都德·布朗（Tudor Brown），畢業(yè)于英國劍橋大學，獲電子學碩士學位，是ARM公司創(chuàng)始人之一，2001年10月至今，入選ARM Holdings plc董事會并擔任ARM公司首席運營官。

對于正在日益喪失低成本優(yōu)勢的中國制造業(yè)來說，為了實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)增長，追求向價值鏈上端的攀升已經(jīng)成為一種最為真實的焦慮與難題。因為這一點，ARM(Advanced RISC Machines)， 這家在半導(dǎo)體和芯片領(lǐng)域享有盛名的英國公司，應(yīng)該進入我們關(guān)注的視野。

ARM所經(jīng)營的產(chǎn)品是以知識產(chǎn)權(quán)（Intellectual Property，簡稱IP）的形式存在的。這家公司所擁有的IP，現(xiàn)在已成為眾多芯片設(shè)計公司都在采納的一種技術(shù)標準和開發(fā)平臺。它的經(jīng)營模式是：將自己的技術(shù)成果以IP的形式出讓給其他半導(dǎo)體和系統(tǒng)公司，后者在此基礎(chǔ)上融入各自的技術(shù)，整合成器件，再授權(quán)給下游OEM商生產(chǎn)。以手機行業(yè)為例，ARM將在CPU領(lǐng)域的知識產(chǎn)權(quán)，授權(quán)給做手機芯片的技術(shù)合作公司。他們在ARM技術(shù)基礎(chǔ)上把自己的東西加進來形成產(chǎn)品——手機芯片，然后再將芯片賣給系統(tǒng)廠商，而系統(tǒng)廠商將匯集而來的產(chǎn)品部件進行組裝，形成貼有自己商標的最終手機產(chǎn)品。

可以看出，ARM在這個產(chǎn)業(yè)鏈中所處的是頂端位置，也是中國企業(yè)到目前為止最為艷羨、卻最不得其門而入的位置。但是，ARM的這種高端角色并不是天生的，在它二十余年的歷史中，它所經(jīng)歷的，正是一個由價值鏈的低端向高端乃至頂端的攀升過程。而這個過程，就是本文試圖通過對ARM公司首席運營官都德·布朗先生的采訪，要向中國企業(yè)界展示的。

由制造商向技術(shù)提供商的轉(zhuǎn)型

1983年，ARM作為小型技術(shù)企業(yè)，由英國電腦公司Acorn、蘋果電腦及ASIC芯片公司VLSI Technology合資成立，最初，公司的主要業(yè)務(wù)是向蘋果提供芯片技術(shù)產(chǎn)品。此時，我們面臨的市場環(huán)境并不樂觀。其時，業(yè)界比較流行的做法還是大公司從頭到尾包辦整個業(yè)務(wù)，互相之間很少采用別家公司的技術(shù)。一方面，芯片制造業(yè)界已經(jīng)強手如林，競爭激烈；另一方面，ARM自身在芯片制造領(lǐng)域也沒有什么優(yōu)勢可言，再加上我們的業(yè)務(wù)并沒有得到母公司的強力支持，在這種情況下，我們只好轉(zhuǎn)身謀求在芯片業(yè)的獨立發(fā)展。

但在當時，無論在半導(dǎo)體制造能力，還是市場經(jīng)驗上，ARM都難以勝過英特爾、摩托羅拉等美國同業(yè)。在美國，一些掌握新技術(shù)的商人的通行做法是建立無生產(chǎn)線公司，將訂單交付給已經(jīng)初具規(guī)模的臺灣代工商。但相比之下，歐洲卻沒有成規(guī)模的生產(chǎn)基地，而且當時ARM公司的規(guī)模之小，又難以負擔得起遠赴臺灣簽訂小額訂單所需的高昂成本。

我們認識到，要通過生產(chǎn)有形的產(chǎn)品來贏得市場份額，對ARM來說是相當困難的。所以，嘗試另外的商業(yè)模式成為生存的必要選擇。IP授權(quán)模式就是這樣進入我們的視野，我們決定，從芯片制造商向芯片制造技術(shù)提供商轉(zhuǎn)型，以出售知識產(chǎn)權(quán)（Intellectual Property，簡稱IP）的形式出售產(chǎn)品。當時做這種選擇的直接動機是：在這種模式下，我們不需要和其他公司競爭，反而可以和許多公司建立合作關(guān)系。時下流行的“藍海戰(zhàn)略”或許可以解釋我們這種決策，但當時，這只是我們對生存問題的一個解決之道。我們將自己定位為“嵌入式32位RISC微處理器內(nèi)核的供應(yīng)商”，專攻其他芯片商無暇顧及而又切實需要的嵌入式芯片技術(shù)，將原本的競爭對手轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻?。為了徹底避免競爭，在ARM，盡管研發(fā)人員比例高達60%，但我們從不生產(chǎn)和銷售芯片。這使得我們與芯片開發(fā)商得以維持相對友善的關(guān)系。

但是，對ARM來說，IP授權(quán)模式并不是徹底擺脫窘境、實現(xiàn)持續(xù)增長的萬靈丹。我們還需要一個真正的機遇，來建立起ARM的持續(xù)競爭力。

機會來自于1996年。其時，全球開始了從模擬手機向數(shù)字手機轉(zhuǎn)換的時期。諾基亞，這家全球最大的手機制造商正處于關(guān)鍵的技術(shù)革新過程之中，它們提出了將原有性能有限的16位CPU更換成32位CPU的要求。這一項目本來原定由TI（美國德州儀器）負責研究開發(fā)，但當時，ARM已經(jīng)開發(fā)出了32位的CPU技術(shù)。我們意識到這對ARM來說可能是一次非比尋常的機會。因此，我們展開了一系列的努力。我們對TI說，如果直接利用我們已經(jīng)開發(fā)出來的32位CPU技術(shù)，在此基礎(chǔ)上加入他們自己的技術(shù)形成產(chǎn)品——芯片，將為他們節(jié)省大量的研發(fā)時間、精力和費用。對他們來說，這將是一門“低功耗、高性價比”的生意。經(jīng)過不懈的努力，TI被我們說服了。1998年，ARM開始按照IP授權(quán)的模式和TI進行合作，使其能開發(fā)諾基亞所需要的芯片。從此，我們躋身于由全球最大的手機制造商諾基亞和全球芯片巨頭TI組成的強大產(chǎn)業(yè)鏈中，并在其中居于舉足輕重的上游地位。

打造產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)

在激烈的市場競爭中，盡可能提高市場份額當然是每個公司的向往和目標。但是，對我們來說，占有市場并不意味著一切。我們也注重營造自己的產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。

首先我認為，我們需要競爭者。舉例來說，我們也出售軟件、調(diào)試器等所有ARM周邊的軟件支持系統(tǒng)。我們大約有200人在為此工作，但是我們也容許其他公司和我們在這個領(lǐng)域競爭。ARM的軟件研發(fā)人員總是抱怨說，為什么我們要容忍這些競爭者？我覺得，正因為有了這些公司的存在，ARM的主業(yè)授權(quán)業(yè)務(wù)才有更廣闊的增長空間。這個大領(lǐng)域的競爭者之間應(yīng)該維持一種平衡。如果我們想獨霸市場，這一平衡就會被打破。

其次，在核心技術(shù)之外要注意周邊支持系統(tǒng)。10年以前，很多公司模仿ARM的成功模式，也賣IP。但是賣IP是很困難的，因為IP不僅要有實際用處，還需要被支持。有時候我開玩笑，我們賣的東西都是沒用的，只有當你把它設(shè)計成產(chǎn)品之后，它才是有用的。所以，我們花了很大的精力不僅僅在CPU核心上，還在很多周邊的支持上。CPU是中心，我們的授權(quán)都是圍繞這個的。但是如果它單獨的存在卻沒有什么用處。工程師不可能只考慮這部分來設(shè)計整個產(chǎn)品，所以我們需要利用整個系統(tǒng)。我們有IP、軟件工具和軟件，所有的這一切才能構(gòu)成強大有用的產(chǎn)品。單獨的CPU其實只占系統(tǒng)的很小一部分，系統(tǒng)其他部分也非常重要。正因為忽視了這一點，很多IP公司最終失敗了。

這樣的認識最終導(dǎo)致了我們收購一家專營物理IP的公司Artisan。我們將這家公司的硬件資源、技術(shù)資源和渠道資源進行了有效整合，為ARM注入了新的增長元素。

開發(fā)通用技術(shù)與多元收費模式

對一個技術(shù)公司來說，將掌握的技術(shù)成功地商業(yè)化不是件容易的事，這既牽涉到產(chǎn)品本身的吸引力，也牽涉到商業(yè)模式的有效性。

在產(chǎn)品方面，我們有兩個經(jīng)驗。首先，我們一直提供創(chuàng)新的技術(shù)產(chǎn)品來滿足新的市場需求，無疑，這是所有類型的公司獲得持續(xù)發(fā)展的動力，這里就不必贅述。其次，對我們而言很特別的一點就是，在抓住共性的情況下做產(chǎn)品研發(fā)。

ARM一直在致力于設(shè)計一種通用的技術(shù)，可以被多數(shù)公司用來制造產(chǎn)品。我們不會專門為一類產(chǎn)品設(shè)計一個特定的處理器。因為如果那樣，我們就必須要猜測市場需要的具體產(chǎn)品是什么？這對于我們來說就走得太遠了。盡管我們不知道具體的應(yīng)用，但是我們知道新的應(yīng)用都應(yīng)該有某些共同的需求。比方說，以前是MP3，現(xiàn)在是MP4，以前手機是打電話，現(xiàn)在是看電影。這些都對CPU的速度提出了更快、功耗更低的要求。在數(shù)碼類產(chǎn)品企業(yè)里面，是要求產(chǎn)品具有可連接性；在汽車制造業(yè)里，則要求可靠性越來越高。這些是共性，無論諾基亞也好，三星也好，都是速度越來越快，低功耗，低價格。所以，在抓住了這些共性的情況下我們才作研發(fā)，而不是做某些特定的運用。

另外，從技術(shù)人員到商業(yè)運作人員的轉(zhuǎn)變。在ARM早期，我就經(jīng)常和客戶交談，和他們解釋ARM的技術(shù)。因為技術(shù)是非常復(fù)雜的，即便是銷售也需要搞清楚很多技術(shù)上的細節(jié)。漸漸地，我的工作重心從技術(shù)轉(zhuǎn)移到商業(yè)上。我們每年都要招聘很多工程師，一些繼續(xù)留在技術(shù)領(lǐng)域，一些會轉(zhuǎn)移到商業(yè)領(lǐng)域。我們很多的商業(yè)管理人員都是從工程師轉(zhuǎn)過來的，因為這有助于理解一些基本的技術(shù)知識。商業(yè)運作人員和技術(shù)人員最大的區(qū)別可能就在于，前者有更迫切的需要去嘗試理解顧客的需求。如果你是一個工程師，可能只需要了解問題在哪里，然后解決就行了。但如果你是商業(yè)人員，你就必須傾聽客戶的要求并達到理解。

最后，靈活、實際的商業(yè)模式。ARM是一個很靈活的公司，從商業(yè)模式，收費模式來看都是這樣。我們可以根據(jù)不同的客戶要求在授權(quán)費和版稅之間作調(diào)整。我想這是ARM有別于其他技術(shù)公司的最大區(qū)別。另外，在ARM早期剛開始授權(quán)業(yè)務(wù)的時候，我們還沒有將版稅收入計算在內(nèi)。當時假設(shè)的是，即使沒有版稅收入我們也要生存下去。當版稅收入開始增長了之后，我們的業(yè)務(wù)也隨之變大。但是，如果我們當初在設(shè)定計劃的時候就過早把版稅收入計算在內(nèi)，對公司來說也許就是一個負面的因素。很多其他的IP公司就是在最初把版稅預(yù)期得太高，結(jié)果導(dǎo)致破產(chǎn)。

價值鏈頂端的風景

ARM所擁有的IP，現(xiàn)在已經(jīng)成為眾多芯片設(shè)計公司都在采納的一種技術(shù)標準和開發(fā)平臺。眼下，ARM已擁有130個直接授權(quán)用戶，合作伙伴數(shù)量達到了250家。我們將自己的技術(shù)成果以IP的形式出讓給其他半導(dǎo)體和系統(tǒng)公司，后者則在此基礎(chǔ)上融入各自技術(shù)，整合成器件，再授權(quán)給下游OEM商生產(chǎn)。

目前，全球75%帶有嵌入式RISC芯片的IT產(chǎn)品，都與ARM的技術(shù)直接相關(guān)，其中的2/3，又體現(xiàn)于手機等無限通信領(lǐng)域產(chǎn)品之中。德州儀器（TI）、高通、摩托羅拉、飛利浦、英特爾等全球主流芯片開發(fā)商都是我們的IP用戶。與常規(guī)觀念中人們可以隨意更換硬件、增刪系統(tǒng)軟件的個人電腦不同，嵌入式系統(tǒng)相當于一臺看不見的、固化了的計算機，內(nèi)置于生活中司空見慣的電子產(chǎn)品之內(nèi)。

建立在IP授權(quán)基礎(chǔ)之上，ARM的業(yè)務(wù)收入主要來源于兩個方面：首先是由ARM向技術(shù)合作公司（比如芯片設(shè)計公司）進行授權(quán)，同時，ARM收取專利授權(quán)費；在技術(shù)合作公司設(shè)計的產(chǎn)品經(jīng)系統(tǒng)集成商變成產(chǎn)品投放市場之后，每銷售一件產(chǎn)品，ARM也將獲得一份版稅。

在這種商業(yè)模式的背后，ARM面對的是體系龐大、機會叢生的整個半導(dǎo)體業(yè)。圍繞這兩大收入支柱，ARM所要做的，是開發(fā)出一系列的增值服務(wù)方式?，F(xiàn)在這些增值服務(wù)被人戲稱為“第三條腿”，譬如咨詢、物理IP、設(shè)計工具開發(fā)、技術(shù)支持等。ARM的“第三條腿”也給它帶來了豐厚的回報。在我們2005年前三季度的財務(wù)公告中可以看到，授權(quán)收入占到了我們總收入的30.5%，而版稅收入占到總收入的31.8%，剩下的部分都是“第三條腿”的貢獻。

這種基于知識產(chǎn)權(quán)授權(quán)為主業(yè)的業(yè)務(wù)模式，最大的好處在于：ARM可以拿出主要的精力去跟蹤業(yè)界最新的技術(shù)。我們的目標是希望成為電子消費產(chǎn)品的中心，所以，我們想成為所有人使用的數(shù)碼產(chǎn)品的核心技術(shù)的代表。