在復(fù)雜項目銷售中，一般存在著三股力量：我們、客戶以及競爭對手。

    對銷售來說，是關(guān)注客戶重要，還是關(guān)注競爭更重要？是基于客戶，還是基于競爭制訂項目策略？

    緊盯對手，差點丟單

    案例

    幾年前，國內(nèi)某汽車4S店連鎖集團要上信息化設(shè)備。我們的競爭對手是國內(nèi)某知名軟件企業(yè)。由于我方產(chǎn)品與對手相比有幾年的差距，加之對方在汽車流通行業(yè)有成功案例，所以我方處于落后位置。

    在這種情況下，一線的銷售經(jīng)理找了幾個顧問，開始加班加點做單據(jù)開發(fā)，開發(fā)的都是汽車行業(yè)的一些業(yè)務(wù)單據(jù)，如保險單、上牌單等，試圖在下次展現(xiàn)的過程中，體現(xiàn)出我方的專業(yè)。

    雙方的溝通計劃 在一周之后。溝通結(jié)果很不理想，客戶反映說：“你們的產(chǎn)品比不上競爭對手，他們的產(chǎn)品比你們更成熟，功能也比你們強大得多。”最終，項目進展沒有根本性的轉(zhuǎn)變。

    這時我們發(fā)現(xiàn)：除了業(yè)務(wù)系統(tǒng)的需求外，客戶有一個更加重要的需求，就是實現(xiàn)對下屬幾十家4S店財務(wù)的集中控制。這個需求比供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)需求更重要、更強烈。而對手的產(chǎn)品恰恰是不支撐這個需求的，因為兩種軟件的技術(shù)架構(gòu)不一致。

    于是，我們設(shè)法讓客戶又計劃 了一次溝通。溝通的重點就是這個技術(shù)問題，以及在管理上帶來的差別，為什么對方的產(chǎn)品機制不支持財務(wù)的集中管理。

    這次溝通取得了極好的效果，一舉扭轉(zhuǎn)了劣勢，客戶再不糾纏于我們的業(yè)務(wù)功能，并最終順利簽單。

    跟著對手轉(zhuǎn)的后果

    在這個項目的第一階段，我們依據(jù)競爭對手制訂策略。此時，我們將全部精力集中在與競爭對手比較功能上，非要與對手比出個子丑寅卯來，其結(jié)果卻不如人意。

    在大項目操作中，許多銷售都會采用這種緊盯對手制訂策略的方法：對手去了個總經(jīng)理見客戶，我們怎么也得搞個董事長見一下；對方有這個功能，我一定也要有。

    這種競爭策略經(jīng)常導(dǎo)致以下結(jié)果：

    1．客戶會認為，雖然你也能，但你并不比對方強；

    2．一旦看不到你和對方的差異，客戶會認為你沒有創(chuàng)意和不同。

    客戶需求才是根本

    在案例的第二階段，我們將關(guān)注的焦點轉(zhuǎn)到客戶身上，不再糾結(jié)于和對手比較產(chǎn)品的功能，而是集中在識別客戶的需求，以及最大可能地滿足客戶需求。

    我們重新關(guān)注客戶的核心需求，并挖掘出了比產(chǎn)品功能更重要的需求，聚焦核心需求提出解決方案，結(jié)果順利贏得客戶“芳心”。

    顯然，第二階段的項目操作策略，更加符合銷售業(yè)務(wù)的實際和以客戶為中心的觀點。

    盯客戶、防對手：賽跑而非拳擊

    因此，在制訂大項目銷售策略時，總體上，我們應(yīng)該基于關(guān)注客戶來制訂策略，但也不排除在個別條件下基于競爭制訂策略。但后者不應(yīng)該成為主流，否則，一味跟著對手轉(zhuǎn)，只會把你帶入與對手相互比較的陷阱而不能自拔，最終陷入價格戰(zhàn)的泥淖之中。

    那么，我們是否就不要關(guān)注對手了呢？

    當然不是！這就好比劉翔的110米欄，要取得成功，必須全力向終點猛沖，但也要不時用余光瞅一下身邊的“羅伯斯”。

    這就是大項目中關(guān)注競爭對手與關(guān)注客戶的關(guān)系。

    那么，我們應(yīng)該如何看待和競爭對手的關(guān)系，是像拳擊，還是更像賽跑？

    在長期的學習 過程中，我曾做過多次調(diào)查，但每次得到的結(jié)論都不一致。實質(zhì)上，我認為我們和競爭對手的關(guān)系，更像是一次賽跑，而非拳擊。

    在拳擊比賽中，選手的目標是打敗競爭對手，而不是到達終點。所以，拳手關(guān)注的焦點集中在對手身上，總是根據(jù)對手的套路和動作，做出相應(yīng)的變化，敵變我亦變，一切依據(jù)對手而制訂策略。用拳擊方法參與項目的銷售人員，總是盯著對手而不是客戶，關(guān)心競爭對手做了什么，而不關(guān)心客戶想要什么。

    而在賽跑運動中，我們的目標是達到終點。我們和競爭對手都在關(guān)注客戶，雖然我們有時候也會觀察一下競爭對手，我們所要比的就是雙方的速度。

    跑贏對手，爭取首選

    客戶總在給供應(yīng)商排序

    很多年前，我所在的公司要裝修，曾做過一次招標，我參與由五人組成的招標委員會。從家裝公司第一次進入會議室開始，我們就在比較各個供應(yīng)商與我們要求的契合度，并隨時對供應(yīng)商進行排序。

    同時，由于對裝修不專業(yè)，所以在招標過程中，我們一直在尋找一個最專業(yè)和最值得依賴的公司，和他們討論設(shè)計和施工方案（其中不乏請教式的詢問）。

    在這個賽跑的游戲中，誰更能體現(xiàn)我們的要求，誰就會領(lǐng)先，誰到最后就可能勝利。這種現(xiàn)象，在組織型的采購中經(jīng)常遇到。我們稱之為“供應(yīng)商排序”。

    供應(yīng)商排序是客戶采購中經(jīng)常用到的采購技巧。通常，客戶會把供應(yīng)商排序為：首選供應(yīng)商、次選供應(yīng)商和末位供應(yīng)商等。

    認識到這點，對于大項目銷售中競爭位置的判斷就顯得非常重要。

    客戶有哪些排序規(guī)則

    通常，在項目型銷售中，供應(yīng)商排序都有以下一些特點和技巧：

    1．項目需求：

    客戶通常會首先和首選供應(yīng)商討論需求。

    2．項目方案：

    客戶是詳細地與你溝通實現(xiàn)的方案和路徑，還是告訴你要求、給你限定了提交方案的時間、而且沒有太多興趣與你探討解決方案。

    3．產(chǎn)品功能和演示：

    產(chǎn)品演示時，客戶是詳細地看你產(chǎn)品的所有功能，還是僅對其中的少數(shù)功能感興趣？

    是有一個檢查清單，還是干脆直接詢問你們某個功能是如何實現(xiàn)的？

    另外的細節(jié)是：是否有人參加競爭對手的產(chǎn)品演示而不經(jīng)意缺席我方的演示？對我們的演示過程是否有足夠的耐心？給我們的演示時間的長短，是否與其他對手一樣？

    4．項目計劃和時間：

    你是否能和客戶一起商定項目的時間？如果總是被動地聽從客戶的計劃 ，并且總感覺到時間緊張，那么這也是一個判斷依據(jù)。

    這些方法有利于我們簡單地判斷在銷售中的位置。

    跑贏對手

    無論何時，都應(yīng)該記?。何覀儾皇且粋€人到客戶那里去的，我們總是帶著競爭對手一起去見客戶。

    所以，你表現(xiàn)得好壞，并不重要，關(guān)鍵是你在客戶那里表現(xiàn)得比你的對手更好。同樣一個問題，客戶會問不同的供應(yīng)商，然后對不同答案進行比較，從而判斷誰更可依賴，誰更專業(yè)，這種對比伴隨著項目的始終。

    所以，回答每一個問題時，都要意識到：競爭對手其實就在你的身邊；這個問題如果是對手來回答，會是什么樣的答案？有的時候，回答“是”是個好的答案，可有的時候，回答“否”往往更有利于你獲得信任。

    經(jīng)常遇到很多年輕銷售，客戶提出不合理的要求和提供不符合實際的功能時，往往不敢回答“否”。其實，這個時候回答“否”，并簡單明確地說明為什么是“否”，往往比模棱兩可地說“是”更有價值和意義，更有利于取得客戶的信任。當然，客戶這樣做還有一個重要原因：客戶可能有意挑起和加劇供應(yīng)商之間的相互競爭，以使自己獲得更多的信息和服務(wù)、更優(yōu)惠的價格。

    所以，如果你一味地根據(jù)競爭制訂策略，往往容易進入客戶的圈套，而客戶往往在“鶴蚌相爭”時，取“漁翁之利”。

    要取得成功，唯有全心全意地關(guān)注客戶，雖然在漫長的征途中需要不時地“瞄”一下身邊的競爭對手，然而那僅是“瞄”而已，我們更需要的是全身心地“盯”住客戶。