“有春天，無所畏”，這句廣告語彰顯了凡客的心聲。當(dāng)它鋪滿了大街小巷公交站臺廣告牌的時(shí)候，正是2012年初春，新的一年開始了。

    而在剛剛過去的2011年，對于陳年而言，并不算太平靜，也不能算太順利。在經(jīng)過了幾年的大躍進(jìn)式增長后，凡客似乎迎來了瓶頸期。這一年，凡客爆發(fā)出多重利空消息。裁員風(fēng)波引起的被裁員工在網(wǎng)絡(luò)上大加討伐、多位高管離職、庫存堆積、IPO失敗、資金鏈斷裂傳聞、廣告違法等等。這讓一貫說話大膽的陳年在面對媒體時(shí)謹(jǐn)慎了不少。

    陳年說，“不用砍營銷費(fèi)用，也可以不虧損，因?yàn)榉部驮诔砷L”。他甚至說“凡客應(yīng)該跑得更快”。對于凡客的經(jīng)營邏輯，可以從這兩句被媒體傳來傳去的話中窺出一些端倪。實(shí)際上，2011年下半年，電子商務(wù)迎來了冬天，和大部分電子商務(wù)企業(yè)一樣，凡客也面臨著壓縮成本、降低增速還是繼續(xù)大規(guī)模擴(kuò)張沖業(yè)績的兩難選擇。而凡客選擇了有節(jié)奏性的收縮和調(diào)整。

    陳年對凡客動起了手術(shù)，而其核心就是管理、組織架構(gòu)方面的變革，以期凡客日益龐大的組織機(jī)構(gòu)能夠適應(yīng)市場變化，提高運(yùn)作效率。這種變革可以歸結(jié)為產(chǎn)品的分層管理、事業(yè)部的改制，以及數(shù)據(jù)中心的建立。

    2011年8月到11月，凡客進(jìn)行了一次自創(chuàng)立以來最大規(guī)模的架構(gòu)調(diào)整。原有的兩大事業(yè)部按品類被劃分為五大事業(yè)部，分別負(fù)責(zé)鞋、運(yùn)動產(chǎn)品、時(shí)尚男裝、女裝及配飾箱包。這五大事業(yè)部負(fù)責(zé)從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到銷售規(guī)劃及營銷策劃一系列工作。同時(shí)，五大事業(yè)部分別對應(yīng)三大生產(chǎn)中心，向三大生產(chǎn)中心下單，生產(chǎn)中心負(fù)責(zé)與供應(yīng)商協(xié)調(diào)生產(chǎn)。而原有的推廣、品牌、倉儲、物流、呼叫中心繼續(xù)保留。由此，凡客從原來的兩個(gè)部門變成五個(gè)事業(yè)部，再加三個(gè)生產(chǎn)中心。

    如此變革的原因是因?yàn)橹胺部偷慕M織結(jié)構(gòu)是“條塊分割，做產(chǎn)品的做產(chǎn)品，做營銷的做營銷，做生產(chǎn)的做生產(chǎn)。這樣一來，權(quán)責(zé)不明確，比如產(chǎn)品部門罵營銷部們說照片拍得太丑了，營銷部門一邊拍衣服的照片，一邊罵產(chǎn)品部說這產(chǎn)品做得真差”。而變革后，相應(yīng)的關(guān)系理順了，從產(chǎn)品規(guī)劃開始，后續(xù)的工作都由事業(yè)部自己運(yùn)作。

    事實(shí)上，組織結(jié)構(gòu)變革對應(yīng)的是產(chǎn)品架構(gòu)調(diào)整。由于飛速發(fā)展，凡客的品類早已經(jīng)不局限于當(dāng)初的服飾，而是急遽擴(kuò)大。為了沖量，凡客甚至采用了類似計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的做法，先拍板定下一個(gè)發(fā)展目標(biāo)，然后將任務(wù)目標(biāo)層層分解為具體的品類，再到具體的SKU。陳年認(rèn)為，凡客出現(xiàn)一定的庫存積壓，這種從上而下的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)做法，而不是從下而上的市場機(jī)制是主要問題。

    2011年下半年，陳年開始對凡客的品類做調(diào)整，不再賣小家電、小百貨，而是集中于服裝和箱包。凡客開始嘗試分層的產(chǎn)品架構(gòu)，其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分為三層，“一層叫做暢銷經(jīng)典款，就是比較標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，比如VT、襯衫。還有一個(gè)叫做創(chuàng)新款，就在暢銷經(jīng)典款相關(guān)款式的變化引進(jìn)，比如說牛仔褲。第三層次是突破類，比如化妝品”。

    每一層產(chǎn)品所對應(yīng)的決策數(shù)據(jù)都有相應(yīng)的來源，也有相應(yīng)的發(fā)展策略。比如，第一層暢銷經(jīng)典款可以采用上一年的數(shù)據(jù)，評估和測算出今年新用戶的增長率。二層創(chuàng)新款的量相對來說要比暢銷經(jīng)典款的量小很多，進(jìn)行市場創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)，然后再根據(jù)數(shù)據(jù)進(jìn)行調(diào)整。

    為了做到科學(xué)決策，凡客在2011年7月成立了數(shù)據(jù)中心，將原來比較簡陋的數(shù)據(jù)系統(tǒng)更新，把組織內(nèi)部散落的信息逐步連接起來，并且使之更為精細(xì)。把原本簡單的銷售額、新用戶增長、老用戶增長數(shù)據(jù)，升級為新用戶數(shù)量、銷售額、毛利率、庫存周轉(zhuǎn)率等更為復(fù)雜而全面的考核指標(biāo)。凡客數(shù)據(jù)中心起到了掌控全局的作用，這是凡客在不斷擴(kuò)張的情況下，提升管理效率的必然之舉。

    這種變革 設(shè)計(jì)地看起來似乎很美妙，既有穩(wěn)定的一面，又有激進(jìn)的一面。符合陳年對外公布的凡客“穩(wěn)中求進(jìn)”的發(fā)展策略。

    但是，所有的問題都因?yàn)榉部腿绱俗兏锒卸饬藛幔糠部瓦€面臨哪些問題？這些問題是模式上的問題還是后期“操盤”過程中出現(xiàn)的問題？在現(xiàn)實(shí)面前，要速度還是要盈利，凡客必須做出選擇。那么凡客現(xiàn)在采取的措施，將取得什么樣的效果？其方向是否正確，能夠讓凡客盡快盈利嗎？市場留給凡客的時(shí)間有多長？

    定位之殤

    要探討凡客的發(fā)展路徑和模式問題，必須先搞清楚凡客到底是一家什么樣的公司。

    最初，凡客定位為一家互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品品牌，和當(dāng)年的PPG一樣，凡客做的是服裝，除了立足于互聯(lián)網(wǎng)平臺外，和線下服裝品牌一樣，其輕公司的運(yùn)營模式、大量的廣告投放，讓凡客迅速崛起。但是，隨著凡客不斷擴(kuò)張，產(chǎn)品線日益擴(kuò)大，最后它幾乎什么產(chǎn)品都做了。這讓人很容易將凡客視為一個(gè)渠道品牌。

    事實(shí)上，業(yè)內(nèi)普遍將電子商務(wù)分為平臺型、自營式和品牌電子商務(wù)三大類。每一類電子商務(wù)都有自己的經(jīng)營邏輯和盈利模式，而且隨著它們不斷發(fā)展，相互之間構(gòu)筑起競爭壁壘。比如，淘寶是平臺型電子商務(wù)的代表，它充分發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)勢，通過賺取商家使用平臺的年費(fèi)、廣告費(fèi)，以足夠多的用戶及商家基數(shù)在該領(lǐng)域漸成壟斷之勢。而京東、當(dāng)當(dāng)、亞馬遜、蘇寧易購等則是自營式電子商務(wù)的代表，其實(shí)質(zhì)是零售業(yè)態(tài)，通過賺取進(jìn)銷差價(jià)的方式實(shí)現(xiàn)盈利。凡客本應(yīng)該是品牌型電子商務(wù)的代表，其盈利模式應(yīng)該是通過前期的品牌投入，在建立了品牌形象，有了足夠的品牌忠誠度時(shí)，通過賺取品牌溢價(jià)實(shí)現(xiàn)自己的商業(yè)價(jià)值。

    可惜的是凡客在發(fā)展的過程中越來越不像凡客了。在一路狂飆突進(jìn)中，凡客逐漸偏離了自己當(dāng)初的定位?，F(xiàn)在凡客做的事情其實(shí)與京東相比沒什么兩樣，只不過是在商品上標(biāo)注了自己的品牌而已。

    凡客以品牌的名義搭建、調(diào)動供應(yīng)鏈，進(jìn)行資源整合。凡客擁有的只是一個(gè)品牌和一個(gè)網(wǎng)上銷售平臺，無論是生產(chǎn)、設(shè)計(jì)，乃至倉儲、物流，并不都是親歷親為，其牽動的是一條長長的產(chǎn)業(yè)鏈。如果凡客不能有效地獲得自己的品牌溢價(jià)，僅僅依靠外圍的資本投入，或者說內(nèi)部管理效率的提升，選擇走量的方式，終究不是長遠(yuǎn)的發(fā)展之道。因?yàn)檫@樣做，凡客不僅不能滿足自己的胃口，也無法滿足供應(yīng)鏈上利益共同體的胃口。

    事實(shí)上，作為大眾時(shí)尚品牌，凡客主打產(chǎn)品T恤的價(jià)格一直定得很低，29元、69元、99元的價(jià)格吸引了大量用戶，但是如此低的售價(jià)也給它帶來很大的盈利壓力。創(chuàng)立4年來，凡客在銷量上取得了幾何級數(shù)的增長，也培養(yǎng)了一大批忠實(shí)的用戶，但是至今沒有迎來盈利的拐點(diǎn)，而是年年虧損，陷入“賺吆喝不賺錢”的尷尬境地。