終端為啥越來(lái)越不聽(tīng)話(huà)？

    某本土日化企業(yè)的老總最近向我訴苦：今年日子不好過(guò)。

    這家公司多年來(lái)主做專(zhuān)營(yíng)店渠道，業(yè)績(jī)一直穩(wěn)中有升。近兩年來(lái)，專(zhuān)營(yíng)店渠道由邊緣走向主流，市場(chǎng)地位不斷上升，然而他們這批較早涉足專(zhuān)營(yíng)渠道的企業(yè)，卻普遍感受到風(fēng)光背后的陣陣寒意。

    以這家公司為例，今年春季訂貨會(huì)圓滿(mǎn)達(dá)成任務(wù)，原以為下半年再順勢(shì)而為，拿下秋季訂貨會(huì)這個(gè)全年最重要的沖刺賽，就可以安心過(guò)一個(gè)肥年了。不曾想，秋季訂貨會(huì)的業(yè)績(jī)卻大跌眼鏡，慘淡收?qǐng)觥?/p>

    金九銀十吃不著，等于一年“楊白勞”。這句行業(yè)內(nèi)的“魔咒”終于應(yīng)驗(yàn)在自己身上。

    公司上下也都知道問(wèn)題出在哪兒。還在秋季訂貨會(huì)召開(kāi)前，有些敏感的業(yè)務(wù)人員已經(jīng)有了不祥的預(yù)感：壓貨多、賣(mài)貨少，持續(xù)壓貨只怕難以為繼。

    作為渠道“資深”品牌，這家公司并非只管壓貨不管賣(mài)貨。為了幫助終端消化庫(kù)存，他們也不可謂不盡心盡力，甚至苦笑說(shuō)“只差鞠躬盡瘁，死而后已”。

    為什么貨壓下去了，卻賣(mài)不動(dòng)呢？

    不能不說(shuō)，這跟專(zhuān)營(yíng)店的日益“受寵”不無(wú)關(guān)系。

    無(wú)論是本土品牌還是歐美品牌、日韓品牌，無(wú)論是做商超的還是做百貨的、流通的，大家發(fā)現(xiàn)在自己那塊越來(lái)越難耕的田地之外，原來(lái)還有專(zhuān)營(yíng)店這塊肥肉，于是一窩蜂涌進(jìn)來(lái)，其結(jié)果是專(zhuān)營(yíng)店品牌越來(lái)越多，專(zhuān)營(yíng)店也如雨后春筍遍地開(kāi)花。一塊增長(zhǎng)有限的大蛋糕，頂不住無(wú)限增加的搶食者，自然攤薄了各品牌的市場(chǎng)份額，單店產(chǎn)出隨之越來(lái)越低。

    雖幾經(jīng)努力，卻無(wú)奈地發(fā)現(xiàn)，其公司推出的活動(dòng)方案，既有力度也有可操作性，但一到終端，活動(dòng)執(zhí)行就大大走樣。零售商個(gè)個(gè)牽著不走，打著倒退，他們只愿意申請(qǐng)活動(dòng)，套取支持，卻不愿投入資源做加法，有的連音響、舞蹈、場(chǎng)地等費(fèi)用都不愿承擔(dān)，任廠家發(fā)過(guò)來(lái)的物料堆在庫(kù)房，拿到公司支持就走走形式“意思”一下——活動(dòng)上沒(méi)有宣傳、沒(méi)有預(yù)熱、沒(méi)有足夠人手，甚至連橫幅、海報(bào)都不掛。

    活動(dòng)難以落地，效果可想而知。原本要廠家、代理商、零售商三方合唱，結(jié)果變成了廠家獨(dú)唱，代理商、零售商一邊看戲一邊揩油，就連國(guó)際大品牌也可能遭遇類(lèi)似尷尬。

    廠家對(duì)于終端是既愛(ài)又恨。其結(jié)果就像抱著別人家的孩子，打不得，罵不得，只能哄，可是他跟你不親、你跟他不熟，也不知道怎么哄才能讓他聽(tīng)話(huà)。

    為了避免執(zhí)行走樣，最后不得已的辦法，只能是簡(jiǎn)化操作，一味地、單純地逼搶終端資源。

    終端，這個(gè)別人的孩子到底該怎么帶？

    表達(dá)誠(chéng)意：好孩子都有糖吃

    表達(dá)誠(chéng)意，指的是表達(dá)長(zhǎng)期合作的誠(chéng)意。這一點(diǎn)到底有多重要呢？不妨先從博弈論中著名的囚徒困境說(shuō)起。

    甲乙兩個(gè)慣犯攜槍準(zhǔn)備作案時(shí)被抓，警察告知：兩人都不招供，將各判1年；兩人都招供，將各判5年；一人招一人不招，前者免予起訴，后者重判15年。

    在這一處境下，對(duì)于其中一個(gè)人來(lái)說(shuō)，最優(yōu)策略就是招供，因?yàn)槿绻麑?duì)方不招供，你招供是最有利的，而如果對(duì)方招供了，你也招供則更加必要。但對(duì)于兩個(gè)人來(lái)說(shuō)最好的結(jié)果，是雙方都不招供，最后各判1年。

    如果囚徒困境是在多人之間不斷重復(fù)發(fā)生的一場(chǎng)游戲，最后的勝負(fù)以累計(jì)積分來(lái)判定，那么，囚徒困境的破解之道在于：你首先選擇合作，除非對(duì)方背叛在先時(shí)你采取一報(bào)還一報(bào)的策略，否則，一味的背叛就是缺乏遠(yuǎn)見(jiàn)的愚蠢行為，因?yàn)楸撑阎粫?huì)招致背叛，你贏一次，卻會(huì)在接下來(lái)輸很多次；而合作，則可以換來(lái)別人同樣的合作，最終成為贏家。

    沒(méi)有未來(lái)，就會(huì)出現(xiàn)困境；而有了未來(lái)，困境隨之化解，你不必每次都贏，但你最后卻能贏?？梢?jiàn)，對(duì)未來(lái)有穩(wěn)定的預(yù)期，才能建立良性的合作關(guān)系。而看不到未來(lái)的合作，大家一定會(huì)首選急功近利。

    當(dāng)前專(zhuān)營(yíng)店渠道的現(xiàn)狀是：專(zhuān)營(yíng)店單店盈利水平在下降，廠家任務(wù)卻在加碼，完不成任務(wù)即以減少支持、提高訂貨折扣甚至卸磨殺驢相威脅，一場(chǎng)辛苦卻是為人作嫁衣，這樣的品牌，零售商怎么敢放心投入做市場(chǎng)？

    在如此的博弈現(xiàn)狀之下，專(zhuān)營(yíng)店的普遍心態(tài)是：不愿意自己店內(nèi)的某個(gè)品牌一家獨(dú)大，哪怕是大品牌找上門(mén)來(lái)，也要悠著點(diǎn)，寧愿少賺錢(qián)，也不愿被綁架、被牽制——坑爹的囚徒困境真實(shí)上演了！

    終端看不到跟廠家長(zhǎng)期合作的遠(yuǎn)景，當(dāng)然只會(huì)考慮眼前的利益，要么不作為，要么亂作為（比如盡可能多獲取短期利潤(rùn)、多吃政策），就是不會(huì)按你廠家設(shè)定的路徑走。

    廠家對(duì)渠道的控制力，取決于渠道的忠誠(chéng)度；忠誠(chéng)度的來(lái)源，就是經(jīng)銷(xiāo)商獲得利益的多少和對(duì)未來(lái)合作前景的期望。穩(wěn)定的預(yù)期，有助于提高合作的忠誠(chéng)度。

    要讓終端看到遠(yuǎn)景，僅僅把口號(hào)貼在墻上、印在畫(huà)冊(cè)上是不夠的。廠家必須在行動(dòng)中真正體現(xiàn)出這種長(zhǎng)期合作的誠(chéng)意來(lái)，要讓終端確實(shí)相信，只要是好孩子，都會(huì)有糖吃，而不是會(huì)哭的孩子才有奶吃。

    體察“民意”：主動(dòng)了解孩子

    終端不只是廠家貼在會(huì)議室地圖上的一個(gè)紅點(diǎn)，它也是有著具體風(fēng)土人情、冷暖陰晴的某塊土地上的一個(gè)人群的集合。

    廠家如何順應(yīng)終端“民意”？

    1．廠家在進(jìn)行品牌定位時(shí)，不能僅僅停留在泛泛的消費(fèi)者定位、渠道定位這一層面，還有必要進(jìn)一步深化和系統(tǒng)化，比如，品牌在終端店鋪的品牌群中如何定位；一個(gè)店有多個(gè)品牌，你的品牌處于什么地位？是主推品牌、聚客名牌，還是留客品牌，又或者是補(bǔ)缺品牌

    每個(gè)終端都是一臺(tái)戲，每個(gè)廠家只是這臺(tái)戲中的一個(gè)角色，終端店并非對(duì)所有品牌一視同仁。所以，廠家只有對(duì)自己在終端店的作用和角色有了清晰定位，才能有的放矢。

    如果只是補(bǔ)缺品牌，就別指望終端店把你當(dāng)主角，拿出多少資源來(lái)幫你做專(zhuān)場(chǎng)活動(dòng)；

    如果是聚客名牌，利潤(rùn)率低，就要明白“一線品牌帶路，二線品牌賺錢(qián)”的道理，別老想店老板主推你的產(chǎn)品；

    如果是留客品牌，那就得扎扎實(shí)實(shí)把品質(zhì)做好，把服務(wù)做好，還要使產(chǎn)品品類(lèi)更完善、更合理

    2．終端操作要適當(dāng)考慮季節(jié)差異、地區(qū)差異，廠家活動(dòng)方案要給終端留出調(diào)整空間。

    比如，小城市更適合做大活動(dòng)，大城市更適合做小活動(dòng)，針對(duì)這一點(diǎn)，一個(gè)方案可以設(shè)置小型、中型、大型多個(gè)檔次供終端自主選擇。

    又如，北方喜暖色，尤其冬天更是如此，那么銷(xiāo)往北方的產(chǎn)品其包裝顏色就要考慮到這一因素。

    3．管控終端，更多要借助代理商的力量。

    孩子哭了抱給娘。廠家越過(guò)代理商直接插手終端，終端未必聽(tīng)話(huà)，讓代理商來(lái)協(xié)調(diào)管控，可能比廠家直接插手更有效。廠家做終端，類(lèi)似企業(yè)高層做管理，既不能代行下屬的具體職能，又不能放任自流，以目標(biāo)和結(jié)果為導(dǎo)向，同時(shí)有效放權(quán)，做到管而不死，放而不亂。

    引起注意：哄孩子陪你玩

    曾聽(tīng)過(guò)很多廠家的營(yíng)銷(xiāo)人總結(jié)終端做活動(dòng)的經(jīng)驗(yàn)，成功經(jīng)驗(yàn)有很多，如店家重視、全員銷(xiāo)售、前期宣傳充分等，但其中一定少不了這樣一條：活動(dòng)方案吸引人，促銷(xiāo)方式新穎，能夠調(diào)動(dòng)消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)欲望。

    不成功的原因也有很多，如老板不配合、人手不夠、物料不到位等等，其中也少不了這樣一條：老板對(duì)活動(dòng)方案沒(méi)信心，不敢投入去做。

    廠家做終端，也要先問(wèn)問(wèn)自己拿出的方案，能否讓終端有信心陪你玩到底。就像哄孩子，你得先想出一個(gè)足以吸引孩子注意力的游戲，他才會(huì)高高興興地陪你玩。

    比如：現(xiàn)在的快消品市場(chǎng)，大都處于過(guò)度促銷(xiāo)的狀況，各品牌“你方唱罷我登場(chǎng)”的促銷(xiāo)轟炸難免令消費(fèi)者產(chǎn)生審美疲勞。

    要想做好終端活動(dòng)，功夫還得在詩(shī)外。只有跳出終端做終端，把注意力更多地放到消費(fèi)者身上，使活動(dòng)有突破，使渠道有信心，終端才會(huì)有激情。

    某營(yíng)銷(xiāo)論壇曾經(jīng)發(fā)起討論這樣一個(gè)促銷(xiāo)創(chuàng)意的帖子：圖片中店頭橫幅上的主題是“迎中秋，賀國(guó)慶，幸福不忘毛主席”，同時(shí)店內(nèi)還懸掛著兩幅主席像。這是一家三、四級(jí)市場(chǎng)的小精品店，賣(mài)的是飾品、化妝品，以年輕女性為主要消費(fèi)群體。

    這樣的主題和店面布置，除了跟國(guó)慶有關(guān)聯(lián)，跟活動(dòng)和商品毫不搭調(diào)。但是，在這個(gè)注冊(cè)用戶(hù)以終端店老板為主的論壇上，卻一邊倒地贏得了網(wǎng)友的肯定。雖然也有個(gè)別人提出內(nèi)容不清晰、調(diào)性不符的質(zhì)疑，但大家還是普遍認(rèn)為，有創(chuàng)意、有特色起碼好過(guò)千人一面，起碼能引起人們的注意。

    可見(jiàn)，終端對(duì)注意力的需求有多么迫切。注意力為王，已不僅僅適用于網(wǎng)絡(luò)推廣的營(yíng)銷(xiāo)理念。如何以貼近消費(fèi)需求、能夠激發(fā)購(gòu)買(mǎi)欲望的方案吸引消費(fèi)者關(guān)注，同時(shí)引起終端興趣，提振終端信心，這也是廠家做活終端的必修課。