中文字幕在线观看,中文字幕观看,中文字幕日韩人妻在线视频,最近最新MV字幕免费观看,亚洲精品字幕,最近中文字幕

  2013年10月03日    《新營銷》      
推薦學(xué)習(xí): 國醫(yī)大師張伯禮院士領(lǐng)銜,以及國家衛(wèi)健委專家、中醫(yī)藥管理局和中醫(yī)藥協(xié)會權(quán)威、行業(yè)標(biāo)桿同仁堂共同給大家?guī)碇嗅t(yī)藥領(lǐng)域的饕餮盛宴賦能中醫(yī)產(chǎn)業(yè),助力健康中國。歡迎加入中醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)領(lǐng)航計(jì)劃>>

  近似“野蠻”的大裁員,折射出美的無法承受臃腫之重。單純的規(guī)模擴(kuò)張、營銷驅(qū)動失靈,家電的江湖,一艘巨艦駛向何方?

  策劃人語

  歷史拐點(diǎn)的選擇

  ■文/本刊編輯部

  雖然從2011年11月開始蔓延的美的大裁員風(fēng)波已漸漸平息,但還是有很多“傷不起”的前美的員工在網(wǎng)上訴說自己的遭遇,控訴美的。在美的“裁員門”之前,懷揣夢想的他們,曾真誠地高喊“原來生活可以更美的”。

  當(dāng)物是人非,從“抗美自救”QQ群到貼吧、微博,同一句話,已經(jīng)是不同的意味。在美的貼吧里,一篇題為《戲說“閹人”氏》的帖子點(diǎn)擊率頗高,自述“吾乃杯具之人,剛出差回司,不幸被捕詳談”,終“自動離職”,后“細(xì)思量,此司乃一個急于求進(jìn)、擅長走捷徑之徒,為求武林盟主、天下第一,就不惜做東方不敗,揮刀自宮,舍其小弟……”

  在一位不愿具名的業(yè)界觀察者眼中,美的的形象則“十足像個暴飲暴食的女人”。他對《新營銷》記者形容說:“她在美食前禁不住誘惑,倚仗著某種吃不胖的特效藥放任自己恣意妄為,結(jié)果藥效一過發(fā)現(xiàn)自己已是肥胖得寸步難行,現(xiàn)在不得不瘦身。”

  當(dāng)然,美的瘦身的方法之一便是“揮刀”大裁員,美的旗下四大銷售體系—制冷、日電、暖通和機(jī)電的裁員幅度之大超越以往任何一次,其中2011年7月才入職的大學(xué)畢業(yè)生成為裁員最大的“炮灰”。美的“裁員門”成為2012年前后中國家電行業(yè)唯一的焦點(diǎn)。當(dāng)《新營銷》記者聯(lián)系美的一位負(fù)責(zé)2012屆校園招聘的人力資源職員時,他無奈地表示:“我不能準(zhǔn)確地告訴你(裁員的數(shù)目),因?yàn)槲乙脖徊昧恕?rdquo;

  伴隨著美的裁員風(fēng)波,這個年規(guī)模超千億元的中國白電巨頭從云端跌回到大地。一直以來,美的董事局主席何享健的名言“美的唯一不變的就是變”被奉為圭臬。每一次變革對美的來說不僅意味著一次動蕩,也意味著一次新生。2011年11月,美的掀起一場大變革,隨之而來的是史無前例的家電業(yè)大裁員。2011年,美的電器(13.14,-0.33,-2.45%)裁員32179人,相比2010年,裁員幅度高達(dá)32%。許多年輕的員工還沒來得及適應(yīng)它的變化,就悄無聲息地離開了。裁員帶來的恐慌情緒像瘟疫一樣蔓延開來,美的這個中國最具爭議的家電企業(yè)在一片罵聲中度過了一個新年。

  2010年在家電下鄉(xiāng)、以舊換新等國家政策刺激下,中國家電行業(yè)開始“井噴”,而如今利好政策的終結(jié)將大大放緩家電行業(yè)的發(fā)展速度,同時,房地產(chǎn)市場的政策性調(diào)控也拖累了家電業(yè)的增長。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示,自2011年9月以來,包括空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)在內(nèi)的白色家電產(chǎn)品一改往日的快速增長態(tài)勢,陷入銷售下滑的艱難局面。

  與其被市場逼著變,不如主動變革以適應(yīng)市場。2011年年底,意識到危機(jī)的美的開始尋求戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,大刀闊斧調(diào)整營銷體系,并發(fā)起史無前例的裁員運(yùn)動。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為,美的到了一個歷史的拐點(diǎn)上,規(guī)模突破千億元后,規(guī)模的擴(kuò)大不再具有重大意義,內(nèi)在功力的提升才是解決其長遠(yuǎn)競爭的關(guān)鍵,這些內(nèi)功包括管理、技術(shù)和產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)作,以及基于此的品牌、營銷等等。

  不管是外部環(huán)境的變化,還是對內(nèi)部問題探究,多年狂奔后的美的開始反思自己的增長方式,反思自己曾經(jīng)引以為驕傲的企業(yè)文化。2012年,美的到底如何“從良”?它的新變革是否能引發(fā)蝴蝶效應(yīng)?以犧牲規(guī)模和速度為代價的變革將持續(xù)多久?

  狼性美的隱憂

  ■文/本刊記者謝文心 發(fā)自廣州

  “5天時間,跑了5個省、巿8個銷售公司,開了13場分公司的會議,早上5點(diǎn)半起床,混跡在農(nóng)民工中擠火車;晩上10半結(jié)束工作,拖著矯健的步伐回酒店,一天只吃一頓飯,可能沒有人相信這是我的Boss干出來的。”美的制冷家電集團(tuán)經(jīng)營管理部總監(jiān)、美的電器營運(yùn)總監(jiān)羅華剛在微博上佩服其上司的敬業(yè)精神,“這種效率、決心、速度以及腿腳向下的職業(yè)精神和狀態(tài)讓我汗顏。”

  在半年一小變、兩年一大變的美的,高管們已習(xí)慣了連軸轉(zhuǎn)的工作強(qiáng)度。2010年美的董事局主席何享健宣布美的銷售收入首次突破1000億元,下一個目標(biāo)為2015年實(shí)現(xiàn)銷售收入2000億元,這意味著5年再造一個美的。按照美的集團(tuán)副總裁黃曉明的說法,要完成這個5年目標(biāo),只要每年增長13%就可以了—而過去的10年,美的的平均增速為20%??雌饋恚@是一個不太激進(jìn)的目標(biāo),但問題是,隨著2011年國家取消家電補(bǔ)貼政策,美的還能維持高速增長嗎?

  看看近年來美的獲得政府補(bǔ)貼的數(shù)據(jù):2008年是5600萬元;2009增至2.51億元;2010年猛增至25億元,其中8.4億元有弄虛作假的嫌疑;2011年狂降為4.03億元。政策的利好和房地產(chǎn)行業(yè)的井噴,讓美的保持了多年的高速增長。美的近幾年的高增長,是以高庫存為代價的,2010年美的的存貨就有近105億元,雖然2011年存貨有所減少,但是82億元的存貨仍舊令人咂舌。與此同時,美的的組織架構(gòu)日漸膨脹,2010年,僅美的電器的員工就達(dá)9萬多人。隨著歐美市場需求銳減、房地產(chǎn)業(yè)不景氣以及家電補(bǔ)貼政策取消,在這種形勢下,美的要實(shí)現(xiàn)5年再造一個美的的目標(biāo),動力明顯不足。

  為此,何享健開始反思美的的戰(zhàn)略,謀求轉(zhuǎn)型。2011年7月,美的內(nèi)部刊物《at MIDEA》刊登何享健關(guān)于“轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型”的文章。經(jīng)過3個多月的謀劃,美的進(jìn)行了自2007年以來最大規(guī)模的渠道變革,在11月17號召開的內(nèi)部會議上,美的電器將銷售公司制重新變回代理商制,隨后裁員運(yùn)動浩浩蕩蕩地展開。2012年1月,《at MIDEA》刊登封面文章《戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與內(nèi)部創(chuàng)業(yè)》。美的,這輛疾馳的快車,選擇以急剎車的方式轉(zhuǎn)型。

  對習(xí)慣變化的美的來說,在危機(jī)來臨之前主動尋求戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型并不意外。在業(yè)界人士看來,目前美的最重要的任務(wù)不是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,而是改變其根深蒂固的“業(yè)績導(dǎo)向”文化。

  “數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略

  做企業(yè)就是要賺錢,這是何享健一直堅(jiān)持的觀點(diǎn)?;诖?,他要求各產(chǎn)品線必須每年保持30%的增速,如果在3年里做不到行業(yè)前三名就放棄。何享健戰(zhàn)略思想對標(biāo)的是杰克·韋爾奇的“要么數(shù)一數(shù)二,要么面臨整頓、出售或者關(guān)閉”戰(zhàn)略。在GE,面臨關(guān)閉或出售的業(yè)務(wù)通常有四個特點(diǎn):無法在行業(yè)內(nèi)數(shù)一數(shù)二,低于一般水準(zhǔn)的投資報(bào)酬率,不具有明顯的競爭優(yōu)勢,無法利用GE特定的杠桿優(yōu)勢。

  “數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略讓GE在不斷動蕩變化的市場競爭中有了一個清晰的目標(biāo)。由于杰克·韋爾奇不懈地實(shí)施這一戰(zhàn)略,GE在上個世紀(jì)80年代得以高速增長。為了做到“數(shù)一數(shù)二”,杰克·韋爾奇不斷做加減法,果斷賣掉傳統(tǒng)家電和半導(dǎo)體等毛利率低、回報(bào)率不高的業(yè)務(wù),同時在金融、傳媒等優(yōu)勢領(lǐng)域不斷并購。杰克·韋爾奇追求“數(shù)一數(shù)二”,因?yàn)樗孏E獲得壟斷市場的規(guī)模優(yōu)勢,掌握行業(yè)話語權(quán)。但隨著越來越多的GE業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)“數(shù)一數(shù)二”目標(biāo),GE的經(jīng)理們越來越趨向于把市場限制在過于狹小的范圍內(nèi)。“當(dāng)時的GE就像一個吹噓自己市場份額第一的咖啡桌生產(chǎn)商,僅僅是因?yàn)楹ε率袌稣加新氏陆刀桓疑孀阌兄薮鬂撛谏虣C(jī)的整個家具市場。”韋爾奇也覺察到“數(shù)一數(shù)二”的弊端,并著手啟動“重新定義”市場新戰(zhàn)略。

  從近幾年的發(fā)展軌跡看,美的完全在復(fù)制GE之路,一邊砍掉無法掌控的汽車業(yè)務(wù),一邊通過并購不斷強(qiáng)化自己在白色家電行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位。何享健的戰(zhàn)略為美的創(chuàng)造了一個高速增長的神話。過去十多年,美的電器持續(xù)高速增長,上個世紀(jì)90年代平均增長速度高達(dá)50%,2000年以來平均增長速度近30%。在保持多年的高速增長后,美的是否會遇到GE一樣的瓶頸?

  奧維咨詢發(fā)布的市場數(shù)據(jù)顯示,今年1月,國內(nèi)白色家電市場一片慘淡,冰箱銷售66.73萬臺,同比下降20.8%;洗衣機(jī)銷售99.46萬臺,同比下降37.9%;空調(diào)的形勢更加嚴(yán)峻,共銷售33.34萬臺,同比下降45.7%。在如此開局之下,美的的高速增長戰(zhàn)略遇到極大的挑戰(zhàn)。

  “數(shù)一數(shù)二”、“30%的高速增長”與“5年再造一個美的”就像三道緊箍咒,讓美的戰(zhàn)車無法停歇。何享健的初衷和杰克·韋爾奇一樣,都是想獲得壟斷市場的規(guī)模優(yōu)勢,要掌握行業(yè)話語權(quán)。但兩者選擇的戰(zhàn)略路徑不一樣:杰克·韋爾奇將投資回報(bào)率視為關(guān)鍵性指標(biāo),而何享健則將規(guī)模放在首要位置;杰克·韋爾奇力圖將有限的資源應(yīng)用在利潤最高的業(yè)務(wù)(如金融業(yè)務(wù))上,并快速建立核心競爭優(yōu)勢,取得壟斷地位,而何享健則希望將資源無限擴(kuò)展到相關(guān)領(lǐng)域,以獲得規(guī)模上的絕對優(yōu)勢,獲得市場領(lǐng)導(dǎo)地位。一個以利潤為導(dǎo)向,更注重企業(yè)的健康發(fā)展;一個以規(guī)模為導(dǎo)向,更注重企業(yè)的增長速度。路徑不同,決定了結(jié)果的大相徑庭:GE成為一家令人尊重的公司,而美的卻成為同行眼中的公敵。

  盲目追求速度讓美的的利潤指標(biāo)遠(yuǎn)低于主要競爭對手。2010年年底美的戰(zhàn)略規(guī)劃部門提交了一份競爭力對比報(bào)告,除了空調(diào)壓縮機(jī)等一些絕對領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)外,在家用空調(diào)、洗衣機(jī)、冰箱、豆?jié){機(jī)等很多產(chǎn)業(yè),美的與標(biāo)桿企業(yè)在毛利率、產(chǎn)品單價上都還存在著不小的差距。2011年8月,何享健每次召開內(nèi)部會議都必提“轉(zhuǎn)型升級”,他要求四大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)和所有的事業(yè)部都要從規(guī)模增長第一轉(zhuǎn)變?yōu)橐?guī)模與利潤同步發(fā)展,特別要提升品牌定位和溢價能力。

  關(guān)于轉(zhuǎn)型,何享健有自己獨(dú)特的見解:“一個產(chǎn)業(yè)往往只有三五個企業(yè)能做下去,而這三五個企業(yè)又是不斷更換的。過去的家電企業(yè)很多都垮下來了,我們能做到現(xiàn)在不容易。我們過去高速發(fā)展隱藏了很多問題,所以要轉(zhuǎn)型。這個轉(zhuǎn)型沒轉(zhuǎn)好就會給企業(yè)帶來危機(jī),轉(zhuǎn)好了就是一次新的突破。”何享健是一個危機(jī)感很強(qiáng)的人。一位熟悉何享健的教授這樣評價他:“何享健是騎在虎背上的人,無法不低調(diào)和謹(jǐn)慎,他不得不隨時注意虎的動向。一旦他以為自己贏了,就很容易會從虎背上拋下來。”何享健的危機(jī)意識避免了美的犯大錯,可是“半年一小變、兩年一大變”的運(yùn)動式變革對組織的傷害是無法估量的,更何況這是在業(yè)績至上的高壓之下。

  轉(zhuǎn)型對美的來說不太難,這可以通過各種手段硬著陸,例如將研發(fā)投入從3%增加到5%,大幅度裁減生產(chǎn)人員、加大研發(fā)人員的招聘力度,推出高端產(chǎn)品重塑口碑,重建組織架構(gòu)和管理流程。盡管這會造成一段時間的動蕩,但扛一扛就能過去。最艱難的是改變思維方式,何享健坦承:“對一個企業(yè)經(jīng)營者來說,思維上的變革極為重要,我們正處于一個巨大的轉(zhuǎn)型期,時代充滿不確定性,整個社會思考變革之道,而變革中最難去掉的就是自身固有的思想與傳統(tǒng)的思維方式。”

  美的電器董事長、總裁方洪波在回復(fù)一個員工的郵件中這樣說:“在我們內(nèi)部轉(zhuǎn)型以及外部艱難環(huán)境的大背景下,我們每一個管理者都應(yīng)反思,如果時光倒流,我們會怎么做?如果換一種思維,我們會怎么做?如果這個事業(yè)是我們自己的,我們會怎么做?”

  幾年前,美的就提出“內(nèi)部企業(yè)家”概念。2012年美的高調(diào)重提“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”,并將它與“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型”放在同一個高度。此時此刻重提“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”反映了美的的變革決心。

  “內(nèi)部企業(yè)家”概念由吉福德和伊麗莎白·品喬在1978年提出。他們認(rèn)為,大企業(yè)常常因規(guī)模而飽受折磨,而傳統(tǒng)上應(yīng)對這一問題的辦法是分權(quán),但單單依靠分權(quán)是不夠的,因?yàn)樵谝粋€等級制組織中,晉升可能來自對老板的忠誠和政治技巧。已故的蘋果前CEO史蒂夫·喬布斯對內(nèi)部企業(yè)家有一個經(jīng)典的闡述:“本質(zhì)上是一種從車庫起家的草根創(chuàng)業(yè)精神,只是你創(chuàng)業(yè)的地點(diǎn)不是車庫而是大公司而已。”他認(rèn)為企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模時,企業(yè)管理者會竭力保持穩(wěn)定的現(xiàn)狀,并為此排斥變革。不過喬布斯自從創(chuàng)辦蘋果之日起,就矢志不渝地將產(chǎn)品至上的企業(yè)文化貫徹到經(jīng)營、管理的每一個細(xì)節(jié)中,它已深深根植于蘋果的血液里。

  盡管美的一直對外宣傳是“營銷與產(chǎn)品雙輪驅(qū)動”,但本質(zhì)上奉行的是營銷至上的實(shí)用文化。對美的而言,要徹底變革,不僅要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,而且要徹底改變企業(yè)文化,而這又何其難也。“早期形成的心智模式在我們心中固化,所以改變這些約定俗成的思維模式,是一件痛苦的事,需要拿出壯士斷腕的決心和否定自我的勇氣。”羅華剛在微博上憂心忡忡地說,“企業(yè)規(guī)?;?,組織復(fù)雜化,職責(zé)分工化,文化多樣化,競爭全球化,經(jīng)營國際化,這六化使轉(zhuǎn)型工作變得艱難,漫長。”美的制冷集團(tuán)中國營銷總部總裁陸劍鋒在內(nèi)部會議上說:“美的不是國有企業(yè),美的的體制內(nèi)有天然的糾錯機(jī)制,當(dāng)我們認(rèn)識到了問題,我們就卷起袖子去干。”但適應(yīng)了狼性文化的美的經(jīng)理人,能徹底改變多年來形成的思維模式與觀念嗎?

 

  業(yè)績導(dǎo)向文化

  在中國家電業(yè),美的與海爾都是千億俱樂部的成員。這兩家企業(yè)長期被人拿來比較,在業(yè)界人士看來,兩者最大的不同是企業(yè)家思想,張瑞敏奉行的是西方企業(yè)通行的矩陣管理,推崇儒道思想,而何享健更信奉群狼逐鹿的事業(yè)部制,重視本利主義。何享健曾經(jīng)將美的與海爾做過對比:“倒回十年前,美的規(guī)模只及海爾的幾分之一,現(xiàn)在美的已有超越海爾之勢。原因是多方面的,但我認(rèn)為最關(guān)鍵的是美的比海爾更強(qiáng)調(diào)給到員工‘體面感’。”何享健口中的體面感主要體現(xiàn)為通過薪酬與職位帶來的自豪感。

  雖然美的許多銷售公司總經(jīng)理的薪酬是同行的3~5倍,一人一輛車,還配有秘書、司機(jī)和助理,看起來很風(fēng)光,但他們很難贏得同行尊敬。“盡管美的的企業(yè)規(guī)??梢员燃绾?、格力,但其企業(yè)文化內(nèi)涵卻是相差千里。”一位家電業(yè)人士如此評價。美的暴露出來的諸多問題,如品牌美譽(yù)度不高、國際市場貢獻(xiàn)率偏低、職業(yè)經(jīng)理人心態(tài)浮躁、企業(yè)社會責(zé)任心不強(qiáng)等,都與其企業(yè)文化有直接或間接的關(guān)系。

  業(yè)績至上是美的企業(yè)文化的一個重要內(nèi)涵。在美的,職業(yè)經(jīng)理人的排名是按業(yè)績好壞順序而定,“看誰給公司賺得錢多,如果做得不好就覺得很沒面子,去開會都不好意思坐在前面”。業(yè)績考核是一條高壓線,如果經(jīng)理人沒能完成業(yè)績,或者感覺無事可做,那么很有可能職位不保。在美的內(nèi)部,職業(yè)經(jīng)理人選拔被稱為“標(biāo)桿管理”,而選拔通常采用“打擂臺”方式,如果一個崗位多人競爭就“擺擂臺”,看誰的業(yè)績好、能力強(qiáng);如有新的挑戰(zhàn)者出現(xiàn),就再擺一次“擂臺”。

  何享健對員工能力的評價標(biāo)準(zhǔn)也是業(yè)績,他曾在私下表示:“最煩的是給我開車門、提包擦鞋的人,我最喜歡的是能創(chuàng)造業(yè)績并給我提意見的人。”經(jīng)理人的業(yè)績越好,何享健就賦予他們越大的權(quán)力和管理范圍。美的微波電器事業(yè)部總裁朱鳳濤曾聘請過一個頂級的外籍技術(shù)人員,要預(yù)支薪水幾百萬元,但只要朱鳳濤認(rèn)可,集團(tuán)層面一路綠燈。這個事業(yè)部在微波爐大戰(zhàn)中,生生搶下格蘭仕的半壁江山。

  何享健奉行“三不擋文化”,即不擋財(cái)路、不擋官路和不擋去路。何享健常說“水至清則無魚”,他對有能力、能創(chuàng)造業(yè)績的人有極強(qiáng)的包容心,允許他們有自己的利益。業(yè)內(nèi)曾有一個說法,何享健每年只算他賺多少,下面的人賺多少他不管,該賺的就賺。不擋官路是騰出權(quán)力讓給有能力的職業(yè)經(jīng)理人。何享健是一個敢于分權(quán)的人,在美的《分權(quán)手冊》里,詳細(xì)規(guī)定了總部和產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、事業(yè)部的定位、權(quán)限劃分以及決策權(quán)的歸屬。在美的,5000萬元以上的投資何享健才簽字。不擋出路是指員工若要跳槽,任何人都不得以各種理由和借口為難離職者,告誡經(jīng)理人要善待離職員工。

  盡管何享健的放水養(yǎng)魚策略,讓美的聚集了家電行業(yè)最頂級的經(jīng)理人。他們有著令人艷羨的薪水和職位,但在“業(yè)績決定一切”的高壓下,每一個人都壓力山大,缺乏安全感,即便是身居高位,也是如此。結(jié)果導(dǎo)致美的職業(yè)經(jīng)理人換人十分頻繁。由于以簡單的業(yè)績指標(biāo)評價員工,促使職業(yè)經(jīng)理人只追求短期業(yè)績,而不愿意對產(chǎn)生長期影響的技術(shù)研究與創(chuàng)新進(jìn)行投資。

  業(yè)績導(dǎo)向文化極易產(chǎn)生內(nèi)耗,尤其是在實(shí)行事業(yè)部制的美的。由于各事業(yè)部獨(dú)立核算,為了擴(kuò)大各自的市場份額,內(nèi)耗難免產(chǎn)生。為了避免內(nèi)部競爭加劇,美的設(shè)立了幾大產(chǎn)業(yè)集團(tuán),如制冷電器集團(tuán)、日用電器集團(tuán)等。每一個產(chǎn)業(yè)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)多個事業(yè)部,例如制冷電器集團(tuán)下設(shè)家用空調(diào)、中央空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)等事業(yè)部。這在一定程度上緩解了內(nèi)耗,但仍舊避免不了本位主義。

  充分的分權(quán)與業(yè)績高壓的雙向作用,往往導(dǎo)致這樣一個局面:經(jīng)理人極力留下優(yōu)秀人才,形成一個個關(guān)系緊密的利益山頭,使得橫向整合資源特別困難。比如美的各事業(yè)部都有自己的研發(fā)中心,但成果很少與其他事業(yè)部共享,也不愿和其他事業(yè)部共同進(jìn)行基礎(chǔ)性研究。據(jù)美的內(nèi)部人士透露,美的冰箱2011年做了一萬多個項(xiàng)目,都不知道研發(fā)在干什么,方洪波得知這一情況大為不悅。這從一個側(cè)面說明在美的的集團(tuán)總部、業(yè)務(wù)單元、事業(yè)部三級管理體系中,總部層面的管理機(jī)能正在慢慢退化,上情下達(dá)的通路不暢,大企業(yè)病逐漸顯現(xiàn)。已離開美的、如今在李寧工作的楊先科早在幾年前就發(fā)現(xiàn)了美的企業(yè)文化帶來的問題,“員工對企業(yè)的忠誠與對上司的忠誠之間有較大的鴻溝,分權(quán)文化與山頭主義并存,員工流動性很大”。

  業(yè)績導(dǎo)向文化的破壞力是驚人的,它甚至讓一個企業(yè)破產(chǎn)。安然公司就是典型的例子,它一直奉行的是“蠃者獲得一切”和“壓力鍋文化”的業(yè)績導(dǎo)向文化,這為安然公司贏得了不少贊譽(yù),例如連續(xù)6年被美國《財(cái)富》雜志評為美國“最具革新精神”的公司,被《紐約時報(bào)》譽(yù)為“美國新式工作場所的典范”。然而,沒過多久,安然公司就在假賬丑聞中轟然倒塌。成也文化,敗也文化。安然公司的“贏者獲得一切”和“壓力鍋文化”,在鼓勵員工走向成功的同時,使企業(yè)逐漸形成一種“只重結(jié)果”、忽略人的文化。在安然公司,員工為了獲得高額績效獎勵勾心斗角、彼此防范,而高層管理人員為使財(cái)報(bào)好看不惜財(cái)務(wù)造假。在這樣的情況下,戰(zhàn)略失控、管理失衡的安然公司破產(chǎn)也就不足為怪了。

  狼性競爭

  過于片面強(qiáng)調(diào)銷售業(yè)績的激勵機(jī)制和殘酷的淘汰機(jī)制讓美的天生具有攻擊性,在過去的10年里,美的像一匹不受控制的狼,四處出擊,野蠻生長。經(jīng)理人為了完成業(yè)績、保全職位,經(jīng)常用非理性的方式競爭:為置競爭對手于死地,不惜用“殺敵八百、自損一千”的自殺式戰(zhàn)術(shù),把原本3000元的滾筒洗衣機(jī)直降一半;為了打壓對手,不惜花10萬元搶奪價值8萬元的終端資源;為了報(bào)表好看,不惜將巨大的庫存壓力轉(zhuǎn)嫁到經(jīng)銷商頭上;為了攪動市場,美的不惜用天價中標(biāo)央視標(biāo)王。破環(huán)市場規(guī)則的美的正在成為家電行業(yè)的“公敵”,不僅沒有贏得同行尊敬,反而為同行鄙夷:“無非就是廣告轟炸、價格掃蕩、規(guī)模壓迫,一個山寨廠而已。”

  技術(shù)瓶頸是美的永久的痛。不可否認(rèn),美的高層意識到了這個問題。“制造行業(yè)真正卓越的公司的未來是一定考產(chǎn)品去提升的,而不是靠營銷而提升。”陸劍鋒在美的內(nèi)部會議上說??墒敲赖脑诋a(chǎn)品技術(shù)的獲取上,奉行的拿來主義,要么直接拿對手的專利為我所用,要么狠挖墻角,通過高薪把對手的核心技術(shù)骨干納入麾下。

  2008年,格力狀告美的空調(diào)侵犯其專利,拖了3年之后,法院判決美的賠償200萬元。格力總裁董明珠對這一結(jié)果很不滿意,她說:“如果按總銷售看,美的應(yīng)該賠償我們幾個億。”她建議政府加大知識產(chǎn)權(quán)侵權(quán)的處罰力度,“罰到它不能再發(fā)展為止”。據(jù)董明珠透露,美的曾經(jīng)將卡車停在格力門口,高舉一塊大牌子寫著“到美的來吧,保證比格力賺得多”。遭遇同樣經(jīng)歷的不僅只是格力,還包括九陽、格蘭仕、星星電器、北美電器等家電企業(yè)。

  美的的惡性競爭行為屢屢為業(yè)界詬病,以至于業(yè)界有“防火、防盜、防美的”的說法。盡管美的在技術(shù)上不惜血本,但仍難改變?nèi)藗儗λ纬傻募夹g(shù)落后者印象。“美的的產(chǎn)品品質(zhì)與精品差距很遠(yuǎn),研發(fā)能力嚴(yán)重滯后,工藝保障能力嚴(yán)重不足,產(chǎn)品研發(fā)仍停留在模仿和抄襲的初級階段。”一位已離職的老美的人說。

  在終端,美的對競爭對手的打壓更凸顯了其狼性。“我們就是要有點(diǎn)狼性!”早在2004年,一位名叫張玉花的美的熱水器導(dǎo)購員就寫下了這樣的銷售心得。在一條廣為流傳的名為“史上最牛‘吵群架’”視頻中,美的200多個促銷員為爭奪“美的最好的促銷員”相互“吵”了起來。在銷售人員的學(xué)習(xí) 中,類似的訓(xùn)練課程層出不窮,而美的促銷員的激情通常伴隨著“打倒九陽”、“趕超格力”等具有攻擊性的口號而達(dá)到高潮。在終端賣場,美的促銷員為搶格蘭仕、格力、九陽、蘇泊爾的顧客,不惜打上一架。

  關(guān)于競爭關(guān)系,《花花公子》雜志創(chuàng)始人赫夫納有一段經(jīng)典闡述:“這輩子我都在跟他(注,《閣樓》雜志創(chuàng)辦人古奇奧尼)斗,一邊吸取他的長處,一邊根據(jù)他的前車之鑒調(diào)整自己的‘尺度’。我比他唯一聰明的一點(diǎn)在于—明白任何事都有底線,并永遠(yuǎn)對于這個底線保持敬畏之心。”骨子里的狼性基因,讓美的在10年之內(nèi)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大了10倍,但在瘋狂增長的背后,卻是以犧牲商業(yè)道德為代價的。家電產(chǎn)業(yè)觀察者洪仕斌認(rèn)為,家電企業(yè)應(yīng)該向赫夫納學(xué)習(xí),對底線有敬畏之心。

  如今,美的發(fā)起轟轟烈烈的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型運(yùn)動,試圖改變過去的增長方式,但轉(zhuǎn)型的內(nèi)涵絕非僅限于此,它還應(yīng)該將“成為一個健康的、受人尊敬的企業(yè)”納入戰(zhàn)略目標(biāo)中。這就要求美的不僅只關(guān)注銷售規(guī)模、增長速度、市場占有率等指標(biāo),還必須在品牌美譽(yù)度、研發(fā)能力、持續(xù)盈利水平和企業(yè)文化先進(jìn)性等方面做出切實(shí)的改善。這也意味著美的必須向自己的靈魂開刀。務(wù)實(shí)、重利的何享健能做到嗎?時間將檢驗(yàn)一切。

 

  微評論

  中國電子商會副秘書長陸刃波:

  隨著家電下鄉(xiāng)、以舊換新等刺激政策的陸續(xù)退出,家電市場迎來了前所未有的挑戰(zhàn),如何尋找新的增長空間成為擺在每一個家電企業(yè)面前的現(xiàn)實(shí)問題。粗放型、擴(kuò)張式的經(jīng)營模式已經(jīng)不適合今天的市場環(huán)境,美的未來想要繼續(xù)保持高速發(fā)展,關(guān)鍵是在規(guī)模和利潤之間找一個平衡點(diǎn)。

  《第一財(cái)經(jīng)日報(bào)》總編輯秦朔:

  對美的裁員,我覺得很正常,國內(nèi)不少白電生產(chǎn)線都停產(chǎn)了,裁員的不止美的。市場殘酷,企業(yè)必須靈活和有彈性。那么,為何冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)銷量全線下滑?原因之一是家電下鄉(xiāng)的補(bǔ)貼政策上半年陸續(xù)退出??梢姡坑泊碳ざ饋淼男枨鬅o法持久,企業(yè)在“繁榮”信號驅(qū)使下大上產(chǎn)能,最后集體過剩。

  夸父企業(yè)管理咨詢機(jī)構(gòu)首席顧問劉步塵:

  美的某副總裁說:大規(guī)模、低成本發(fā)展模式讓美的在研發(fā)及產(chǎn)品品質(zhì)上遇到挑戰(zhàn),品牌風(fēng)險加大,粗放管理已經(jīng)難以為繼。他還透露說:何老板多次開會質(zhì)問他們,為什么格力能做到的我們做不到?

  前幾天碰到一個美的的分公司總經(jīng)理,說起對手格力,這位老總一本正經(jīng)地說:“格力產(chǎn)品確實(shí)好,但是企業(yè)有問題。”我問:“什么問題?”他說:“太不把我們美的放在眼里。”我當(dāng)時差一點(diǎn)笑出來。另一個美的分公司老總說:“我們的冰箱和海爾比確實(shí)還有差距,但是我們的洗衣機(jī)要比它便宜很多。”

  日先(中國)店鋪管理機(jī)構(gòu)

  副總經(jīng)理袁善銘:

  美的最大的優(yōu)點(diǎn)是敢于試錯,也敢于認(rèn)錯。由“狼性營銷”的人海戰(zhàn)術(shù)轉(zhuǎn)為“技術(shù)營銷”的鉆探戰(zhàn)術(shù)的時機(jī)已到,這是轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。強(qiáng)大的營銷網(wǎng)絡(luò),就差就地深挖。

  創(chuàng)義鐘國營銷顧問(鄭州)有限公司

  董事長苗國軍:

  美的裁員的原因,無論如何也繞不開其大力推行的“營銷主導(dǎo)型”戰(zhàn)略。近年美的大力推行渠道直營,原來駐全國各個分部的銷售公司都是管理型的,只負(fù)責(zé)對接代理商。美的實(shí)行渠道扁平化直營模式,攤子鋪得很大,需要很多人,但是這個變革在去年失敗了,讓代理商自己去經(jīng)營,要不了這么多人了,就只能裁員。

  易第教育董事長許志強(qiáng):

  中國民營企業(yè)發(fā)展到今天,最大的風(fēng)險不再是經(jīng)營,而是決策。公司越大,決策風(fēng)險越大,改正錯誤決策的成本越高。比如美的在前年還在大規(guī)模擴(kuò)張,今年就開始裁員;比如比亞迪過去幾年四處出擊,今年要做減法,回歸核心業(yè)務(wù),“改正”的成本何其大呀!

  美的變革的蝴蝶效應(yīng)

  ■文/本刊記者陳春雷 葉文東 發(fā)自廣州

  多年的高速奔跑之后,美的不得不停下來審視自己的腳步。

  作為一家典型的“營銷導(dǎo)向型”企業(yè),美的通過自己的一系列營銷戰(zhàn)役,進(jìn)行資源整合,到2010年就進(jìn)入中國家電業(yè)“千億俱樂部”,而且“坐二望一”。在不到十年的時間里,美的的規(guī)模擴(kuò)大了十倍。但是,快速增長下,一些問題漸漸暴露出來。

  作為掌舵人,美的董事局主席何享健對美的的發(fā)展戰(zhàn)略做出調(diào)整。2011年7月下旬,美的召開2011年半年度工作會議,確立了“轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、推動戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型”的發(fā)展路徑,而轉(zhuǎn)型的首要目標(biāo)為“從注重增長數(shù)量轉(zhuǎn)為注重增長質(zhì)量”。

  這是自我審視的結(jié)果,多年來美的追求“規(guī)模增長”到轉(zhuǎn)變發(fā)展路徑為“注重增長質(zhì)量”, 從“上規(guī)模、調(diào)結(jié)構(gòu)、保利潤”到“規(guī)模與利潤同步發(fā)展,著重提升品牌定位和溢價能力”,美的的自我革命頗有勇氣。正如何享健所說:“唯有反思、變革,拿出措施去調(diào)整,才有持續(xù)的提升。”

  在競爭激烈的家電行業(yè),“唯一不變的就是變”被許多企業(yè)奉為圭臬,這句話蘇寧不斷提及,美的也不斷提及。

  事實(shí)上,在多年的發(fā)展過程中,根據(jù)環(huán)境以及自身的狀況進(jìn)行調(diào)整,已經(jīng)成為美的快速成長的精髓。特別是當(dāng)美的營業(yè)收入達(dá)到千億級別而體量巨大時,及時調(diào)整和適應(yīng)尤為必要?;仡櫭赖倪@些年來的變革,并將其置于產(chǎn)業(yè)環(huán)境中,作為一個樣本與其他企業(yè)的發(fā)展路徑比較,才能更深入地理解美的在波詭云譎的家電行業(yè)經(jīng)營的邏輯。

  事業(yè)部制

  多年來,美的一直在進(jìn)行變革,在適應(yīng)的過程中保持旺盛的生命力。這些變革包括業(yè)務(wù)變革、經(jīng)營機(jī)制變革、管理體系變革、營銷變革,以及產(chǎn)品技術(shù)變革。

  1984年年底,美的做了4年電風(fēng)扇后,開始籌劃空調(diào)項(xiàng)目。而當(dāng)時空調(diào)過于耗電,屬于國家限制發(fā)展的行業(yè),市場尚未開啟,前景很難判斷。不過,美的認(rèn)為,隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展,人民生活水平將逐步提高,市場潛力巨大。很快美的就生產(chǎn)出第一臺空調(diào)。在隨后的好幾年里,美的空調(diào)業(yè)務(wù)一直陷于僵局,每個月的產(chǎn)量只有幾百臺,生產(chǎn)線勉強(qiáng)維持。但是事實(shí)證明,就是因?yàn)榇舜巫兏?,美的正式進(jìn)入大家電行業(yè),為日后成長為家電巨頭打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

  2004年,美的相繼并購合肥榮事達(dá)和廣州華凌,切入洗衣機(jī)和冰箱領(lǐng)域。由此,美的的白色家電產(chǎn)品線構(gòu)建完成。在此過程中,雖然美的嘗試進(jìn)入汽車產(chǎn)業(yè),2003年收購云南、湖南的客車企業(yè),開始多元化發(fā)展。但是最終,因?yàn)榕c其整體發(fā)展戰(zhàn)略相悖,美的果斷放棄。

  在管理方面,為了應(yīng)對經(jīng)營業(yè)績大幅滑坡,1997年,美的進(jìn)行事業(yè)部制變革 。事業(yè)部制是一種分權(quán)制的管理方式,強(qiáng)調(diào)經(jīng)營放權(quán)、管理靈活,對市場變化做出快速反應(yīng)??偛孔屆恳粋€下屬事業(yè)部擁有經(jīng)營權(quán),各個事業(yè)部以利潤為中心,其下屬工廠以成本為中心,總部由此擺脫平衡部門利益的糾纏,抽出身,從戰(zhàn)略高度做出決策。事業(yè)部制變革,公允地說,美的的推進(jìn)非常成功,美的迅速崛起,規(guī)??焖贁U(kuò)大,直至成為家電業(yè)的一個模式范例。而在此之前,因?yàn)椴捎弥醒爰瘷?quán)的管理模式,美的管理落后,銷售業(yè)績難以提升。變革 后,事業(yè)部的考核指標(biāo)非常直觀:銷售業(yè)績。

  這種管理模式的變革,對美的的發(fā)展影響深遠(yuǎn),甚至被很多業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為是美的異軍突起的主要原因。結(jié)果導(dǎo)向的考核方式深深地浸入美的的企業(yè)文化中,對美的的狼性文化形成起到了關(guān)鍵性的作用。

  不過,美的的事業(yè)部制也不是一成不變的,而是一直處于動態(tài)的調(diào)整中。1997年1月美的成立空調(diào)事業(yè)部,7月成立風(fēng)扇事業(yè)部。1999年,美的將飲水機(jī)、微波爐、電風(fēng)扇和電飯煲系統(tǒng)整合為家庭電器事業(yè)部。2002年,美的又按照產(chǎn)品類別將家庭電器事業(yè)部一分為四,成立電飯煲事業(yè)部、電風(fēng)扇事業(yè)部、飲水機(jī)事業(yè)部和微波爐事業(yè)部。美的調(diào)整組織機(jī)構(gòu),其內(nèi)在的邏輯一方面是為了適應(yīng)市場變化,另一方面則是權(quán)力的收與放,意味著責(zé)任和利益的轉(zhuǎn)化與格局。

 

  渠道變革

  在渠道構(gòu)建上,家電行業(yè)有三種傳統(tǒng)的渠道模式,一種是沿襲多年的代理商模式,一種是海爾的工貿(mào)模式,一種則是以格力為代表的股份制銷售公司模式。

  股份制銷售公司模式是當(dāng)年格力在與強(qiáng)勢的家電連鎖賣場對抗博弈的過程中摸索出來的一種自建渠道模式,與經(jīng)銷商組建省級銷售公司,然后通過銷售公司建立零售店形成網(wǎng)絡(luò),其好處是制造商的話語權(quán)大大提高,相應(yīng)地盈利能力較強(qiáng)。這種模式誕生后,效仿者眾。美的即是其中之一。不過,因?yàn)槊赖牡慕M織機(jī)構(gòu)龐雜,其渠道變革是分步進(jìn)行的。

  2007年,美的開始探索由經(jīng)銷商代理模式改為“小區(qū)域代理+直營”營銷模式,在全國范圍內(nèi)設(shè)立多家合資銷售公司,由“總公司—分公司—代理商—經(jīng)銷商”變?yōu)?ldquo;總公司—合資銷售公司—經(jīng)銷商”。先是美的電器(即制冷家電集團(tuán))與全國各地的原一級代理商成立股份制銷售公司,美的參股,代理商控股,美的輸出品牌,提供人員及管理等政策支持。

  美的組建銷售公司,模仿的是老對手格力。為了掌控渠道,格力早在多年前就開始探索新的渠道模式。格力認(rèn)為,與代理商合作成立銷售公司,不僅能將渠道牢牢抓在自己手中,而且能團(tuán)結(jié)一批核心代理商,形成牢固的廠商聯(lián)盟。為了獲得銷售公司的絕對話語權(quán),格力幾次購買銷售公司股份,最終成為控股股東。從小股東到控股,格力在銷售公司真正擁有了話語權(quán)。

  而美的設(shè)立銷售公司的初衷,是想把廠家功能延伸至市場末端,取代代理商。但是實(shí)際上,代理商在當(dāng)?shù)亟?jīng)營多年,擁有豐富的人脈與資源,不是廠家隨隨便便就能接手和取代的。代理商提供的資金平臺、服務(wù)平臺、客情平臺,有著無可替代的價值。例如面對賣場收費(fèi),過去代理商靠人脈幾千元就可以搞定,但以銷售公司的名義出面卻要幾萬元。

  在銷售公司,代理商是董事長,有監(jiān)督權(quán),但是話語權(quán)較小,而廠家的大區(qū)經(jīng)理是總經(jīng)理,有控制權(quán)。這樣一來,大區(qū)經(jīng)理的權(quán)力一下子被放大很多,擁有的資源增加了很多。美的的企業(yè)文化是狼性文化,每個新擴(kuò)展的品類上市時都要求翻番增長,而超常規(guī)的增長必然與當(dāng)?shù)卮砩痰睦嫦鄾_突。大區(qū)經(jīng)理既是廠家代表,又是銷售公司總經(jīng)理,在這種情況下他到底代表誰?是應(yīng)該聽代理商的話,適度進(jìn)貨,量力經(jīng)營,對出資者負(fù)責(zé),還是應(yīng)該聽廠家的話,制造虛假繁榮,大量囤貨,對美的高層負(fù)責(zé)?作為廠家外派人員,銷售公司總經(jīng)理無疑更在意的是作為大區(qū)經(jīng)理的角色,為了達(dá)到廠家設(shè)定的目標(biāo)而過多動用銷售公司的資源,不惜犯規(guī)觸線,制造虛假繁榮。

  “這種由當(dāng)?shù)卮砩膛c美的合資成立區(qū)域銷售公司,再由美的向各區(qū)域銷售公司輸出銷售管理人員的做法,在代理商眼里,自己完全被架空了。”曾在美的負(fù)責(zé)品牌管理的陸濤回顧當(dāng)時的政策時說,“代理商的利潤空間被美的強(qiáng)行壓榨一空,大大地打擊了他們參與的積極性,所以難以得到代理商的大力支持。”

  回歸代理制

  由于美的每個事業(yè)部都有獨(dú)立的銷售系統(tǒng),如果代理商想購進(jìn)不同的產(chǎn)品,就要跟不同的事業(yè)部打交道,而美的有著復(fù)雜的組織架構(gòu),為了應(yīng)對繁雜的局面,實(shí)行歸口管理。2009年,美的進(jìn)行了歷史上最大的一次營銷整合:空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)等事業(yè)部的營銷部門被劃入美的中國營銷總部,而各個事業(yè)部原有的研發(fā)、采購、生產(chǎn)、計(jì)劃、物流等依然保留。新成立的美的中國營銷總部管理此前的60個區(qū)域銷售公司,其職能是營銷策略制定和協(xié)調(diào)、指導(dǎo)、服務(wù)各銷售公司。原來的省級代理、市級代理和縣級經(jīng)銷商,全都與美的各地的分公司對接,甚至一些經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)經(jīng)銷商都由美的分公司直接操控。

  2010年年底,美的進(jìn)一步推行這種新的營銷模式,直營分公司將經(jīng)銷商的絕大多數(shù)倉庫和團(tuán)隊(duì)接下,獨(dú)立操作。

  但實(shí)踐證明,當(dāng)時從管理型轉(zhuǎn)向直營型模式,在促進(jìn)渠道扁平化方面事與愿違,導(dǎo)致“機(jī)構(gòu)臃腫”。同時,企業(yè)不得不面對當(dāng)時白色家電行業(yè)面臨的三大壓力:成本提升、市場下滑和產(chǎn)能過剩。更有家電下鄉(xiāng)、節(jié)能補(bǔ)貼等政策退出,房地產(chǎn)銷售增速下滑,歐債危機(jī)陰影中海外需求銳減,都對美的的營業(yè)收入造成影響,使得美的電器的存貨處于歷史較高水平。美的狂奔的步伐在2011年戛然而止。

  2011年11月17日,美的制冷家電集團(tuán)中國營銷總部總裁陸劍峰的講話,成為美的新一輪營銷變革的標(biāo)志,直接拉開美的大裁員的序幕—為以前的營銷渠道變革不力買單。而美的大裁員的對象,銷售隊(duì)伍首當(dāng)其沖。

  借著大裁員的勢頭,美的日用家電集團(tuán)將60余家區(qū)域銷售公司中的50家恢復(fù)原先的區(qū)域代理商模式。陸濤分析說:“這一舉措,體現(xiàn)出美的渠道再變革的決心,但裁員手段過于激烈,處理方式不夠緩和,特別是大批應(yīng)屆畢業(yè)生在實(shí)習(xí)期就被直接裁掉,引起各種議論,給美的的公眾形象帶來負(fù)面影響在所難免。從處理方式上看,美的從一開始就沒有好好考慮如何將裁員的影響減到最低。”

  曾經(jīng),美的把管理型渠道變成直營型渠道,現(xiàn)在又將直營型渠道轉(zhuǎn)為管理型渠道。家電行業(yè)獨(dú)立評論家、中國家電商業(yè)協(xié)會營銷委員會副理事長洪仕斌表示,這是美的對“渠道收權(quán)”模式的再度轉(zhuǎn)型。“在美的實(shí)行大區(qū)域代理模式數(shù)年后,由于規(guī)??焖贁U(kuò)張,人員配備急劇擴(kuò)大,導(dǎo)致不管是一級代理、二級代理、分銷商,乃至終端經(jīng)銷商都有廠家人員跟進(jìn),在規(guī)模起來后,某些營銷人員自然地躺在過去的成績上面睡大覺,喪失了開拓和進(jìn)取精神,成為寄生者。當(dāng)美的進(jìn)行小區(qū)域代理轉(zhuǎn)型,扁平化銷售渠道后,對那些人浮于事的崗位和人員必然有一個洗牌的過程。可以想象,這個過程必然會帶來陣痛,但陣痛之后美的營銷隊(duì)伍會煥然一新,更好地為代理商服務(wù),創(chuàng)造業(yè)績。”

  組織機(jī)構(gòu)、渠道大調(diào)整,帶來的是美的在2011年年末的大裁員風(fēng)波,其調(diào)整幅度之大,意味著美的的轉(zhuǎn)型壓力之大。家電行業(yè)觀察家劉步塵認(rèn)為,近年來美的雖然一直高速發(fā)展,但有兩個方面的實(shí)質(zhì)性問題沒有解決,一是核心技術(shù)不足,二是企業(yè)文化不健康。

  彌補(bǔ)技術(shù)短板

  近日,格力發(fā)布2011年年報(bào),2011年格力實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入835.95億元,較2010年增長37.48%,歸屬上市公司股東凈利潤52.45億元,增長22.67%??粗@一串?dāng)?shù)據(jù),一貫與格力“卯”上的美的應(yīng)該有所觸動。在家電行業(yè),將美的和格力放在一塊比較能看出很多問題。

  多年來,格力一直堅(jiān)持專業(yè)主義,業(yè)務(wù)集中于空調(diào)領(lǐng)域,技術(shù)研發(fā)投入巨大,為技術(shù)導(dǎo)向型企業(yè)。而美的更多是“營銷驅(qū)動”,其組織內(nèi)部銷售系統(tǒng)的話語權(quán)過于強(qiáng)大,導(dǎo)致研發(fā)部門相對處于邊緣地位。

  對于制造型企業(yè)而言,卓越的公司未來一定是靠產(chǎn)品提升的,而產(chǎn)品的生命力就是技術(shù)創(chuàng)新。一個技術(shù)先天不足的企業(yè),是不可能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的。“在產(chǎn)品開發(fā)上美的一直都缺乏明確的戰(zhàn)略引導(dǎo)。美的的龐大產(chǎn)品線在業(yè)內(nèi)無人能出其右,現(xiàn)有40多個大類產(chǎn)品可謂涉獵深遠(yuǎn),僅主產(chǎn)品線就幾乎與國內(nèi)所有知名家電企業(yè)進(jìn)行正面交鋒,這樣的氣勢一方面讓人佩服,同時暴露出決策者的短視。”陸濤說。

  寬廣的產(chǎn)品線,固然可以滿足更多消費(fèi)者的需求,但面臨的最大問題就是核心技術(shù)缺失。本來,企業(yè)專注于一個領(lǐng)域的技術(shù)研發(fā)就要投入巨大,更何況幾十個領(lǐng)域?由于長期將自己定位于“營銷主導(dǎo)型”企業(yè),美的的技術(shù)優(yōu)勢不明顯。以美的實(shí)現(xiàn)跨越的2010年為例,雖然營業(yè)收入超過千億元,但是研發(fā)投入占比卻不到3%,而格力卻達(dá)到5%。陸濤舉例說,就算蘋果這樣技術(shù)給力的企業(yè)都是做熟不做生,更不要說吝嗇于技術(shù)投入的美的,它雜而不精就等同于自掘墳?zāi)梗?ldquo;挖坑給自己跳”。

  的確,在中國家電業(yè)以“大冒進(jìn)”出名的美的近年來為了追求規(guī)模擴(kuò)張,在產(chǎn)品品質(zhì)控制上有所疏忽,其電冰箱、紫砂煲、電磁爐、熱水器、電壓力鍋等都因質(zhì)量事故被曝光。

  目前,在集團(tuán)層面,何享健已經(jīng)開始在美的內(nèi)部建立技術(shù)創(chuàng)新體系,逐步取消部分低端產(chǎn)品。未來隨著市場不斷成熟,美的如何實(shí)現(xiàn)核心技術(shù)、工業(yè)設(shè)計(jì)領(lǐng)先,將是重大挑戰(zhàn)。如果美的與競爭對手相比沒有技術(shù)優(yōu)勢,就只能以營銷之力競爭了。據(jù)悉,美的各部門都裁員,唯獨(dú)技術(shù)部門增加了519人。顯然,美的意識到自己的軟肋。

  面向未來

  在基本完成白電產(chǎn)品線的布局后,美的沒有停下自己的腳步,而是繼續(xù)擴(kuò)大產(chǎn)品線,成為國內(nèi)產(chǎn)品線最長的家電企業(yè)。這種發(fā)展思路,使得美的只能在規(guī)?;瘮U(kuò)張的道路上拼命奔跑。其“粗放型”的發(fā)展模式讓美的承受巨大的管理壓力,卻收獲了行業(yè)內(nèi)不算高的ROE(凈資產(chǎn)收益率)。

  業(yè)內(nèi)人士普遍認(rèn)為,美的日用家電集團(tuán)在過去的幾年里過度膨脹,但是毛利率和凈利率偏低,對企業(yè)發(fā)展的貢獻(xiàn)率不大。在制冷家電集團(tuán)行之有效的合資銷售公司模式,放到品類多、單價低、毛利率低的小家電領(lǐng)域,就難以匹配了。

  更重要的是,原本讓美的風(fēng)生水起的事業(yè)部制也因?yàn)橐?guī)模日益擴(kuò)大,超出其管理半徑,導(dǎo)致局部失靈。近年來美的的組織機(jī)構(gòu)日益膨脹,集團(tuán)下屬的美的制冷家電集團(tuán)、美的日用家電集團(tuán)、美的機(jī)電集團(tuán)、美的地產(chǎn)發(fā)展集團(tuán),其四個業(yè)務(wù)單元又設(shè)置了近30個不同類型的事業(yè)部和分公司,染上“大企業(yè)病”。何享健承認(rèn),“大企業(yè)病”是企業(yè)做大做強(qiáng)后普遍存在的問題,美的在不同的時期有不同程度的表現(xiàn)。

  2010年在家電下鄉(xiāng)、以舊換新等國家政策的刺激下,家電行業(yè)開始“井噴”。如今利好政策終結(jié),再加上房地產(chǎn)行業(yè)銷售大幅度下滑,都影響到家電業(yè)增長,而巨大的庫存更是讓家電企業(yè)雪上加霜。

  2011年年底,美的再次調(diào)整營銷系統(tǒng),何享健對美的審視后指出變革的方向。

  事實(shí)上,不僅僅是美的,格力、海爾、格蘭仕都在積極應(yīng)對市場變化,采取措施提升品牌力和渠道力,以便在未來占據(jù)主動。美的的變革是一大契機(jī),與其被市場逼著變,不如主動變革以適應(yīng)市場。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為,如今美的到了一個歷史的拐點(diǎn),規(guī)模上千億元之后,規(guī)模擴(kuò)大不再有重要意義,內(nèi)在功力的提升才是贏得未來競爭的關(guān)鍵。

  不管是市場環(huán)境的變化,還是企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)了問題,總之,多年狂奔后的美的開始反思自己的增長方式,反思自己曾經(jīng)引以為驕傲的企業(yè)文化。這對于渴望強(qiáng)大的美的,對于中國家電行業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展,不失為一件好事。

  1968年加工生產(chǎn)塑料瓶蓋,40多年彈指一揮間,美的從一個小作坊發(fā)展成為年銷售額超過千億元的家電巨頭,如今,美的轉(zhuǎn)型,仍將是路漫漫其修遠(yuǎn)兮?或許是,或許不是。但有一點(diǎn)是可以肯定的,答案最終掌握在美的的手中。

注:本站文章轉(zhuǎn)載自網(wǎng)絡(luò),用于交流學(xué)習(xí),如有侵權(quán),請告知,我們將立刻刪除。Email:271916126@qq.com
隨機(jī)讀管理故事:《沒問題和有問題》
有一個企業(yè)家坐在餐廳的角落里,獨(dú)自一個人喝著悶酒。一位熱心人走上前去,問到:“您一定有什么難解的問題,不妨說出來,讓我給您幫幫忙吧!”
    企業(yè)家看了他一眼,冷冷地說:“我的問題太多了,沒有人能幫我的忙。”
    這位熱點(diǎn)心人立刻掏出名片,要企業(yè)家明天到他的辦公室去一趟。
    第二天,企業(yè)家依約前往,這位熱心人說:“走,我?guī)闳ヒ粋€地方。”企業(yè)家不知道他葫蘆里賣的是什么藥。
    熱心人用車子把企業(yè)家?guī)У交慕家暗?,二人下了車,熱心人指著前面的墳場對企業(yè)家說:“你看看吧,只有躺在這里的人才統(tǒng)統(tǒng)是沒有問題的。
    企業(yè)家恍然大悟。請記住這樣一句話:只要有問題,就有存活的希望。只要敢于正視問題,解決問題,就可以前進(jìn)。
閱讀更多管理故事>>>
相關(guān)老師
熱門閱讀
企業(yè)觀察
推薦課程
課堂圖片
返回頂部 邀請老師 QQ聊天 微信
娄底市| 磐安县| 龙井市| 二连浩特市| 西畴县| 贵港市| 嘉禾县| 汕头市| 莱阳市| 绥棱县| 米泉市| 新蔡县| 余干县| 桦甸市| 略阳县| 洞口县| 张家港市| 永修县| 铜山县| 万全县| 咸阳市| 霍林郭勒市| 龙江县| 石渠县| 普陀区| 夏津县| 宜丰县| 特克斯县| 荣昌县| 平乡县| 民县| 渝中区| 富裕县| 铁岭县| 涡阳县| 玉龙| 清徐县| 昌都县| 万源市| 嘉祥县| 洛南县|