垂涎巨大的中國市場，幾乎是所有跨國公司進入中國的理由。但是，市場大，并不意味著錢好賺。

　　資料顯示，2010年，雀巢在中國的銷售額為204億人民幣，僅占其全球份額的2.55%。作為一家進入中國已經(jīng)20多年的跨國公司，雀巢在中國的名氣可謂家喻戶曉，但如此低的全球銷售占比，令人頗感意外。

　　如何改變這一現(xiàn)實成了雀巢大中華區(qū)總裁、瑞士人狄可為面前最大的問題。盡管2011年3月剛剛上任，但狄可為已經(jīng)將這種不匹配看得一清二楚，“中國現(xiàn)在是世界第二大經(jīng)濟體，雀巢是世界最大的食品公司。從這個角度看，我們做得確實不夠。”

　　加速擴張

　　不僅中國區(qū)銷售比例偏低，更有數(shù)據(jù)顯示，目前在中國市場，雀巢在奶粉、糖果、飲料領(lǐng)域所占的市場份額，全部無法排進行業(yè)前五。20多年的介入仍不能躋身第一陣營。難道，這家全球知名的跨國企業(yè)，會在中國甘當配角？

　　狄可為并沒有將這一尷尬狀況推卸為前任們的責任，而是另外找了一個理由。

　　“我是1992年第一次來中國，中間離開過，現(xiàn)在又回來，前前后后在中國待了13年。我很愛中國，但我無法成為一個中國人。”狄可為表示，中國人的飲食習(xí)慣異于歐洲，兩地飲食文化也不盡相同，這就導(dǎo)致了在中國的食品及細分行業(yè)中，做到最大的一定是本土企業(yè)。

　　“所以，我面臨的最大挑戰(zhàn)，就是如何在保有雀巢本質(zhì)的同時，進行本土化改良。這也是雀巢選擇本土合作伙伴的原因。”狄可為向《英才》記者道出了自己的真實想法。“有人擔心，我們會改變銀鷺、徐福記，實際上，我們更希望能被他們改變。”

　　正是基于以上思考，2011年9月和12月，雀巢先后在中國完成了對銀鷺60%的股權(quán)和徐福記60%的股權(quán)的兩起引發(fā)市場高度關(guān)注的收購案。

　　在狄可為看來，在企業(yè)處于相對落后地位時接手，正是自己的機會。而這個機會同時也是雀巢中國的。

　　曾在瑞士雀巢擔任過總裁的狄可為表示，瑞士雀巢2010年的銷售額為141億元人民幣，并沒有雀巢中國多，但瑞士僅有700萬人口，只是北京人口的三分之一。“如果中國的人均銷售額能達到瑞士的數(shù)值，那么中國市場的收益不言而喻。”

　　狄可為的樂觀判斷獲得了中投顧問行業(yè)食品研究院研究員周思然的認同。周思然認為，就雀巢全球市場來看，雖然中國銷售額對其貢獻率較低，但卻是增長速度最快的市場之一，未來發(fā)展前景的確樂觀。

　　但是，雀巢中國面對的市場并非一片藍海，中國食品市場領(lǐng)域的激烈競爭會否成為雀巢在中國發(fā)展的障礙？

　　“歐洲人年均消費600杯咖啡，而大陸年均消費僅有3杯。如果有更多的對手加入到這個市場，才能讓更多的中國消費者了解咖啡文化，市場局面自然能夠打開。”狄可為的言下之意是，在中國，很多領(lǐng)域的市場遠到不了因飽和而競爭的地步。

　　2011年11月21日，雀巢中國與云南普洱市政府簽署種植咖啡戰(zhàn)略合作備忘錄，并明確表示，2013年將在山東萊西投資1.5億美元的咖啡廠將投入生產(chǎn)。顯然，狄可為不希望這些都成紙面功夫。

　　實際上，目前雀巢的原料產(chǎn)地已橫跨大半個中國。“有時候，我會從呼倫貝爾大草原趕到云南，溫差足有50度，這讓我印象深刻。”狄可為說。

　　從這一點不難看出，雀巢在中國的產(chǎn)業(yè)鏈布局已經(jīng)延伸至原料。

　　“認識雀巢，首先要記住，我們是一家工業(yè)生產(chǎn)型公司，而非貿(mào)易公司。所以，雀巢就是要把原材料轉(zhuǎn)化為最終的商品。”狄可為強調(diào)，這才是雀巢的經(jīng)營策略：“咖啡、牛奶、可可是雀巢最重要的原料，中國市場除了沒有可可之外，其他的原料都是充足的。所以，雀巢將照顧到供應(yīng)鏈的前端，直接面向農(nóng)業(yè)。”

　　不過，“上游工廠，下游農(nóng)戶”的商業(yè)模式，讓雀巢結(jié)結(jié)實實的在雙城事件上栽了個跟頭。2011年10月，雀巢雙城公司被曝光在收購奶農(nóng)牛奶時，存在缺斤短兩現(xiàn)象。對于這點，狄可為并沒有避諱：“我們已經(jīng)采取了果斷的措施對當事人進行了處理。對于雀巢而言，我們不允許欺騙。”

　　周思然也從產(chǎn)業(yè)角度給出自己的解釋。他認為，雙城問題的出現(xiàn)，與雀巢近年來的快速擴張進程是分不開的，是典型的快速擴張中的問題。

　　不會搞殖民主義

　　雖說無懼競爭，但是競爭卻無處不在，雀巢中國怎樣拆招？

　　“咖啡和巧克力，都非中國本土產(chǎn)品。所以，我們的速溶咖啡和巧克力威化，一直處于市場領(lǐng)先地位。”在雀巢中國謀求下一步發(fā)展的計劃表里，咖啡、奶粉、威化餅和糖果、飲料、調(diào)味品市場，被列為五個主攻方向。“我們還需要加強與本土企業(yè)的合作。”

　　從2011年的兩起收購中可以看到，銀鷺在國內(nèi)飲料市場中，以優(yōu)質(zhì)聞名，而徐福記，則多年來占據(jù)糖果市場老大的頭把交椅。由此，雀巢中國的競爭手法顯露無疑，即在自己的傳統(tǒng)優(yōu)勢中，控制整個鏈條；而在自己相對較弱的領(lǐng)域中，干脆買下當?shù)氐男袠I(yè)第一。

　　“無論是銀鷺的花生蛋白奶，還是八寶粥，這些都是典型的中國食品，雀巢在這方面并不擅長。”狄可為并不回避收購銀鷺的意圖——希望借收購銀鷺進入液體營養(yǎng)飲料市常

　　據(jù)周思然跟蹤分析，在中國的所有并購案中，雀巢都要占到51%以上的控股權(quán)，追求控股權(quán)成為其并購企業(yè)的首要原則。

　　對于這個事實，狄可為不可置否，而是同樣用了太極招數(shù)——“眾所周知，瑞士是一個從未擁有過殖民地的國家。同樣，作為一家瑞士公司，雀巢在食品方面也絕對不會搞殖民主義。本土公司比我們了解得更多，這是雀巢與本土企業(yè)開展合作的契機。”

　　為了讓自己的話更具信服力，狄可為舉出了十年前并購的太太樂雞精的案例。“在過去的十年中，太太樂銷售額增長了10倍。榮耀中作為太太樂創(chuàng)始人，擁有公司10%的股份，現(xiàn)在依然是公司的CEO。

　　但控股權(quán)并不是雀巢中國唯一看中的。“控股權(quán)、收益率、本土化等，很難說哪一個才是我們收購企業(yè)最重要的衡量標準，”狄可為打了個比方：“這好比是人的胳膊和腿，缺了哪一部分，都不行。”

　　業(yè)內(nèi)人士分析認為，雀巢中國收購企業(yè)的目的在于延伸產(chǎn)業(yè)鏈，以本土企業(yè)為平臺，進入到食品不同的細分領(lǐng)域。所以，控股權(quán)越來越不成為雀巢中國收購的理由。

　　不過，熟悉企業(yè)運作的人明白，復(fù)雜的產(chǎn)品線會在一定程度上削弱公司的競爭力。對此，狄可為有自己的理解：“從全球來看，雀巢的生產(chǎn)線覆蓋了食品的所有領(lǐng)域，這是我們的優(yōu)勢。當然，過長的生產(chǎn)線會使公司的注意力無法聚焦。所以，短期內(nèi)雀巢中國會慢慢來，但是，從長遠的目標來看，中國市恥大，雀巢中國會將產(chǎn)品線不斷延伸。”

　　狄可為熟讀中國歷史、喜歡鄧小平在起伏人生里的淡定。與《英才》記者交流最終，他表示：“到2016年，雀巢將和銀鷺一起做到300億元的銷售額。”要知道，這一數(shù)字中并不包括未來徐福記或其他業(yè)務(wù)的份額。