文/深遠(yuǎn)顧問(wèn)機(jī)構(gòu)董事長(zhǎng) 杜建君

面對(duì)突如其來(lái)的全球金融風(fēng)暴沖擊，中國(guó)經(jīng)濟(jì)正處于重要的調(diào)整期，在國(guó)家拉動(dòng)內(nèi)需、不少行業(yè)生產(chǎn)過(guò)剩和消費(fèi)者更趨理性等市場(chǎng)不確定因素的作用下，如何通過(guò)渠道變革來(lái)打造營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)力，已成為很多企業(yè)關(guān)心的熱點(diǎn)。

渠道連鎖的恩怨情仇

近幾年城市業(yè)態(tài)的變化最為劇烈，尤其是家電連鎖KA(即Key Account, “重要客戶”,對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)KA賣場(chǎng)就是營(yíng)業(yè)面積、客流量和發(fā)展?jié)摿Φ热矫婢泻艽髢?yōu)勢(shì)的大終端)等迅速崛起后，企業(yè)依靠較為傳統(tǒng)的代理模式很難適應(yīng)這種變化，沖突不斷。我接觸過(guò)的企業(yè)對(duì)KA是“老虎”還是“馬”的問(wèn)題一吵就是幾年，但稱“馬”者，即使被“野馬”撂到地上多次，馴“馬”決心也矢志不渝，如今已充分掌握了“馬”的脾性，發(fā)揮了“馬”的速度，實(shí)現(xiàn)了城市市場(chǎng)的品牌優(yōu)勢(shì)地位；而畏“虎”者，既沒(méi)有武松打虎的勇氣，又懼于“虎”的威猛，既不能與 “虎”共舞，又不能對(duì)“虎”敬而遠(yuǎn)之，與KA合作半推半就、猶猶豫豫，結(jié)果在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)上是“陪太子讀書(shū)”，在業(yè)務(wù)上是“賠了夫人又折兵”。

2005年，我與一家企業(yè)總裁從歐洲回到北京，這家企業(yè)最大的代理商心急火燎地趕到了酒店。

由于與國(guó)美的合作存在一定矛盾，盡管時(shí)差還沒(méi)有調(diào)整過(guò)來(lái)，大家還是吃著方便面掌燈夜戰(zhàn)，一起出謀劃策，設(shè)計(jì)N多個(gè)“上中下策”和籌碼，以應(yīng)對(duì)國(guó)美苛刻的要求。

我看在眼里，急在心里。因?yàn)?，即使在你所處的市?chǎng)有多么大的成功和強(qiáng)勢(shì)，一個(gè)中小企業(yè)的代理商與國(guó)美之間的對(duì)話，是一場(chǎng)實(shí)力不對(duì)等的談判，更重要的，這不僅僅是一次業(yè)務(wù)政策的談判，而且是雙方市場(chǎng)游戲規(guī)則的關(guān)鍵之爭(zhēng)，很顯然，國(guó)美的崛起和在城市市場(chǎng)連鎖門(mén)店形成的優(yōu)勢(shì)，使得它已成為雙方合作的規(guī)則制定者，在當(dāng)時(shí)，這是不可能成功的談判。事實(shí)上，面對(duì)國(guó)美，自己要么有勇氣主動(dòng)馴“馬”，要么對(duì)“虎 ”退避三舍。后來(lái)的結(jié)果不言自明，可謂是“笑著進(jìn)去，哭著出來(lái)”。

這一場(chǎng)景，在我的腦海里定格了好幾年，我經(jīng)常想，當(dāng)一種渠道模式(商業(yè)模式)作為新生事物出現(xiàn)并成為趨勢(shì)時(shí)，渠道的變革就應(yīng)該主動(dòng)應(yīng)對(duì)，順勢(shì)而為，古人講要“順其實(shí)勢(shì)而利導(dǎo)之”。在品牌集中度很低的行業(yè)和產(chǎn)大于銷的大格局下，你和你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手遇到的都是同樣的問(wèn)題和困難，但唯一的不同是你有沒(méi)有理性的趨勢(shì)判斷和清晰的戰(zhàn)略思路，還有心態(tài)和思維模式的突破。

從另一方面講，風(fēng)水也會(huì)輪流轉(zhuǎn)。一個(gè)流通服務(wù)企業(yè)，即使在今天掌握了話語(yǔ)權(quán)和游戲規(guī)則的制定權(quán)，也并不意味著這種霸權(quán)會(huì)一勞永逸，因?yàn)?，真正游戲?guī)則的制定者是廣大的消費(fèi)者——水能載舟亦能覆舟。粗放的擴(kuò)張帶來(lái)的是短期業(yè)績(jī)高增長(zhǎng)和資本市場(chǎng)的泡沫繁華，但沒(méi)有過(guò)硬的管理與和諧雙贏的商道，就不可能持續(xù)經(jīng)營(yíng)，當(dāng)你的渠道價(jià)值衰減時(shí)，那些敢怒不敢言的合作者就會(huì)將你棄如敝屣。

渠道下沉直指縣域市場(chǎng)

所有的營(yíng)銷人士都不能忽略一件已經(jīng)和將要發(fā)生的事，那就是農(nóng)村潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲的市場(chǎng)化運(yùn)動(dòng)。

面對(duì)有2000多個(gè)縣城，5萬(wàn)多個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)和8億人口的消費(fèi)市場(chǎng)，這是中國(guó)企業(yè)的一次大機(jī)遇。

但最讓人困惑的是渠道建設(shè)和管理問(wèn)題。

2002年歲末，我和一家家電企業(yè)的負(fù)責(zé)人到湖南桃源縣看市場(chǎng)。當(dāng)我們走進(jìn)一家位于小鎮(zhèn)上的家電專賣店時(shí)，店堂里黑乎乎的，店老板的母親慌慌張張把專柜燈箱打開(kāi)；但大家還沒(méi)有走出店門(mén)時(shí)，老太太已經(jīng)把燈關(guān)上了。

面對(duì)這樣的鄉(xiāng)鎮(zhèn)生意伙伴，真是沒(méi)有太多良策應(yīng)對(duì)。不過(guò)到了縣城，讓人們眼前一亮心中豁然的是，一個(gè)不大的縣城順街道坐擁四家家電大賣場(chǎng)，面積都超過(guò)了2000平方米以上，鑼鼓喧天，喇叭高唱，店頭字大威猛，店內(nèi)吊旗飄飄，燈光明亮，真正一處家電“大觀園”的場(chǎng)景。

中國(guó)農(nóng)村市場(chǎng)渠道業(yè)態(tài)的現(xiàn)狀，真是城鄉(xiāng)兩重天?。∷?，老板和營(yíng)銷經(jīng)理們不能單單坐在會(huì)議室和五星級(jí)酒店里去高談闊論營(yíng)銷戰(zhàn)略和渠道變革問(wèn)題，到了現(xiàn)場(chǎng)，才能知道真實(shí)的情況。

這段時(shí)間家電和汽車下鄉(xiāng)活動(dòng)如火如荼，其他行業(yè)也不甘寂寞。最近與深圳一家做農(nóng)藥的企業(yè)高層交流時(shí)，感受到了“農(nóng)村天地大有作為”的魅力。這家公司是農(nóng)資市場(chǎng)中的一匹黑馬，在業(yè)內(nèi)名列第一，目前保持著50%的增長(zhǎng)速度，但即使這樣，市場(chǎng)占有率也不過(guò)5%，他們需要廣覆蓋、深滲透的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)和上萬(wàn)人的業(yè)務(wù)大軍，但他們最大的困惑是渠道能力太弱，觀念落伍，很難適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，怎么辦？顯然，面對(duì)廣闊的農(nóng)村市場(chǎng)，如何修建水泥渠？如何精耕細(xì)作？在下沉的過(guò)程中，如何解決好價(jià)值鏈的分配？如何解決好效率問(wèn)題？如何解決好員工營(yíng)銷專業(yè)化問(wèn)題？

這都需要從變革中去找到答案。

渠道信息化

今日，企業(yè)實(shí)施信息化工程已是必修的基本功課了。但是，盡管很多企業(yè)在信息化建設(shè)方面一擲千金，但讓人吃驚的是，渠道商的信息化工作卻是嚴(yán)重的“燈下黑”。企業(yè)每年不惜血本舉辦多次經(jīng)銷商會(huì)議而吃喝玩樂(lè)，為刺激提貨，不惜靠高返利壓任務(wù)，結(jié)果是適得其反，欲速則不達(dá)。

而解決經(jīng)銷商運(yùn)營(yíng)能力的信息化建設(shè)工作，卻是嚴(yán)重不足，甚至是放任自流，這大大制約了渠道能力的成長(zhǎng)，也大大阻礙了企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷工作的健康發(fā)展。

我了解到一家知名家電企業(yè)，經(jīng)銷商體系建設(shè)在這一行業(yè)可謂獨(dú)執(zhí)牛耳，一部分快速發(fā)展的經(jīng)銷商已經(jīng)意識(shí)到了運(yùn)營(yíng)管理的瓶頸，在沒(méi)有廠家參與的情況下，個(gè)別經(jīng)銷商花費(fèi)幾十萬(wàn)元進(jìn)行信息化的建設(shè)。但更多的經(jīng)銷商僅僅還停留在啟蒙階段，由于他們的信息化水平嚴(yán)重滯后，大大降低了資金周轉(zhuǎn)速度，造成庫(kù)存加大，這直接影響了企業(yè)新品的推廣效率和效果。

在年初，我們?cè)槍?duì)某家電企業(yè)進(jìn)行經(jīng)銷商信息化建設(shè)程度的問(wèn)卷調(diào)查和抽查走訪，發(fā)現(xiàn)渠道信息化建設(shè)水平參差不齊，嚴(yán)重落后于企業(yè)的能力要求，即使有了這方面的投入，各個(gè)經(jīng)銷商的軟件五花八門(mén)，與廠家的信息系統(tǒng)毫無(wú)鏈接和數(shù)據(jù)共享，可以說(shuō)是各個(gè)不相連的信息孤島，而占有更多數(shù)量的二級(jí)商就更難以想象信息化了。

由于金融危機(jī)的影響，中國(guó)市場(chǎng)在許多不確定因素作用下，還會(huì)有兩三年的震蕩期，競(jìng)爭(zhēng)的加劇更考驗(yàn)企業(yè)管理的內(nèi)功，過(guò)去大多數(shù)企業(yè)一直忽視經(jīng)銷商的信息化建設(shè)，現(xiàn)在渠道商作為品牌價(jià)值鏈的關(guān)鍵一環(huán)，廠家除了有義務(wù)保證雙方的合作共贏外，更要考慮對(duì)經(jīng)銷商的“授人以漁”，實(shí)施流程再造、信息化建設(shè)、信息反饋和數(shù)據(jù)共享等，這已成為企業(yè)渠道體系核心競(jìng)爭(zhēng)能力的關(guān)鍵舉措。

渠道再造

渠道再造，不是一個(gè)嘩眾取寵的時(shí)髦名詞，而是當(dāng)下面對(duì)內(nèi)需市場(chǎng)更加劇烈競(jìng)爭(zhēng)的必然課題，也是企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略變革的核心環(huán)節(jié)。

在中國(guó)二元市場(chǎng)的大格局下，企業(yè)不斷面臨城市市場(chǎng)的渠道扁平化和多業(yè)態(tài)變化的挑戰(zhàn)，也面臨縣域鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)渠道如何下沉和高覆蓋的挑戰(zhàn)，還面臨互聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)催生的零渠道模式與傳統(tǒng)渠道共生的問(wèn)題。譬如美的集團(tuán)、戴爾電腦的渠道變革，更多是從廠商結(jié)構(gòu)上進(jìn)行調(diào)整和新終端建設(shè)的嘗試，是脫胎換骨的再造；而聯(lián)想電腦和 華帝股份由于長(zhǎng)期堅(jiān)持廠商一體化攜手發(fā)展的優(yōu)良傳統(tǒng)，在堅(jiān)守核心利益共同體價(jià)值觀的基礎(chǔ)上，更強(qiáng)調(diào)從內(nèi)涵上提高渠道的競(jìng)爭(zhēng)力。

面對(duì)中國(guó)多元復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境和快速增長(zhǎng)的經(jīng)濟(jì)走勢(shì)，要想求生存，謀發(fā)展，盡管企業(yè)的“木桶”各個(gè)板子都要加長(zhǎng)，但讓企業(yè)經(jīng)營(yíng)者最撓頭而費(fèi)思量的恐怕是渠道這塊板子了。

在有些場(chǎng)合，我常常會(huì)用自己發(fā)明的 “長(zhǎng)勺理論”和學(xué)院的“木桶理論”進(jìn)行幽默對(duì)比，我認(rèn)為，“一把有特色的勺子，比一個(gè)普通的碗更有價(jià)值”，在中國(guó)做營(yíng)銷，好的渠道體系又何嘗不是企業(yè)伸向市場(chǎng)的一把“長(zhǎng)勺”(也可以說(shuō)是一個(gè)延長(zhǎng)了木板的木桶)，有了這把好“勺子”，何愁撈不到鍋底的肉和嘗到遠(yuǎn)處的美味呢？