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  2013年10月03日    中國營銷傳播網(wǎng)      
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    從整個(gè)白酒行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)來看,由于二線名酒和區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌是戰(zhàn)略進(jìn)攻和外線作戰(zhàn),而中小白酒企業(yè)是戰(zhàn)略防御和內(nèi)線作戰(zhàn),顯然,中小白酒企業(yè)處于二線名酒和區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌的戰(zhàn)略包圍中。

    這種殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),決定了中小白酒企業(yè)要居安思危,長期關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì),防止“保守主義”和“貪圖安逸”,鞏固好根據(jù)地市場(chǎng)。因此,中小白酒企業(yè)在做根據(jù)地市場(chǎng)時(shí),必須站在解決生死存亡的高度打造家門口市場(chǎng),搶占市場(chǎng)制高點(diǎn),做到“進(jìn)可攻,退可守”,而不是簡單地認(rèn)為就是做重點(diǎn)市場(chǎng),解決一時(shí)一事的問題。

    產(chǎn)品升級(jí),整合產(chǎn)品線

    中小白酒企業(yè)在根據(jù)地市場(chǎng)建設(shè)中,經(jīng)過針對(duì)性、聚焦性、前置性、爆發(fā)性、單品突破、多品跟進(jìn)、渠道擠壓等策略,提升了產(chǎn)品力,提高了市場(chǎng)占有率。但是,產(chǎn)品在根據(jù)地市場(chǎng)暢銷的同時(shí),價(jià)格混亂,分銷商、終端商價(jià)格倒掛,微利賣貨等問題也會(huì)接踵而來,導(dǎo)致渠道缺乏推力。如果沒有對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行升級(jí),推出更新?lián)Q代的產(chǎn)品替代原來暢銷產(chǎn)品的價(jià)格帶,競(jìng)品很快就會(huì)抓住時(shí)機(jī)趁虛而入,使得自己辛辛苦苦建立的根據(jù)地市場(chǎng)又變成了競(jìng)品的根據(jù)地,這就是為什么在很多區(qū)域市場(chǎng)出現(xiàn)“兩三年喝倒一個(gè)品牌”的現(xiàn)象,基本上都是在承擔(dān)根據(jù)地建設(shè)的第一代產(chǎn)品失去市場(chǎng)生命力之后,沒有相應(yīng)的產(chǎn)品跟進(jìn),導(dǎo)致產(chǎn)品斷層而出現(xiàn)市場(chǎng)不連續(xù),沒法保證渠道的持續(xù)推力造成的。

    所以中小白酒企業(yè)要想鞏固好根據(jù)地市場(chǎng),必須不斷升級(jí)產(chǎn)品和整合產(chǎn)品線,渠道利潤才能得到保證,品牌才能持續(xù)提升。如山東某白酒企業(yè)用了4年時(shí)間,在本縣建立根據(jù)地市場(chǎng),使得企業(yè)年銷售額達(dá)到4000多萬元。但是在這4年當(dāng)中,企業(yè)基本上沒有研發(fā)出有競(jìng)爭(zhēng)力的新產(chǎn)品和對(duì)老產(chǎn)品進(jìn)行升級(jí),使得渠道價(jià)格體系嚴(yán)重倒掛,結(jié)果導(dǎo)致根據(jù)地市場(chǎng)雖然有銷量,但沒有競(jìng)爭(zhēng)力。很快,價(jià)格穿底致使網(wǎng)絡(luò)拒售,新的品牌趁虛而入,城頭變換大王旗,自己辛苦建立的根據(jù)地市場(chǎng)功虧一簣。

    搶占中高端,占位次高端

    隨著中小白酒企業(yè)成功建立根據(jù)地市場(chǎng),無論是產(chǎn)品力、渠道力還是品牌力,都在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)具有一定的影響。另外,伴隨著一線名酒、二線名酒價(jià)格升級(jí),區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌在鞏固現(xiàn)有100元/瓶~300元/瓶中高端價(jià)格帶優(yōu)勢(shì)的同時(shí),正在加快布局300元/瓶~800元/瓶次高端價(jià)格帶,力爭(zhēng)通過2~3年的時(shí)間,培育并占據(jù)這一價(jià)格帶。種種跡象表明,隨著消費(fèi)檔次的進(jìn)一步提升,區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌很可能在300元/瓶~600元/瓶價(jià)格帶占據(jù)主流消費(fèi)。

    對(duì)于中小白酒企業(yè)來說,隨著銷量的增長,也為當(dāng)?shù)刎?cái)政收入做出了貢獻(xiàn),必須通過企業(yè)在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的影響力和政府之間的密切關(guān)系,在家門口搶占中高端政商務(wù)市場(chǎng)的戰(zhàn)略高地,占位次高端。這樣文章來源華夏酒報(bào)不僅對(duì)二線名酒和區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌產(chǎn)生非常大的市場(chǎng)沖力,還能形成從高處向下俯沖,以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn),搶占二線名酒和區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌在當(dāng)?shù)卣虅?wù)市場(chǎng)的根據(jù)地,建立競(jìng)爭(zhēng)壁壘,改觀生存環(huán)境。

    屏蔽渠道,堅(jiān)壁清野

    中小白酒企業(yè)在根據(jù)地市場(chǎng)發(fā)展到一定階段后,產(chǎn)品力、品牌力和社會(huì)影響力等都得到提高,要想鞏固根據(jù)地市場(chǎng),必須采取“屏蔽渠道,堅(jiān)壁清野”的策略,因?yàn)?ldquo;只要渠道在,陣地就會(huì)在”。

具體的做法是:與當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商、分銷商和核心終端店(按照白酒行業(yè)渠道劃分為:流通渠道、餐飲渠道、商超渠道、團(tuán)購渠道,在這些渠道中往往有核心渠道成員,他們的銷量和市場(chǎng)影響力都比較大)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟,只要企業(yè)對(duì)根據(jù)地市場(chǎng)的核心渠道成員形成控制,競(jìng)品就很難切入市場(chǎng)。

    和這些渠道成員建立戰(zhàn)略聯(lián)盟最有效的方法是保障渠道成員的利益,這也是與渠道成員建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的前提。但是僅僅有了利益,戰(zhàn)略聯(lián)盟依然存在被撕破的風(fēng)險(xiǎn),那就是競(jìng)品給予這些渠道成員更大的利益。為了有效掌控渠道成員,必須與其簽訂合同并繳納一定數(shù)額的保證金。

    另外,時(shí)刻關(guān)注這些核心渠道成員的動(dòng)態(tài),尤其是分銷商的動(dòng)態(tài),競(jìng)品經(jīng)常會(huì)以更大的利益和投入來瓦解分銷商。因?yàn)楦?jìng)品如果越過分銷商直接運(yùn)作終端店,資源投入非常大,很難承受消耗戰(zhàn)。

    如山東某中小白酒企業(yè)在鞏固根據(jù)地市場(chǎng)時(shí),與每個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)的核心分銷商都簽訂了年度銷售合同,分銷商必須繳納1萬元的保證金,保證不銷售其它白酒品牌。另外,企業(yè)有權(quán)在每個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)終端網(wǎng)點(diǎn)中選擇30%的核心終端客戶建立聯(lián)盟體,每個(gè)核心聯(lián)盟戶必須和企業(yè)簽訂銷售合同,聯(lián)盟體由企業(yè)直接掌控,聯(lián)盟體的銷量算分銷商的任務(wù)量,分銷商和核心終端聯(lián)盟體執(zhí)行的是剛性價(jià)格體系。該企業(yè)在保證分銷商和核心終端店利益最大化的基礎(chǔ)上建立渠道壁壘,充分鞏固了自己的根據(jù)地市場(chǎng)。

    操作模式升級(jí)

    市場(chǎng)在不斷變化,競(jìng)爭(zhēng)也在不斷變化,根據(jù)地市場(chǎng)的操作也必須根據(jù)市場(chǎng)的發(fā)展調(diào)整相應(yīng)的操作模式,如果模式固化,只是躺在成功的溫床上睡大覺,最終的結(jié)果是被市場(chǎng)所遺棄。

    雪洋食品是河南省十佳方便面企業(yè),近年來,由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的殘酷以及物價(jià)原材料等的大幅上漲,在產(chǎn)品利潤降低和銷售半徑不足500公里的情況下,為了獲得滾動(dòng)式發(fā)展,決定實(shí)施建立強(qiáng)勢(shì)區(qū)域市場(chǎng)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

    雪洋食品采取了一系列的市場(chǎng)營銷策略:第一,整合客戶,把重點(diǎn)市場(chǎng)收縮在300公里以內(nèi),并著重操作公司的成熟市場(chǎng),實(shí)施深度分銷。第二,調(diào)整產(chǎn)品,完善產(chǎn)品結(jié)構(gòu),明晰產(chǎn)品定位,把高檔產(chǎn)品(利潤產(chǎn)品)、中檔產(chǎn)品(微利產(chǎn)品)、低檔產(chǎn)品(無利上量產(chǎn)品)比例界定在2:3:5,此比例達(dá)成情況與考核掛鉤。第三,渠道下沉,對(duì)重點(diǎn)市場(chǎng)進(jìn)行深度分銷,強(qiáng)化終端的市場(chǎng)拉力。有條件、有計(jì)劃地通過分銷商直逼終端零售商。第四,控制費(fèi)用,從通路、促銷、人員等方面進(jìn)行合理預(yù)算,使市場(chǎng)推廣有力、持久。第五,實(shí)現(xiàn)與各級(jí)經(jīng)銷商全方位、互動(dòng)式的溝通。

    銷售總監(jiān)通過召開座談會(huì)、茶話會(huì)、學(xué)習(xí) 會(huì)等多種形式,當(dāng)好經(jīng)銷商的經(jīng)濟(jì)參謀,為經(jīng)銷商的發(fā)展出謀劃策,并藉此提高經(jīng)銷商的經(jīng)營素質(zhì)和盈利能力。通過整合客戶,使原本虧損的市場(chǎng)或捆綁銷售,或自擔(dān)運(yùn)費(fèi),使企業(yè)沒有了“流血的傷口”;產(chǎn)品的調(diào)整,使?fàn)I銷人員在市場(chǎng)推廣中,牢記自己及產(chǎn)品使命,從而使產(chǎn)品日臻合理,表現(xiàn)出應(yīng)有的市場(chǎng)活力;決戰(zhàn)終端,渠道下沉,使雪洋食品更好地貼近市場(chǎng)、貼近客戶、貼近消費(fèi)者,從而更好地掌控了經(jīng)銷商;而費(fèi)用的“好鋼用在刀刃上”,使費(fèi)用的支出明確、合理,有效,讓企業(yè)的各項(xiàng)費(fèi)用不再被截留和濫用;互動(dòng)、立體式的溝通,使廠商關(guān)系“親如一家”,從而促使企業(yè)走上了永續(xù)、持久發(fā)展的新路子。

    對(duì)于中小白酒企業(yè)來說,要想鞏固和發(fā)展本地市場(chǎng),首先要靠產(chǎn)品說話,物有所值、良好的性價(jià)比是產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的基本條件。在家門口市場(chǎng)銷售成本相對(duì)較低的情況下,中小白酒企業(yè)更要以優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品質(zhì)量堅(jiān)守住現(xiàn)有的市場(chǎng),才能慢慢地騰出精力開拓其他市場(chǎng)。

    靠產(chǎn)品說話,首先要提升產(chǎn)品核心競(jìng)爭(zhēng)力,在工藝、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、營銷思路上都要進(jìn)行及時(shí)的更新和鞏固;其次,注重網(wǎng)絡(luò)營銷策略,擴(kuò)大宣傳、提升服務(wù)質(zhì)量,拓展新業(yè)務(wù)模式,抓住不同消費(fèi)人群特別是高端消費(fèi)人群的消費(fèi)觀念;最后,與經(jīng)銷商群策群力,探討新的合作模式。

    對(duì)于中小白酒企業(yè)來說,一旦失去了家門口市場(chǎng),那么被淘汰出局的日子就不遠(yuǎn)了。所以,中小白酒企業(yè)應(yīng)該在競(jìng)爭(zhēng)中保持頭腦冷靜,Hold住根據(jù)地。

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隨機(jī)讀管理故事:《游泳的故事》
1952年7月4日清晨,加利福尼亞海岸下起了濃霧。在海岸以西 21 英里的卡塔林納島上,一個(gè)43歲的女人準(zhǔn)備從太平洋游向加州海岸。她叫費(fèi)羅倫絲·查德威克。
那天早晨,霧很大,海水凍得她身體發(fā)麻,她幾乎看不到護(hù)送他的船。時(shí)間一個(gè)小時(shí)一個(gè)小時(shí)的過去,千千萬萬人在電視上看著。有幾次,鯊魚靠近她了,被人開炮嚇跑了。
15小時(shí)之后,她又累,又凍得發(fā)麻。她知道自己不能再游了,就叫人拉她上船。她的母親和教練在另一條船上。他們都告訴她海岸很近了,叫她不要放棄。但她朝加州海岸望去,除了濃霧什么也沒看不到……
人們拉她上船的地點(diǎn),離加州海岸只有半英里!后來她說,令她半途而廢的不是疲勞,也不是寒冷,而是因?yàn)樗跐忪F中看不到目標(biāo)。查德威克小姐一生中就只有這一次沒有堅(jiān)持到底。
點(diǎn)評(píng)
這個(gè)故事講的是目標(biāo)要看的見,夠得著,才能成為一個(gè)有效的目標(biāo),才會(huì)形成動(dòng)力,幫助人們獲得自己想要的結(jié)果。
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