On Card's Collapse Caused By Marketing Intertia

　　博客主人／David Taylor

　　http://wheresthesausage.typepad.com

　　 不久前，我們剛目睹了繁華大街上又一個(gè)知名品牌的衰落，英國(guó)克林頓賀卡公司宣布(Clinton Cards)破產(chǎn)，8000名員工面臨失業(yè)的威脅。去年，這家企業(yè)銷售額為3.64億英鎊，虧損1060萬(wàn)英鎊。

　　這家企業(yè)出了什么問(wèn)題？我們能從中學(xué)到什么？

　　當(dāng)然，其中有英國(guó)經(jīng)濟(jì)衰退的影響，導(dǎo)致出門購(gòu)物的人較少，店面客戶數(shù)量減少。但是，我認(rèn)為這家企業(yè)的問(wèn)題扎根于深處，并非只像表面看到的那樣。這家企業(yè)遭遇的問(wèn)題我稱之為“營(yíng)銷慣性”（Marketing Intertia），即雖然已看到市場(chǎng)發(fā)生了變化，仍舊沿用已經(jīng)過(guò)時(shí)的商業(yè)模式。

　　什么是營(yíng)銷慣性

　　當(dāng)一家企業(yè)看到市場(chǎng)正在發(fā)生變化，但是卻不能適時(shí)地做出反應(yīng)，就是犯了營(yíng)銷慣性的毛病。營(yíng)銷慣性從兩個(gè)方面上打擊了克林頓賀卡公司。

　　第一，和許多零售商一樣，這家企業(yè)一直都受到超市的打擊，因?yàn)槌心芤愿偷膬r(jià)格銷售和它一樣的商品。

　　第二個(gè)是更根本的原因，電子賀卡的銷量一直在快速增長(zhǎng)，譬如電子賀卡行業(yè)領(lǐng)先的Moonpig.com，業(yè)務(wù)飛速增長(zhǎng)。一開(kāi)始，人們?cè)诰W(wǎng)上相互發(fā)送栩栩如生的電子賀卡。現(xiàn)在，越來(lái)越多的人直接在網(wǎng)上設(shè)計(jì)卡片，之后打印出來(lái)，寄給朋友或合作伙伴。如果人們能夠用自己的電腦動(dòng)手設(shè)計(jì)、制作卡片，他們?yōu)槭裁催€要到商店購(gòu)買賀卡呢？甚至有的消費(fèi)者通過(guò)智能手機(jī)制作卡片，一些智能手機(jī)安裝了賀卡制作應(yīng)用程序。

　　克林頓賀卡公司現(xiàn)在遭遇的線上卡片威脅是突然性的嗎？不是。Moonpig.com早在2001年就創(chuàng)立了，也就是說(shuō)，是在克林頓賀卡公司宣布破產(chǎn)的11年前。而克林頓賀卡公司用了多長(zhǎng)時(shí)間才推出自己的線上賀卡業(yè)務(wù)？不是一兩年，而是直到2011年，它的電子賀卡才姍姍而來(lái)。此時(shí)，Moonpig.com已經(jīng)居于線上電子賀卡領(lǐng)域的主導(dǎo)地位，占有90%的市場(chǎng)份額。

　　克林頓賀卡公司沒(méi)有選好方向，投資一種新型的、能滿足未來(lái)市場(chǎng)需求的商業(yè)模式，而是在2004年收購(gòu)了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手生日賀卡公司（Birthdays），此次收購(gòu)的價(jià)格為4640萬(wàn)英鎊。通過(guò)收購(gòu)，克林頓賀卡公司多增加了322家店面。當(dāng)時(shí)它解釋說(shuō)：“我們邁出了重要的一步，我們提升了品牌商店的市場(chǎng)出現(xiàn)率，將實(shí)現(xiàn)更大的盈利性增長(zhǎng)。”但是在2009年，生日賀卡公司經(jīng)營(yíng)不善，此時(shí)便有跡象顯示之后將發(fā)生什么事。

　　如何避免營(yíng)銷慣性

　　品牌領(lǐng)導(dǎo)者在規(guī)避營(yíng)銷慣性時(shí)必須做到三點(diǎn)：1.基于消費(fèi)者利益界定企業(yè)的市場(chǎng)，而不是界定產(chǎn)品—賀卡公司是為消費(fèi)者傳達(dá)祝福問(wèn)候，關(guān)鍵不是發(fā)送賀卡本身。2.審視同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者，不輕視行業(yè)內(nèi)新創(chuàng)立的企業(yè)，尤其是那些具有行業(yè)破壞創(chuàng)新性的新型企業(yè)。3.迅速、大膽采取行動(dòng)，可以采取以下兩種方式：

　　其一，創(chuàng)建一種“企業(yè)孵化”（Spin-in）經(jīng)營(yíng)單元：這是一個(gè)設(shè)立于企業(yè)內(nèi)部的獨(dú)立小組，專門尋找新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，開(kāi)展新業(yè)務(wù)。許多企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)，其實(shí)是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者往往偏重于企業(yè)現(xiàn)有的主導(dǎo)業(yè)務(wù)，導(dǎo)致新業(yè)務(wù)資源流失，就像父親青睞長(zhǎng)女一樣，通常會(huì)因此產(chǎn)生問(wèn)題。

　　其二，投資新型創(chuàng)業(yè)企業(yè)：將資金投入到新型創(chuàng)新企業(yè)中，譬如如果早期克林頓賀卡公司能掌握Moonpig.com的部分份額，那么現(xiàn)在的后果或許不會(huì)如此不堪。這樣，如果新的市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，那么你就能獲得相應(yīng)的利潤(rùn)；如果新市場(chǎng)未能發(fā)展起來(lái)，那么你的損失也是有限的。

　　總之，領(lǐng)導(dǎo)者不僅需要對(duì)市場(chǎng)的走向有明晰的把握，同時(shí)還要有足夠的勇氣和信念，將愿景轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，從而和新型企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，出手越快越好。

　　企業(yè)定位戰(zhàn)略之險(xiǎn)

　　J.C. Penney: Ditch the Risky Pricing Strategy

　　博客主人／Rafi Mohammed

　　http://blogs.hbr.org　

　　美國(guó)零售業(yè)巨頭彭尼（J.C. Penney）調(diào)整營(yíng)銷策略，宣稱要“公平交易，天天低價(jià)”。就目前而言，我認(rèn)為這個(gè)戰(zhàn)略不可行。

　　果然，執(zhí)行新的定價(jià)戰(zhàn)略后的第一個(gè)季度，彭尼的營(yíng)業(yè)額下降了18.9%，客戶數(shù)量減少了10%，客戶平均消費(fèi)額下降了5%。因此，它損失了1.63億美元（2011年第一季度它盈利6400萬(wàn)美元）。早在1月份，該企業(yè)首席執(zhí)行官羅恩•約翰遜（Ron Johnson）曾激情高漲地宣稱實(shí)施新的定價(jià)策略，為此帶動(dòng)股票一度超過(guò)每股43美元，而現(xiàn)在交易價(jià)低于30美元。

　　在5月中旬的一次投資者電話會(huì)議上，約翰遜聲稱現(xiàn)在最大的問(wèn)題是客戶不知道已經(jīng)有了新的定價(jià)策略。這個(gè)案例值得所有企業(yè)借鑒—現(xiàn)實(shí)中，很多企業(yè)在制定新的定價(jià)策略時(shí)常犯這樣的錯(cuò)誤。新的定價(jià)策略，或許能讓企業(yè)、投資者以及媒體都感到振奮，但消費(fèi)者對(duì)新定價(jià)策略的反應(yīng)比較遲緩，觸動(dòng)的情緒也比較微妙。該零售巨頭此前每年為消費(fèi)者舉辦590場(chǎng)優(yōu)惠促銷活動(dòng)，現(xiàn)在是“天天低價(jià)”，這對(duì)于購(gòu)物者而言是一個(gè)巨大的轉(zhuǎn)變，要向消費(fèi)者傳達(dá)這樣的信息并非易事。該企業(yè)現(xiàn)在相信一點(diǎn)，成功的關(guān)鍵在于如何通過(guò)廣告，向消費(fèi)者更好地傳達(dá)自己的定價(jià)策略。

　　現(xiàn)在，約翰遜和他的支持者希望用一年到一年半的時(shí)間，扭轉(zhuǎn)局面，讓企業(yè)走上發(fā)展的軌道。事實(shí)上，如果該零售商之前沒(méi)有投入重金每年開(kāi)展幾百場(chǎng)促銷活動(dòng)，那么現(xiàn)在推出“天天低價(jià)”，他們將會(huì)很高興。可惜不是。購(gòu)物者喜歡優(yōu)惠交易。約翰遜和他的同事們現(xiàn)在稱優(yōu)惠券為“毒品”，暗指消費(fèi)者對(duì)優(yōu)惠券上癮。這是個(gè)很好的比喻—但是問(wèn)題在于，該企業(yè)為什么要自告奮勇，戒除消費(fèi)者對(duì)優(yōu)惠券的依賴性？只要我們對(duì)戒毒常識(shí)有所了解，就知道戒毒是多么困難。即使戒毒者戒毒了，他們重新染上毒癮的幾率仍很高。此外，那些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，都是通過(guò)優(yōu)惠活動(dòng)和優(yōu)惠券吸引顧客的。幫助消費(fèi)者戒除對(duì)優(yōu)惠券的信賴，的確是一個(gè)艱巨的挑戰(zhàn)，該企業(yè)是否有必要自己采取行動(dòng)？

　　零售商之所以成功，靠的是提供高度差異化的產(chǎn)品（譬如蘋果商店），或者提供獨(dú)特的購(gòu)物服務(wù)（譬如美國(guó)高檔連鎖百貨店Nordstrom或塔吉特超市）?，F(xiàn)在，該企業(yè)銷售的是一些沒(méi)有差異化的產(chǎn)品，其購(gòu)物體驗(yàn)也沒(méi)有什么特點(diǎn)。那么，能夠讓消費(fèi)者興奮并激發(fā)他們光臨購(gòu)買的秘訣是什么呢？只能是折扣。

　　我相信，即使等到消費(fèi)者充分了解該企業(yè)的定價(jià)策略，它仍然無(wú)法獲得它所希望的盈利和消費(fèi)者忠誠(chéng)度。現(xiàn)在，是時(shí)候把企業(yè)的驕傲放到一邊，再恢復(fù)到以往的折扣策略。這樣的話，在短期內(nèi)，它將會(huì)再次盈利，也能安撫焦慮的投資者；就中期發(fā)展而言，因?yàn)樗陂T店里將新開(kāi)時(shí)裝用品店，之前的折扣策略仍然能繼續(xù)吸引消費(fèi)者，同時(shí)促進(jìn)它企業(yè)開(kāi)設(shè)更多的時(shí)裝用品店；而從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展看，一旦增設(shè)的80家到100家時(shí)裝用品店，以及“城市廣場(chǎng)”（Town Square）購(gòu)物中心建設(shè)到位，那么它就可以推出自己的“天天低價(jià)”策略。此時(shí)，它就可以自信地向消費(fèi)者招手：“來(lái)看看我們這些獨(dú)特的商品（時(shí)裝用品店），感受一下我們的購(gòu)物環(huán)境（城市廣場(chǎng)）。”

　　品牌傲慢時(shí)代的終結(jié)

　　The End Of Brand Arrogance

　　博客主人／Rafi Mohammed　

　　http://www.brandingstrategyinsider.com

　　現(xiàn)在營(yíng)銷者面臨一個(gè)拐點(diǎn)，企業(yè)越來(lái)越難以操縱市場(chǎng)，取而代之的是強(qiáng)而有力的消費(fèi)者聲音主導(dǎo)市場(chǎng)—出現(xiàn)這些聲音的主要平臺(tái)是推特、Facebook等新興的社交媒體。

　　對(duì)于許多營(yíng)銷者而言，這的確是一個(gè)具有強(qiáng)大吸引力的騷動(dòng)市場(chǎng)。許多消費(fèi)者目睹了一些世界級(jí)大型汽車企業(yè)和金融品牌破產(chǎn)，譬如英國(guó)石油公司的品牌資產(chǎn)、柯達(dá)的品牌聲譽(yù)等遭到摧毀。這說(shuō)明品牌傲慢的時(shí)代已經(jīng)終結(jié)了。

　　作為營(yíng)銷人，你肯定認(rèn)同一個(gè)觀點(diǎn)，即在品牌建設(shè)中，最重要、最根本的因素就是人。營(yíng)銷人將所有的時(shí)間、精力、金錢都花在建立品牌與人的關(guān)系上。和以往任何時(shí)候相比，消費(fèi)者對(duì)品牌的支持與否更能決定品牌的存亡。如果你不想建設(shè)好品牌與人的關(guān)系，那么你的品牌將迅速?gòu)氖袌?chǎng)上消失。

　　新規(guī)則

　　那些渴求企業(yè)提供真實(shí)、可靠、透明的消費(fèi)者，如今正在改變品牌互動(dòng)規(guī)則。如果想玩好這場(chǎng)新的游戲，營(yíng)銷人必須學(xué)會(huì)減小自己的企業(yè)文化與消費(fèi)者情感世界的差距。如今品牌建設(shè)更多關(guān)系的是企業(yè)如何連接起與消費(fèi)者的情感橋梁。

　　這種連接消費(fèi)者和品牌直接聯(lián)系的驅(qū)動(dòng)力一部分來(lái)自網(wǎng)絡(luò)的力量，并且這種力量對(duì)全球文化將逐漸發(fā)揮主導(dǎo)作用。

　　以往營(yíng)銷人只要自己做出決策，而現(xiàn)在他們必須積極加入到和消費(fèi)者的對(duì)話中，或者發(fā)起一個(gè)消費(fèi)者關(guān)注的話題讓消費(fèi)加入進(jìn)來(lái)。市場(chǎng)領(lǐng)先品牌了解這種市場(chǎng)轉(zhuǎn)變，并將自己的主要精力放到消費(fèi)者重視的問(wèn)題上，而那些不這么做的企業(yè)將無(wú)法走得更遠(yuǎn)。

　　品牌社區(qū)

　　一些領(lǐng)先品牌正在創(chuàng)建消費(fèi)者關(guān)注的品牌社區(qū)。這種溝通模式的建立基于社交網(wǎng)站，能夠?qū)贤ǖ牧α磕燮饋?lái)。領(lǐng)先品牌通過(guò)這種方式建立一種對(duì)自己有利的社區(qū)文化。這種企業(yè)網(wǎng)站不像幾年前，只發(fā)揮企業(yè)宣傳冊(cè)的作用，而是成為一種與消費(fèi)者互動(dòng)的工具，為企業(yè)帶來(lái)價(jià)值和利益。

　　精明的營(yíng)銷人通過(guò)品牌社區(qū)，基于能夠引起人們情感共鳴的問(wèn)題打造自己的品牌平臺(tái)。許多墨守成規(guī)的品牌仍然沿用舊方法，一心盯住網(wǎng)站設(shè)計(jì)和顧客流量。更糟糕的是，這些不能適應(yīng)市場(chǎng)變化的品牌只關(guān)注自己的想法，對(duì)消費(fèi)者的想法不聞不問(wèn)，這種試圖強(qiáng)制控制人們心智的做法注定失敗。

　　互動(dòng)門檻

　　現(xiàn)在品牌建設(shè)集中在三個(gè)方面：積極的消費(fèi)者對(duì)話、情感互動(dòng)，以及消費(fèi)者獨(dú)有的品牌親密性。這也是驅(qū)動(dòng)品牌增長(zhǎng)，讓自己的品牌與競(jìng)爭(zhēng)者區(qū)隔開(kāi)的因素。營(yíng)銷人不能做出“口頭承諾”卻不履行，因?yàn)樽屜M(fèi)者加入品牌互動(dòng)的門檻提高了許多。

　　渴望成功品牌必須做到以下幾點(diǎn)。首先，建立一種目的在于造福消費(fèi)者的企業(yè)文化。譬如美國(guó)瘦身公司W(wǎng)eight Watchers，它充滿了活力，擁有15億美元的品牌資產(chǎn)。它的盈利中有2億美元來(lái)自于互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，它讓自己成為最成功的綜合社交媒體網(wǎng)站，擁有400萬(wàn)注冊(cè)用戶。其網(wǎng)站上的話題都是由消費(fèi)者發(fā)起的，品牌只是幫助構(gòu)建一個(gè)互動(dòng)平臺(tái)。

　　其次，提供一種需要情感互動(dòng)的有意義產(chǎn)品。那些具有前瞻性思維的企業(yè)，譬如蘋果、美國(guó)戶外服裝品牌商Patagonia、塔吉特超市、美國(guó)家具和室內(nèi)設(shè)計(jì)制造商Herman Miller、宜家，它們都將自己的營(yíng)銷標(biāo)志通過(guò)各種產(chǎn)品體現(xiàn)出來(lái)。這不只是關(guān)系到花俏的產(chǎn)品或用戶利益，而是品牌與消費(fèi)者的情感互動(dòng)，純粹而簡(jiǎn)單。

　　最后，每一種核心業(yè)務(wù)都基于社會(huì)關(guān)系。營(yíng)銷已經(jīng)結(jié)束了，社會(huì)互動(dòng)才是維系品牌價(jià)值的關(guān)鍵。每一個(gè)接觸點(diǎn)都必須能夠促進(jìn)企業(yè)與消費(fèi)者的雙向?qū)υ?。社交媒體的口碑情感互動(dòng)力量，將成為新商業(yè)模式的推動(dòng)力。