一年前，西班牙隊(duì)(阿迪達(dá)斯贊助)成為歷史上第八個(gè)世界杯冠軍，此時(shí)歡呼勝利的，不僅有西班牙人，還有來自德國(guó)的在阿迪達(dá)斯總部工作的員工們—雖然德國(guó)隊(duì)彼時(shí)剛被西班牙淘汰出局。這個(gè)獎(jiǎng)杯破滅了耐克的球隊(duì)在世界杯賽場(chǎng)實(shí)現(xiàn)三連冠的可能(2002、2006年，耐克贊助的巴西、意大利先后奪冠)。

　　2008年的金融危機(jī)令全球體育用品市場(chǎng)增長(zhǎng)放緩，在低潮中，阿迪達(dá)斯太需要這樣一場(chǎng)標(biāo)志性的勝利來對(duì)抗老對(duì)手耐克了。其2010年半年報(bào)也頗令人鼓舞，上半年共實(shí)現(xiàn)55.9億歐元的收入，同比增長(zhǎng)11%，幾乎所有區(qū)域市場(chǎng)都實(shí)現(xiàn)了兩位數(shù)的增長(zhǎng)。借助世界杯，其足球產(chǎn)品銷售額更是達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的13億歐元。

　　但在中國(guó)市場(chǎng)，消息卻令人沮喪。彼時(shí)，關(guān)于阿迪達(dá)斯大中華區(qū)銷售業(yè)績(jī)下滑的報(bào)道不絕于耳，曾經(jīng)的明星市場(chǎng)正在拖后腿。2010年上半年，中國(guó)市場(chǎng)收入同比減少16%，成為其前六大市場(chǎng)中唯一出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)的區(qū)域。更要命的是，阿迪達(dá)斯在中國(guó)市場(chǎng)不僅落后于老對(duì)手耐克，自2009年開始，甚至被另一個(gè)老對(duì)手—李寧取代了其中國(guó)大陸地區(qū)市場(chǎng)份額第二的位置。

　　不過，僅6個(gè)月后，阿迪達(dá)斯就扳平“比分”。根據(jù)2010年財(cái)報(bào)估算，阿迪達(dá)斯大陸地區(qū)銷售額約為10億歐元，與李寧公司2010年銷售額接近。彼時(shí)，李寧公司搖身一變成了“壞消息先生”：關(guān)閉500家門店，2011年第一、二季度訂貨量銳減等利空消息不斷傳出。而阿迪達(dá)斯則蓄勢(shì)待發(fā)，其2011年上半年財(cái)報(bào)公布時(shí)(大中華區(qū)上半年?duì)I業(yè)收入為5.52億歐元，上半年同比增長(zhǎng)達(dá)38%，領(lǐng)跑全球其它區(qū)域)，阿迪達(dá)斯大中華區(qū)董事總經(jīng)理高嘉禮強(qiáng)調(diào)，大中華區(qū)可比銷售收入增長(zhǎng)已超過“主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”。而李寧公司則發(fā)出盈利預(yù)警稱，預(yù)估上半年集團(tuán)銷售收入較去年同期下降5%，凈利潤(rùn)率將由去年同期的12.9%縮水一半。

　　渠道為王

　　對(duì)于阿迪達(dá)斯而言，2008年夏天目瞪口呆地看著李寧如空中飛人般點(diǎn)燃奧運(yùn)火炬，只是一場(chǎng)漫長(zhǎng)噩夢(mèng)的開始。隨后，關(guān)于阿迪達(dá)斯經(jīng)銷商的庫(kù)存開始積壓的消息不斷傳來。事后，阿迪達(dá)斯承認(rèn)自己對(duì)中國(guó)“后奧運(yùn)市場(chǎng)”的行情估計(jì)過于樂觀。

　　“這不是阿迪達(dá)斯一家的問題，很多同行都有同樣的問題。”長(zhǎng)著一張娃娃臉的阿迪達(dá)斯大中華區(qū)董事總經(jīng)理高嘉禮對(duì)《中國(guó)企業(yè)家》說。事實(shí)上，2009年對(duì)于很多體育用品品牌都是艱難的一年，耐克關(guān)閉了在華唯一一家自有工廠，以減少產(chǎn)能壓力。由于獲利甚微，耐克和阿迪達(dá)斯在華的主要渠道商之一達(dá)芙妮做出撤離體育用品代理的決定;同時(shí)代理兩大品牌的體育零售商百麗也不得不關(guān)閉300多家門店。

　　危機(jī)也是進(jìn)行變革的最好理由。2009年，阿迪達(dá)斯對(duì)全球架構(gòu)進(jìn)行了根本的調(diào)整。改變了過去的各大洲總部，壓縮了管理層級(jí)，根據(jù)市場(chǎng)特點(diǎn)重新將全球市場(chǎng)劃分為6個(gè)區(qū)域，即西歐市場(chǎng)、歐洲新興市場(chǎng)、北美市場(chǎng)、大中華區(qū)市場(chǎng)，其它亞洲市場(chǎng)以及拉丁美洲市場(chǎng)。此外，阿迪達(dá)斯在全球范圍展開渠道變革，更加重視自營(yíng)門店的建立。其理由是，2009年阿迪達(dá)斯批發(fā)(分銷)業(yè)務(wù)的毛利率是41.6%，而零售業(yè)務(wù)的毛利率則高達(dá)58.6%。顯然，以自營(yíng)門店存在的零售業(yè)務(wù)應(yīng)該得到大力發(fā)展。

　　但是，變革渠道并加碼自營(yíng)門店—這個(gè)對(duì)全球市場(chǎng)通用的指令，在大中華區(qū)卻有些微妙。“我們希望它和我們的加盟店同比同速地增長(zhǎng)”，高嘉禮用小心翼翼的措辭來否定“提高自營(yíng)門店在整個(gè)渠道中的比例”的可能性。

　　他謹(jǐn)慎的原因在于，剛剛理順渠道關(guān)系的阿迪達(dá)斯中國(guó)區(qū)，不希望這層關(guān)系再遭到破壞。

　　事實(shí)上，縱觀阿迪達(dá)斯中國(guó)區(qū)這兩年面對(duì)危機(jī)所做的調(diào)整，其實(shí)只有兩件事：收縮和降價(jià)。這全部和對(duì)渠道及經(jīng)銷商的調(diào)整有關(guān)。

　　首先，調(diào)整經(jīng)銷商隊(duì)伍，允許一些失去合作熱情的經(jīng)銷商退出阿迪達(dá)斯體系，并耐心幫助他們辦理繁瑣的退出手續(xù)。其次，幫助愿意和阿迪達(dá)斯繼續(xù)合作的經(jīng)銷商渡過難關(guān)。為此，阿迪達(dá)斯最終改變了主品牌不降價(jià)、不打折的策略，允許部分地區(qū)經(jīng)銷商開折扣店以消化庫(kù)存。甚至在一些城市允許他們把折扣店開到離旗艦店幾百米的地方。在北京，促銷活動(dòng)一直做到了通州區(qū)一些地鐵沿線的住宅小區(qū)里。“2010年下半年，我們還制定了一個(gè)戰(zhàn)略決策，為了把庫(kù)存水平降到一個(gè)更為健康和穩(wěn)定的水準(zhǔn)之上，采取了一個(gè)‘庫(kù)存以舊換新’的方式，可以讓我們的渠道伙伴把他們舊的庫(kù)存拿到我們這里換新的庫(kù)存。”

　　通過這種方式，高嘉禮所看重的產(chǎn)品在市場(chǎng)上的“售罄率”大大提升，“所以從2010年下半年到2011年現(xiàn)在，我們店鋪的可比銷售增長(zhǎng)率大大地超過了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。”競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰，不言而喻。

　　交了學(xué)費(fèi)的阿迪達(dá)斯深刻體會(huì)了渠道的反彈能力，而李寧公司對(duì)此似乎準(zhǔn)備不足。

　　2010年6月，李寧公司啟動(dòng)換標(biāo)行動(dòng)，并對(duì)此高度保密，使得所有的經(jīng)銷商都事先被蒙在鼓里，對(duì)于貼有新LOGO的產(chǎn)品將大批上市毫不知情。經(jīng)銷商對(duì)于已下訂單的老款李寧產(chǎn)品將“淡出”，既沒有心理準(zhǔn)備，也沒有資金準(zhǔn)備。這直接導(dǎo)致了渠道與品牌之間的不信任，2010年末，李寧品牌2011季度訂貨會(huì)的訂單量大幅下滑。

　　在分析原因時(shí)，李寧公司CEO張志勇歸結(jié)為兩點(diǎn)：第一，體育用品行業(yè)的零售環(huán)境不景氣，導(dǎo)致經(jīng)銷商的預(yù)期更為保守;第二，是因?yàn)檫^去過度依賴分銷商開店推動(dòng)增長(zhǎng)的模式，已不可持續(xù)。

　　業(yè)內(nèi)人士則認(rèn)為，張志勇對(duì)原因的分析值得商榷。理由是：2010年體育用品銷售的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境，已較2009年有所好轉(zhuǎn)。李寧在最困難的2009年能靠增長(zhǎng)超越阿迪達(dá)斯，卻在市場(chǎng)復(fù)蘇時(shí)開始掉隊(duì)，顯然有悖市場(chǎng)規(guī)律。

　另一方面，在當(dāng)下中國(guó)體育用品市場(chǎng)，經(jīng)銷商仍舊是不可忽視的、最重要的市場(chǎng)力量。特別是如果想深入到三四線城市去時(shí)。業(yè)內(nèi)人士介紹，李寧目前在全國(guó)擁有8000余家門店，其中自營(yíng)的旗艦店不過500家上下，且功能主要是展示產(chǎn)品，其余門店掌握在2000多個(gè)經(jīng)銷商手中，這些大到專業(yè)賣場(chǎng)，小到夫妻店把控的分銷渠道，仍是李寧最主要的利潤(rùn)傳輸帶。

 

 

　　在依賴分銷渠道這一點(diǎn)，阿迪達(dá)斯大中華區(qū)與李寧無異。正因此，即使全球總部一再?gòu)?qiáng)調(diào)自營(yíng)門店的重要性，阿迪達(dá)斯中國(guó)區(qū)也上下一致，閉口不提“提高自營(yíng)門店比例”，而是強(qiáng)調(diào)兩者要協(xié)同發(fā)展。吃一塹長(zhǎng)一智，阿迪達(dá)斯對(duì)于中國(guó)分銷渠道的尊重，由此可見一斑。

　　阿迪達(dá)斯并非不知道“過分依賴”分銷渠道的模式有風(fēng)險(xiǎn)。但這種風(fēng)險(xiǎn)并非簡(jiǎn)單的“休克療法”可以化解。增加渠道類型是一種解決之道。阿迪達(dá)斯于2010年8月授權(quán)淘寶開啟網(wǎng)上商城，就是一種豐富渠道的方式。更核心的問題是，如何培養(yǎng)渠道的忠誠(chéng)度和對(duì)渠道的真實(shí)控制力。

　　“我們和經(jīng)銷商的合作模式和過去相比并沒有發(fā)生原則性的改變?，F(xiàn)在唯一的不同就是我們?cè)鰪?qiáng)了和經(jīng)銷商更密切的合作。我們會(huì)用一些指標(biāo)對(duì)其進(jìn)行衡量，比如他們進(jìn)貨的方式，他們銷售給終端消費(fèi)者的售罄率，他們自己對(duì)于店鋪的投資，還有他們是如何能夠更專業(yè)、更有效地運(yùn)營(yíng)店鋪等等。這也是我們不同于其它品牌的地方。”高嘉禮如此解釋阿迪達(dá)斯在危機(jī)之后的渠道政策。

　　雖然2010年初才來到中國(guó)，但高嘉禮自信對(duì)中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)有了一定的了解。在采訪中，高嘉禮突然起身，面帶笑容如變戲法般從桌角抽出一張中國(guó)地圖，展示他對(duì)中國(guó)市場(chǎng)所做的“功課”。這張地圖與眾不同，是一張被他本人和他的團(tuán)隊(duì)用紅筆詳細(xì)勾勒過的中國(guó)地圖，里面蘊(yùn)藏著阿迪達(dá)斯中國(guó)區(qū)的部分核心機(jī)密。在這張地圖上，除了行政邊界，還布滿了縱橫交錯(cuò)的實(shí)線與虛線。根據(jù)人口統(tǒng)計(jì)資料和市場(chǎng)情報(bào)分析，阿迪達(dá)斯把中國(guó)的二三線市場(chǎng)分為競(jìng)爭(zhēng)飽和市場(chǎng)(實(shí)線)和存在機(jī)會(huì)的市場(chǎng)(虛線)。

　　據(jù)阿迪達(dá)斯2010年底公布的“通向2015”戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略將有5個(gè)引擎推動(dòng)。其中一個(gè)目標(biāo)是：在中小城市，到2015年，計(jì)劃開設(shè)2500多家店鋪，并為細(xì)分市場(chǎng)提供價(jià)格合理的產(chǎn)品，以滿足各城市不同的消費(fèi)模式。阿迪達(dá)斯店鋪所覆蓋的城市也將從現(xiàn)在的550個(gè)增加到1400多個(gè)。顯然，高嘉禮藏在桌角的是一張阿迪達(dá)斯在中國(guó)的“反擊作戰(zhàn)圖”。

　　中國(guó)市場(chǎng)的重要性不言而喻。阿迪達(dá)斯集團(tuán)首席執(zhí)行官赫伯特·海納(Herbert Hainer)最近來中國(guó)的次數(shù)大大增加，并在2011半年財(cái)報(bào)發(fā)布后再一次稱中國(guó)為“我們的明星市場(chǎng)”。他表示，“未來五年里，我們將為中國(guó)消費(fèi)者打造激動(dòng)人心的理想品牌，從而實(shí)現(xiàn)質(zhì)的增長(zhǎng)。”他堅(jiān)信，大中華區(qū)仍將成為阿迪達(dá)斯集團(tuán)未來發(fā)展的主要驅(qū)動(dòng)力。

　　但是，對(duì)手犯下的錯(cuò)誤，自己曾經(jīng)犯下的錯(cuò)誤，都可能再次重演。阿迪達(dá)斯必須小心不再踏入同一條河流。中國(guó)市場(chǎng)的復(fù)雜與多樣性足以讓人望而生畏，任何簡(jiǎn)單的一刀切的市場(chǎng)定位都可能流于膚淺。“比如通常說的二三級(jí)市場(chǎng)的概念，做過銷售的人知道，在東莞的一個(gè)條街開店，可能比北京豐臺(tái)區(qū)最好的地段開店還好。”一位業(yè)內(nèi)人士提醒說。

　　渠道重建的工作仍在繼續(xù)。2011年4月，阿迪達(dá)斯耐人尋味地在成都設(shè)立西區(qū)總部辦公室，此舉標(biāo)志著阿迪達(dá)斯完成了對(duì)大中華區(qū)五大區(qū)域的重組。“我們希望未來銷售和營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)能夠更加貼近我們的渠道客戶以及終端消費(fèi)者。他們可以方便地在本地區(qū)附近出差，來做一系列的工作。他們的職責(zé)一方面是做渠道客戶的服務(wù);另一方面，他們還會(huì)為渠道和零售店運(yùn)營(yíng)進(jìn)行督導(dǎo)和檢查的工作。”高嘉禮說。

　　跨界之憂

　　對(duì)于阿迪達(dá)斯來說，知道自己的優(yōu)勢(shì)是什么，什么時(shí)候可以擺出高姿態(tài)，來體現(xiàn)品牌的溢價(jià)，顯然非常重要。

　　事實(shí)上，2009年是體育界的小年，沒有大型體育賽事，為了清庫(kù)存，阿迪達(dá)斯允許部分經(jīng)銷商開折扣店只是權(quán)宜之策。隨著2010年世界杯的舉行，阿迪達(dá)斯的拳頭產(chǎn)品“正版國(guó)家隊(duì)球衣”等，又立刻恢復(fù)了高傲姿態(tài)，以慣有的高價(jià)位等待那些為了支持心愛的球隊(duì)不惜一擲千金的球迷。

　　當(dāng)然，它的考驗(yàn)也不容忽視—如何準(zhǔn)確把握消費(fèi)者日益復(fù)雜和多樣化的需求，是每個(gè)中國(guó)市場(chǎng)玩家最大的考驗(yàn)。在體育用品界，一直就有產(chǎn)品是該走“單人單品”(一人從事一種體育項(xiàng)目)還是走“單人多品”路線的爭(zhēng)論。但在阿迪達(dá)斯高層看來，不僅消費(fèi)者消費(fèi)體育用品的界限正在模糊(很難簡(jiǎn)單用“甲是足球迷，乙是登山愛好者”這樣的標(biāo)簽劃分)，連體育與時(shí)尚的界限也在模糊。昨天對(duì)于細(xì)分市場(chǎng)的專注與積累的經(jīng)驗(yàn)，有可能成為今天進(jìn)一步改變自己的束縛。

　　“現(xiàn)在的消費(fèi)者，消費(fèi)特征習(xí)慣開始出現(xiàn)復(fù)雜的變化，比如有些人更加喜新厭舊，愿意嘗試新事物。還有人以前只從事一項(xiàng)運(yùn)動(dòng)，現(xiàn)在可能從事多項(xiàng)運(yùn)動(dòng)。”一位國(guó)內(nèi)體育用品公司高管對(duì)本刊表示。例如，一個(gè)中年白領(lǐng)消費(fèi)者，自己可能是足球迷，有條件會(huì)踢足球，同時(shí)也定期參加單位組織的羽毛球活動(dòng)，周末，他還要陪家人去爬山，體育不僅是一個(gè)人的運(yùn)動(dòng)，也日益成為一種社交化的工具和手段。

　　正因此，在業(yè)績(jī)復(fù)蘇重新在中國(guó)市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟后，阿迪達(dá)斯也開始了自己的品牌升級(jí)之路。強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品與產(chǎn)品之間、品牌與品牌之間的關(guān)聯(lián)，而不再是彼此的界限。

　　2011年3月，阿迪達(dá)斯啟動(dòng)名為“all adidas”(“全傾全力”)的最新全球品牌推廣活動(dòng)。出場(chǎng)的明星除了足球籃球明星外，還有中國(guó)消費(fèi)者熟悉的李冰冰、陳奕迅，阿迪達(dá)斯希望通過展現(xiàn)其對(duì)運(yùn)動(dòng)、音樂、時(shí)尚等不同領(lǐng)域的涉足，表達(dá)品牌對(duì)體育、文化和生活的態(tài)度。阿迪達(dá)斯用世界足球先生梅西舉例說：11歲那年，梅西被診斷出由于發(fā)育荷爾蒙缺乏而阻礙骨骼生長(zhǎng)，但這并沒能阻擋他對(duì)足球的熱愛，通過艱苦努力，最終成為最杰出的足球運(yùn)動(dòng)員之一。而李冰冰作為女性訓(xùn)練服裝代言人，則把全傾全力理解為：“做每件事都充滿激情，這種激情來自內(nèi)心的信念。”

　　事實(shí)上，“全傾全力”跨越了年齡、性別、體育項(xiàng)目界限，抽象出一種體育精神，一種生活態(tài)度。顯然，在試圖深度吸引消費(fèi)者的未來戰(zhàn)略中，如今阿迪達(dá)斯更強(qiáng)調(diào)綜合旗下各種體育資源，而不再片面強(qiáng)調(diào)某一體育項(xiàng)目或某一類型消費(fèi)者。“我們希望能夠綜合地利用‘運(yùn)動(dòng)表現(xiàn)’和‘運(yùn)動(dòng)時(shí)尚’來吸引消費(fèi)者，這是我們和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的一點(diǎn)。”高嘉禮解釋。

　　不過，每次轉(zhuǎn)變，都意味著新的風(fēng)險(xiǎn)。堅(jiān)持自我與跨界之間，也存在著一定的矛盾。自1920年以來，這家來自德國(guó)的公司一向以能提供嚴(yán)謹(jǐn)而專業(yè)的運(yùn)動(dòng)裝備著稱，如今卻開始強(qiáng)調(diào)時(shí)尚與體育的結(jié)合，這不僅意味著未來它會(huì)和KAPPA(已將運(yùn)動(dòng)和時(shí)尚結(jié)合得非常成功)這樣的品牌展開更多交鋒，還意味著，它也有可能在與耐克這樣的全球老大較量中因注意力不集中而顧此失彼。畢竟，每一次品牌內(nèi)涵的延伸，都是一場(chǎng)冒險(xiǎn)，走得太遠(yuǎn)，就可能忘記初衷。利用了對(duì)手的失誤完成反攻的阿迪達(dá)斯，類似的錯(cuò)誤它也有可能再犯。