)的國(guó)內(nèi)企業(yè)同時(shí)面臨問題，例如手機(jī)業(yè)和彩電業(yè)的國(guó)內(nèi)陣營(yíng)。

    困境始于產(chǎn)品的同質(zhì)化。營(yíng)銷是滿足需求，產(chǎn)品的同質(zhì)化意味著企業(yè)對(duì)消費(fèi)者需求的無差異認(rèn)知。的確，在早期很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，市場(chǎng)的主要矛盾是“量”上的供不應(yīng)求，消費(fèi)者對(duì)“質(zhì)”上的多樣化需求可以被忽略，誰(shuí)能夠更迅速地?cái)U(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、降低生產(chǎn)成本，誰(shuí)就會(huì)成為競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勝者。因此，生產(chǎn)同質(zhì)化產(chǎn)品并非一開始就是錯(cuò)誤，但市場(chǎng)不會(huì)一成不變，隨著消費(fèi)需求逐漸分化，消費(fèi)者開始要求差異化的產(chǎn)品，優(yōu)秀企業(yè)的共性是他們始終如一地關(guān)注消費(fèi)者需求，并盡力滿足甚至主動(dòng)創(chuàng)造。

    單是產(chǎn)品同質(zhì)化，并不一定引發(fā)如此災(zāi)難。

相互競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)秀企業(yè)也有產(chǎn)品同質(zhì)化的，比如我們很難區(qū)分狹義上的伊利牛奶和蒙牛牛奶，但他們總會(huì)找到廣義上的差異，比如品牌個(gè)性。很多企業(yè)缺少個(gè)性意識(shí)，嚴(yán)重的策略同質(zhì)化：廣告、終端、價(jià)格……手段單一，競(jìng)爭(zhēng)只能變成“資源消耗戰(zhàn)”：比拼誰(shuí)更有狠勁、更瘋狂、更舍得投入，那些有更大的促銷力度、更快的降價(jià)速度的企業(yè)成為“短暫的勝利者”，但也無非是“傷敵一千、自殘八百”，最終兩敗俱傷，參與者全部成為“現(xiàn)金流依賴型”的企業(yè)，導(dǎo)致全行業(yè)的經(jīng)營(yíng)惡化?？膳碌氖?，很多行業(yè)中恰恰是領(lǐng)先企業(yè)首先發(fā)動(dòng)低級(jí)策略的競(jìng)爭(zhēng)，他們?nèi)狈?ldquo;領(lǐng)袖的責(zé)任感”，使得中國(guó)企業(yè)的營(yíng)銷困局變得更為普遍、更為嚴(yán)重。

    但沒有任何事實(shí)證明，產(chǎn)品同質(zhì)化必然導(dǎo)致策略同質(zhì)化，經(jīng)營(yíng)理念的同質(zhì)化才是罪魁禍?zhǔn)?。很多?guó)內(nèi)企業(yè)始終是機(jī)會(huì)導(dǎo)向的，沒有在成長(zhǎng)的過程中逐步完成從“基于機(jī)會(huì)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”到“基于能力獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”的過渡。大企業(yè)是基于能力的，都會(huì)藉托一個(gè)機(jī)會(huì)來營(yíng)造自身的能力，最終依靠整體組織力量應(yīng)對(duì)環(huán)境變化帶來的不確定性，得以基業(yè)常青；在這些企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)中，“做強(qiáng)”和“做大”是內(nèi)在統(tǒng)一的，而我們更多是在討論“先做強(qiáng)”還是“先做大”，而不是“如何以做強(qiáng)的方式做大”。我們看到很多企業(yè)在主業(yè)剛剛顯示出相對(duì)優(yōu)勢(shì)，就轉(zhuǎn)而追逐其他的產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)，等到主業(yè)競(jìng)爭(zhēng)條件稍稍變化就無以應(yīng)對(duì)，而且缺少勇氣自我審視，做不到在策略上自我揚(yáng)棄、在經(jīng)營(yíng)理念上自我揚(yáng)棄，反倒在細(xì)節(jié)上尋找原因，諸如營(yíng)銷隊(duì)伍執(zhí)行不力等等；鮮見類似方太者，能夠抵御外在誘惑、專注于建立廚房電器專家。

    二、建立基于組織能力競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)營(yíng)理念

    如同福特之于T型車，任何企業(yè)的成長(zhǎng)都是從產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)開始的。只是優(yōu)秀企業(yè)能夠比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更早跨越從“產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)”到“品牌經(jīng)營(yíng)”的鴻溝。這種跨越是本質(zhì)上的飛躍，因?yàn)楫a(chǎn)品經(jīng)營(yíng)還只是策略競(jìng)爭(zhēng)，品牌經(jīng)營(yíng)就是組織能力競(jìng)爭(zhēng)了；這種跨越是如此艱難，以致中國(guó)營(yíng)銷的25年發(fā)展，鮮有完成此大計(jì)者。華為、海爾一類也就更值得我們尊敬并且期待。

    以史為鑒，我們需要探詢一下中國(guó)營(yíng)銷發(fā)展歷程中優(yōu)秀企業(yè)的成敗邏輯，以獲得更多啟示。其中最近15年的發(fā)展歷程，更有鮮活記憶，也更有代表性。這15年大體可以分為兩個(gè)階段：需求強(qiáng)勁增長(zhǎng)階段（前10年）和結(jié)構(gòu)性供求失衡階段（近5年）。在需求強(qiáng)勁增長(zhǎng)階段，典型的市場(chǎng)特征有三個(gè)：

    第一，大量的需求等待滿足，幾乎每一個(gè)市場(chǎng)都處在持續(xù)的高速增長(zhǎng)中，只要捕捉到市場(chǎng)契機(jī)、甚至跟進(jìn)不太遲，都會(huì)獲得快速增長(zhǎng)。有人說，當(dāng)時(shí)企業(yè)選擇產(chǎn)品出奇的簡(jiǎn)單：帶著照相機(jī)去香港、然后是日韓、最后是歐美，看到街面上什么東西是大陸沒有的，拿回來生產(chǎn)準(zhǔn)沒錯(cuò)。明星企業(yè)從此風(fēng)起云涌，春蘭空調(diào)、格蘭仕微波爐、太陽(yáng)神口服液、步步高復(fù)讀機(jī)、旭日升冰茶、華豐方便面、維維豆奶、奧妮洗發(fā)水……“拿來主義”就是在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代仍然指引我們創(chuàng)造著商業(yè)神話：搜狐、盛大、百度、攜程等等，成功的初始模式都是把國(guó)外產(chǎn)品改造成中國(guó)版本。

    第二，消費(fèi)意識(shí)剛剛被啟蒙，消費(fèi)者對(duì)品牌的認(rèn)知懵懵懂懂，大多樸素地認(rèn)為“品牌＝廣告、大品牌＝中央一臺(tái)廣告”。一些企業(yè)的成長(zhǎng)如同神話，簡(jiǎn)單手段就能獲得極大成功，類似秦池的極致典型曾經(jīng)引起普遍的瘋狂。

    第三，商業(yè)發(fā)展始終慢于工業(yè)發(fā)展，這可能是中國(guó)營(yíng)銷在那10年發(fā)展中最典型的特征了。

當(dāng)大多數(shù)企業(yè)都在拼命找產(chǎn)品、抓機(jī)會(huì)、砸廣告、上規(guī)模的時(shí)候，一批有深刻洞察力的企業(yè)認(rèn)識(shí)到“大規(guī)模生產(chǎn)是以大規(guī)模分銷為前提的”，而商業(yè)的不成熟嚴(yán)重制約企業(yè)的分銷效率，于是他們率先打破商業(yè)束縛、重構(gòu)流通渠道；TCL大戰(zhàn)長(zhǎng)虹，一夜間把深度分銷的概念植入營(yíng)銷界。遺憾的是，很多人認(rèn)為TCL的成功，只是“砍掉一批、直插終端、規(guī)范渠道管理”，從而使長(zhǎng)虹渠道流通不暢；而忽視了“速度沖擊規(guī)模”戰(zhàn)略的另一方面是研產(chǎn)銷的協(xié)同。

    TCL從提高價(jià)值鏈協(xié)同效率著手，提高新產(chǎn)品的開發(fā)投放速度（當(dāng)年把品種投放量翻了兩番），深度分銷的效力才發(fā)揮到極致。TCL是國(guó)內(nèi)最早關(guān)注營(yíng)銷組織功能建設(shè)的企業(yè)之一，在建立深度分銷模式同期，著手改進(jìn)研產(chǎn)銷協(xié)調(diào)、建設(shè)信息系統(tǒng)等。但營(yíng)銷界記憶深刻的還是深度分銷，并在此基礎(chǔ)上不斷發(fā)展，“渠道為王”、“終端制勝”、“網(wǎng)絡(luò)封閉運(yùn)作”等概念被陸續(xù)提出，相繼引領(lǐng)著營(yíng)銷策略的潮流，以致經(jīng)典4P理論中的其他3P都淪為渠道這1P的附屬品。當(dāng)越來越多的企業(yè)只靠深度分銷就迅速成長(zhǎng)，人們對(duì)它的深信不疑、甚至頂禮膜拜也就可以理解。

    從那10年的市場(chǎng)特征來看，深度分銷帶來的效果有很大的客觀環(huán)境原因，很多企業(yè)卻渾然不覺。遺憾的是，市場(chǎng)在變化。經(jīng)過10年的“繁榮”，市場(chǎng)在近5年已經(jīng)悄悄進(jìn)入“結(jié)構(gòu)性供求失衡階段”，三個(gè)新的變化逐漸顯現(xiàn)：

    第一，商業(yè)高速發(fā)展。在一二級(jí)市場(chǎng)，新型大買場(chǎng)、連鎖超市、家電家具等專業(yè)連鎖賣場(chǎng)大量出現(xiàn)；在三四級(jí)市場(chǎng)，分散的個(gè)體經(jīng)銷商開始發(fā)展為網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷商。這使得分銷模式─包括物流模式、資金流模式等，發(fā)生重大改變，對(duì)企業(yè)的組織能力自然提出了更高要求。競(jìng)爭(zhēng)不再比較誰(shuí)有更多的人力覆蓋更廣大、更分散的基層市場(chǎng)，而是比較誰(shuí)更有能力規(guī)范產(chǎn)業(yè)鏈上的信息流、物流和資金流的系統(tǒng)管理。盡管深度分銷已經(jīng)不是最關(guān)鍵的競(jìng)爭(zhēng)策略，但也并非完全失去意義，認(rèn)真研究寶潔、可口可樂和康師傅之后也就明白：即便深度分銷，我們也只是學(xué)會(huì)了粗放式的，遠(yuǎn)未到精細(xì)化的程度。

    第二，消費(fèi)意識(shí)趨于理性，品牌消費(fèi)成為主導(dǎo)。但國(guó)內(nèi)企業(yè)不僅 品牌管理 能力非常孱弱，就是品牌建設(shè)理念也還停留在“策劃＋廣告”階段。如海爾、聯(lián)想、中國(guó)移動(dòng)、娃哈哈、張?jiān)５瘸掷m(xù)關(guān)注品牌建設(shè)者實(shí)為少數(shù)。大多數(shù)企業(yè)，還僅僅是在蘇丹紅事件之后參加兩堂危機(jī) 管理學(xué)習(xí) 、在超級(jí)女聲之后熱衷學(xué)習(xí)事件營(yíng)銷，遠(yuǎn)未上升到系統(tǒng)構(gòu)建品牌經(jīng)營(yíng)能力的認(rèn)識(shí)。

    第三，隨著價(jià)值觀念、生活方式和支付能力的變化，消費(fèi)者需求從二元、向三元甚至多元快速分化，科技進(jìn)步更加速了分化的進(jìn)程和復(fù)雜性。這種變化顯然超越了企業(yè)的想象，很多企業(yè)來不及跟上腳步，“大而不強(qiáng)”幾乎帶來致命的打擊。市場(chǎng)的結(jié)構(gòu)性供不應(yīng)求矛盾變得突出，國(guó)內(nèi)企業(yè)陷入痛苦的掙扎，而國(guó)外企業(yè)表現(xiàn)出更大的優(yōu)勢(shì)。本土也有一批企業(yè)依靠營(yíng)銷創(chuàng)新騰空而出：奇瑞QQ、寧夏紅枸杞酒、她他飲料、奇正臧藥、南孚電池、美的小家電、分眾傳媒……但這些企業(yè)不僅數(shù)量少，質(zhì)量也不算太高，至少還未達(dá)到陷入困境的前輩們的高度。他們?nèi)匀恢皇且揽恳粋€(gè)策略捕捉到一次機(jī)會(huì)，不能說他們已經(jīng)從“基于機(jī)會(huì)”走到“基于能力”、從“產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)”走到“品牌經(jīng)營(yíng)”。

    三、構(gòu)建系統(tǒng)的組織能力是突破營(yíng)銷困境的根本

    我們?cè)?jīng)有很多依賴一次機(jī)會(huì)、一個(gè)單一策略獲得成功的典型：愛多、三株、旭日升……我們只能認(rèn)為那多少帶著一定偶然性，否則難以解釋這些企業(yè)留在顛峰的時(shí)間如此短暫。

但畢竟他們還是成功過，今天的市場(chǎng)環(huán)境充滿更多的不確定性，試圖依靠單一策略，想重復(fù)那些“瞬間英雄”、或者保持已有的市場(chǎng)地位和品牌地位，都變得更加困難。新的英雄成長(zhǎng)的如此艱難，老的英雄卻衰落得讓人惋惜：維維乳業(yè)仍然占據(jù)著豆奶行業(yè)80％以上的份額，但豆奶逐步被牛奶取代了；步步高仍然是復(fù)讀機(jī)市場(chǎng)的絕對(duì)老大，但復(fù)讀機(jī)被數(shù)碼學(xué)習(xí)機(jī)取代了。這樣的事例并非偶然。

    想起那個(gè)笑話：一個(gè)人為了珍藏衣服，在墻上釘牢了一顆釘子，把衣服小心翼翼的掛在上面，每日都要檢查一下釘子是否牢固、衣服是否掛得穩(wěn)，卻渾然不覺墻的根基已經(jīng)動(dòng)搖，某個(gè)清晨醒來，聽到墻轟然倒塌。反觀IBM，歷經(jīng)IT產(chǎn)業(yè)的風(fēng)云變化，面對(duì)微軟、戴爾這等新經(jīng)濟(jì)的猛士，依舊卓然而立，兩相對(duì)照、高下自分。本土企業(yè)也不乏類似的英雄：近幾年，飲料市場(chǎng)歷經(jīng)碳酸飲料、水飲料、茶飲料、果汁飲料、功能飲料和乳飲料六個(gè)品類各領(lǐng)風(fēng)騷的跌宕起伏，面臨兩樂、康師傅、統(tǒng)一這等強(qiáng)勁對(duì)手，娃哈哈依然卓爾不群，值得效仿。

    臨淵羨魚，不如退而結(jié)網(wǎng)。能力是創(chuàng)新的基礎(chǔ)，惟有具備深厚的組織能力，才能確保組織產(chǎn)生持續(xù)創(chuàng)新、形成有效的“策略流”，才能在環(huán)境的劇烈變化中保持持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。我們有過很多的企業(yè)曾經(jīng)相繼締造難以想象的輝煌，可憐長(zhǎng)勝將軍無覓處。盡管我們有能力在某個(gè)階段占領(lǐng)策略上的制高點(diǎn)，但難以形成“策略流”建立持續(xù)優(yōu)勢(shì)，做不到一波接一波的策略，推動(dòng)企業(yè)一步接一步的走向穩(wěn)健。這表明，企業(yè)的策略生成更多是依靠英雄人物的偶然創(chuàng)意，而缺少組織的系統(tǒng)功能來支撐。本土企業(yè)應(yīng)當(dāng)痛定思痛，穿越戰(zhàn)術(shù)叢林，從機(jī)會(huì)主義，轉(zhuǎn)到構(gòu)建系統(tǒng)的組織能力上，包括市場(chǎng)研究能力、信息管理能力、品牌管理能力、 銷售 管理 能力、物流管理能力、研產(chǎn)銷銜接能力、上游供應(yīng)商的整合能力、大組織的 管控 能力等。

    組織能力建設(shè)以經(jīng)營(yíng)模式的選擇為前提或者制約。選擇了一種經(jīng)營(yíng)模式，也就確定了企業(yè)必須要建立相匹配的功能，使其能夠建立相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。ZARA，是西班牙的大眾服裝品牌，依靠完全的快速模仿的經(jīng)營(yíng)模式建立起60億歐元年銷售額的品牌，它的組織能力與其經(jīng)營(yíng)模式相匹配：3天完成對(duì)巴黎和米蘭時(shí)裝發(fā)布會(huì)上最新款式的模仿設(shè)計(jì)，10天完成生產(chǎn)并發(fā)送全球650家專賣店。華為，是值得我們尊敬的本土企業(yè)，為實(shí)現(xiàn)從市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)到技術(shù)驅(qū)動(dòng)的經(jīng)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)變，埋頭用三年時(shí)間向IBM學(xué)習(xí)研發(fā)管理能力和研產(chǎn)銷協(xié)調(diào)能力，使其產(chǎn)品開發(fā)、投放周期大為縮短。

    然而，羅馬不是一天建成的。組織能力建設(shè)畢竟是個(gè)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略任務(wù)，企業(yè)必須從現(xiàn)實(shí)出發(fā)，從應(yīng)對(duì)現(xiàn)實(shí)問題起步，謀求長(zhǎng)期的系統(tǒng)能力建設(shè)。也就是我們通常所說的，我們不能停下來修車，那樣可能失去重新啟動(dòng)的機(jī)會(huì)，在生產(chǎn)中求發(fā)展、在發(fā)展中求生存是現(xiàn)實(shí)選擇，這就要求企業(yè)走的每一步都需要“現(xiàn)實(shí)見利見效、并有長(zhǎng)遠(yuǎn)意義”。因此，如何在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)策略突圍，以緩解現(xiàn)實(shí)的經(jīng)營(yíng)壓力，進(jìn)而為長(zhǎng)期的組織能力建設(shè)贏得時(shí)間和空間，是本土企業(yè)突破營(yíng)銷困局的著手點(diǎn)。

    現(xiàn)實(shí)的市場(chǎng)環(huán)境給本土企業(yè)提供了策略突圍的機(jī)會(huì)。如前文所述，多樣化需求時(shí)代的來臨，新的細(xì)分市場(chǎng)、新的營(yíng)銷機(jī)會(huì)隨時(shí)都在產(chǎn)生或被創(chuàng)造，諸如五谷道場(chǎng)引領(lǐng)的非油炸方便面對(duì)油炸方便面的挑戰(zhàn)。關(guān)鍵是企業(yè)要回過頭來把更多關(guān)注放到消費(fèi)者身上，誠(chéng)如德魯克所說：營(yíng)銷的目的在于深刻認(rèn)識(shí)和了解顧客，使產(chǎn)品和服務(wù)完全適合顧客的需求。