在過去十年中，營銷人員一直在不斷進行調(diào)整，以適應一個消費者深度參與的新時代。他們增加了新的職能（如社交媒體管理）；改變了業(yè)務(wù)流程，以更好地整合在網(wǎng)絡(luò)上、電視上以及印刷品形式的廣告活動；他們還增加了具有網(wǎng)絡(luò)專業(yè)知識的員工，來管理爆炸式增長的數(shù)字化客戶資料。然而，根據(jù)我們的經(jīng)驗，這些還遠遠不夠。為了真正吸引消費者——對他們來說，“宣傳式”廣告正變得越來越落后于潮流，企業(yè)必須在傳統(tǒng)的營銷組織業(yè)務(wù)范圍之外做更多事情。最終，消費者不再將營銷與產(chǎn)品割裂開來——營銷就是產(chǎn)品。他們不再將營銷與自己的店內(nèi)或網(wǎng)上體驗割裂開來——營銷就是體驗。在這個消費者參與的時代，營銷就是企業(yè)本身。

這種轉(zhuǎn)變提出了一個顯而易見的挑戰(zhàn)：如果每個人都要對營銷負責，那么誰將為此承擔責任？對于營銷組織的結(jié)構(gòu)和章程來說，這種新的現(xiàn)實意味著什么？這個問題與質(zhì)量管理運動初期，在質(zhì)量管理成為綜合管理結(jié)構(gòu)的一部分之前所出現(xiàn)的問題十分相似。在一則著名的軼聞中，1977年，克萊斯勒汽車公司前首席執(zhí)行官Lee Iacocca聘用的關(guān)鍵人物之一Hal Sperlich來到這家汽車制造商，擔任新的產(chǎn)品規(guī)劃副總裁。他的第一個問題是：“誰負責產(chǎn)品質(zhì)量？”

“每個人都負責，”一位自信的高管回答說。

“但是，當出現(xiàn)了質(zhì)量問題時，誰來承擔責任呢？”Sperlich進一步追問。

“沒有人。”

“哦，糟了，”Sperlich想。 “我們現(xiàn)在有麻煩了。”¹

為了避免“陷入困境”，各種類型的企業(yè)不僅必須認識到，每個人都要對市場營銷負責，而且也要通過在營銷職能部門與組織的其他部門之間建立一套新的關(guān)系，推行問責制。從本質(zhì)上講，企業(yè)需要成為營銷媒介，而營銷組織本身需要成為消費者參與的發(fā)動機，它要負責制定優(yōu)先任務(wù)，并要在努力設(shè)計、建立、運行和更新最先進的消費者參與方式時，在整個企業(yè)中激發(fā)對話。

隨著這種轉(zhuǎn)變的發(fā)生，營銷組織將顯示出許多不同之處：現(xiàn)有的營銷任務(wù)將更多地分配給其他職能部門；需要更多能在整個企業(yè)中協(xié)調(diào)營銷活動的營銷委員會和非正式的聯(lián)合體；與企業(yè)外部的供應商、客戶甚至競爭對手建立更深入的合作伙伴關(guān)系；以及使數(shù)據(jù)驅(qū)動的消費者洞見發(fā)揮更大的作用。本文提供了在現(xiàn)實生活中反映這些變化的一些例子。

市場營銷的前沿發(fā)展每日 都在被重新定義。雖然目前還沒有明確的路線圖，可以表明企業(yè)如何才能成功地駕馭這個消費者參與的時代，但我們?nèi)匀幌Ｍ軌驇椭髽I(yè)高管——而不僅僅是營銷人員——開始繪制一張這種路線圖。

消費者參與方式的變化

兩年多以前，我們的同事David Court、Dave Elzinga、Susan Mulder和Ole Jørgen Vetvik公布了一項研究工作的結(jié)果，該研究涉及5個行業(yè)和3個國家的20,000名消費者。他們的研究表明，購買過程已如何變得具有協(xié)同性，僅僅依賴單向的廣告灌輸來影響消費者是何等困難。正如美國運通公司首席營銷官John Hayes所言，“我們從自說自話變?yōu)橄嗷υ挕４蟊妭鞑ッ襟w將會繼續(xù)發(fā)揮作用，但其扮演的角色已經(jīng)改變。”

在過去兩年中，這種變化在不斷加快。越來越多的消費者使用數(shù)碼錄像機快進跳過電視廣告，并在互聯(lián)網(wǎng)站（如YouTube）和移動設(shè)備上消費視頻內(nèi)容。設(shè)置在鐵路沿線和公交線路上的廣告牌徒勞地想抓住人們的注意力，但大家的眼球已被自己智能手機的屏幕所吸引。與此同時，越來越多擁有更多選擇權(quán)、更加挑剔、要求更高、對價格也更為敏感的消費者正轉(zhuǎn)向社交網(wǎng)絡(luò)、博客、網(wǎng)上評價論壇和其他渠道，以滿足其對有關(guān)產(chǎn)品客觀評價意見的渴求，并確定似乎關(guān)心與自己建立關(guān)系的品牌。許多個人甚至在YouTube網(wǎng)站上張貼自己的廣告。總之，消費者用來與企業(yè)互動的渠道（或接觸點）在不斷增多。

對于許多企業(yè)來說，問題在于，在這個消費者參與的時代，正是那些希望提高營銷有效性的做法——對一組定義良好的營銷渠道和接觸點進行嚴密的、相對集中化的運行控制——拖了營銷的后腿。許多接觸點（如向客服中心打電話，以及銷售隊伍與客戶之間的互動）處于傳統(tǒng)的營銷組織之外，這些營銷組織很少或完全不允許將營銷工作延伸到其他職能部門或業(yè)務(wù)單元。按照傳統(tǒng)做法，企業(yè)在各職能部門之間劃分對接觸點的管理責任，但卻很少形成一種跨職能的、綜合性的消費者參與戰(zhàn)略，而且，即使有了這種戰(zhàn)略，往往也缺少執(zhí)行它或衡量其績效的營銷體制。

更普遍深入的營銷

為了在消費者與一家企業(yè)進行互動的任何時間與場合——在商店中；在電話上；回復一封電子郵件、一篇博客文章，或進行一次網(wǎng)上評價——吸引他們，營銷工作必須滲透到整個組織的方方面面。如星巴克和Zappos網(wǎng)上鞋城這樣的企業(yè)——對它們來說，從創(chuàng)業(yè)伊始，卓越的消費者參與就一直是其競爭優(yōu)勢的重要來源——已經(jīng)顯示出這樣一些特質(zhì)。但是，這些企業(yè)并不是我們關(guān)注的重點，我們真正關(guān)心的是，當所有其他企業(yè)在爭取實現(xiàn)世界一流的消費者參與時，可以采取的各種行動。

首先，要圍繞與消費者互動的接觸點，轉(zhuǎn)變思維模式。企業(yè)通常認為，這些接觸點“屬于”某種特定的職能：例如，品牌管理屬于市場營銷；客戶關(guān)系屬于銷售；店內(nèi)體驗屬于銷售或零售業(yè)務(wù)。在如今的營銷環(huán)境中，如果企業(yè)不再將消費者參與視為一系列各自為戰(zhàn)的零散互動，而是像消費者那樣，將其視為一組相互關(guān)聯(lián)的互動（這些互動疊加起來，就構(gòu)成了客戶體驗），它們就能做得更好。這種觀點應該在高管團隊的成員之間激發(fā)起興致盎然的對話，討論為了實現(xiàn)具有吸引力的消費者參與，應該由誰來設(shè)計整個接觸點系統(tǒng)，然后由誰來建立、運行和更新每個接觸點，使其與總的愿景保持一致。沒有必要擔心傳統(tǒng)職能部門或業(yè)務(wù)單元的管轄權(quán)：不管誰最適合舉辦營銷活動，都應該去做這件事。

設(shè)計接觸點

設(shè)計一項優(yōu)秀的消費者參與戰(zhàn)略和體驗，取決于準確地了解人們在消費決策的整個歷程中，如何與一家企業(yè)進行互動。這種互動的對象可能是產(chǎn)品本身，也可能是服務(wù)、市場營銷、銷售、公共關(guān)系，或任何其他業(yè)務(wù)部門。

例如，當喜達屋（Starwood）酒店集團尋求加強與其客戶的接觸時，該公司仔細分析了客戶資料，并按人口狀況明確劃分了入住其1000多家酒店的客戶群體。2006年，該公司推出了針對其品牌組合的每一部分——從喜來登旗下價格大眾化的Four Points酒店，到高檔的Luxury Collection和St. Regis酒店——具體的、新的市場定位。

每一個品牌都旨在提供一種不同的客戶體驗，從酒店員工如何接待客人，到客房中提供的洗浴用品種類，方方面面莫不如此。重要的是，對于每種類型的資產(chǎn)，喜達屋不僅要努力設(shè)計出所希望的客戶體驗，而且還要設(shè)計出如何將這種體驗實際提供給消費者。因此，必須決定，需要在各個職能部門之間怎樣進行協(xié)調(diào)，應該由誰來控制不同接觸點的運行，乃至消費者希望在企業(yè)網(wǎng)站上、在客戶忠誠度計劃發(fā)出的郵件中，以及在其他形式的溝通交流中都有哪些內(nèi)容。

喜達屋酒店的經(jīng)驗著重表明了一個事實：盡管數(shù)字化接觸點（如社交媒體）的影響越來越大，但有效的消費者參與必須超越單純的網(wǎng)上交流，還應該包括產(chǎn)品或服務(wù)體驗本身。維珍航空公司首席執(zhí)行官Steve Ridgway說，“說到底，我們的飛機與所有其他航空公司的飛機是完全一樣的，如果我們能讓自己的乘客高高興興地走下飛機，他們就會不斷談?wù)撨@種體驗，并讓其他人也來嘗試，然后他們自己也會成為回頭客——這是一種非常有效的營銷工具。”

建立接觸點

一旦一家企業(yè)設(shè)計好了與消費者接觸的方式，它就需要有組織能力來提供這種接觸：增加員工，建立社交媒體網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施，重組客戶服務(wù)業(yè)務(wù)，或改變業(yè)務(wù)報告結(jié)構(gòu)。與市場營銷相去甚遠的一些職能部門往往會發(fā)揮重要的作用，因此，處于中心地位的一個或多個營銷團隊可能必須到企業(yè)的其他部門去學習 各種營銷技能。一家全球性能源企業(yè)就采用了這種做法，然后，當這些能力學習 到位后，這些團隊大部分就解散了。

由于基于互聯(lián)網(wǎng)的消費者參與要求企業(yè)創(chuàng)建“傳播”媒體的迫切程度，分派建立接觸點的職責正變得日益重要。一些企業(yè)已經(jīng)組建了出版部門，以滿足對企業(yè)網(wǎng)站、社交媒體、內(nèi)部和外部出版物、多媒體網(wǎng)站、優(yōu)惠券和其他促銷活動所需內(nèi)容不斷增加的需求。例如，許多奢侈品企業(yè)組建了編輯團隊，以使自己的品牌“社交化”：它們通過編寫可以顯著增加互動頻率和深度的博客文章、數(shù)字化雜志和其他內(nèi)容，來改善客戶關(guān)系。

例如，路易•威登（LVMH Moët Hennessy–Louis Vuitton）去年推出了一本在線雜志《NOWNESS》，為消費者提供關(guān)于該公司奢侈品牌的所謂“信息參考”。該網(wǎng)站每日 發(fā)布一個很少有純廣告內(nèi)容的多媒體故事，旨在（與LVMH在Facebook、Twitter和YouTube網(wǎng)站的努力協(xié)同配合）加深消費者對該公司品牌的參與。英國奢侈品牌Burberry也利用其“Art of the Trench”網(wǎng)站，開展了類似的商業(yè)營銷活動。多年來，法國的香奈兒（Chanel）一直利用自己的創(chuàng)意和藝術(shù)總監(jiān)來開發(fā)內(nèi)容，而不需要任何外部機構(gòu)提供幫助。

類似這些內(nèi)容導向的戰(zhàn)略需要富于創(chuàng)造性的員工，他們必須滿足消費者對在各種媒體上發(fā)布及時、恰當和引人入勝的內(nèi)容日益增長的需求。他們還為在企業(yè)內(nèi)部開展卓有成效的對話提供了一個機會，這種對話能厘清市場營銷與其他職能在建立推動消費者參與的關(guān)鍵接觸點上所起的作用。

運行和更新接觸點

對于所在行業(yè)從包裝消費品到金融服務(wù)的不同企業(yè)，數(shù)字技術(shù)已經(jīng)使消費者對參與的期望變得與過去大相徑庭，例如，消費者希望訪問企業(yè)的網(wǎng)站，并建立一種無縫集成了所有接觸點的關(guān)系。為了滿足這種期望，就需要在各種活動中——從提供現(xiàn)場服務(wù)，到創(chuàng)建在線內(nèi)容，以控制一個在YouTube網(wǎng)站上爆發(fā)的客戶服務(wù)問題——具有出色的運行協(xié)調(diào)和反應能力。

在背后，這種新的現(xiàn)實對職能部門內(nèi)部及跨職能部門的協(xié)調(diào)機制和沖突解決機制提出了需求，而且，對允許具有靈活性和快速采取行動的預算程序也應該提出要求。例如，百事公司通過創(chuàng)建首席數(shù)字官的職位，尋求為其數(shù)字化營銷的努力提供一個單一接觸點。作為一名不擔負垂直責任的高管，該首席數(shù)字官要推動在整個百事飲料集團的全球數(shù)字化努力中運用最佳做法。

企業(yè)還需要采用一種明確的方法來監(jiān)測接觸點，并在必要時對其進行更新。例如，在一家大型連鎖酒店，成立了一個小組，作為一支“監(jiān)測與修復”特警隊，對企業(yè)的全球營銷活動進行巡視。它會見酒店管理人員，學習 他們掌握該公司的消費者參與方法和如何管理關(guān)鍵接觸點，示范新的行為方式，并按新的業(yè)務(wù)流程學習 員工。考慮到如今信息共享的速度，為了將市場營銷和發(fā)展的重要性融入企業(yè)之中，持續(xù)不斷的監(jiān)測和調(diào)適勢在必行——實際上，很久以前，企業(yè)界就開始應用這種持續(xù)改進方法了。

營銷組織的新面貌

當首席營銷官與首席執(zhí)行官和其他高管團隊成員合作，確定一種設(shè)計、建立、運行和更新消費者接觸點的共用方法時，他（或她）還需要一個新型的營銷組織。為了使營銷真正成為消費者參與的發(fā)動機，精心計劃 如何提供端到端的客戶體驗，它就必須沿著四個重要的方向不斷發(fā)展。

分配更多的營銷活動

隨著營銷變得越來越普遍而深入，營銷組織將越來越多地由一組受到嚴格約束的核心職責（如品牌建設(shè)和代理關(guān)系），以及一組在職能部門和其他團隊之間進行分配的職責來定義，而這些團隊最適合管理和使用與消費者互動產(chǎn)生的信息。例如，寶潔公司在采購職能部門中成立了一個團隊，負責購買數(shù)字化媒體的廣告空間和時段。該團隊的職責跨越地域界限，反映了媒體的全球性質(zhì)，同時，它又隸屬于采購部門，其員工隊伍由一些具有營銷經(jīng)驗的人士組成。

在那些將營銷組織的職責劃分為核心活動和分配活動的企業(yè)中，首席營銷官將越來越多地對那些并不僅僅向他們報告工作的團隊的績效負責。當首席執(zhí)行官要求審查營銷組織結(jié)構(gòu)圖時，他們將看到一個用實線和虛線表示的復雜關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，這些關(guān)系顯示了營銷在設(shè)計、建立或運行跨越整個組織的接觸點時所發(fā)揮的作用。

這種營銷組織結(jié)構(gòu)圖還將顯示出，營銷活動已經(jīng)融入了其他職能部門的哪些業(yè)務(wù)領(lǐng)域。例如，一家大型物流企業(yè)將營銷資源分配到每個銷售地區(qū)之內(nèi)，以使企業(yè)層面的營銷舉措適應當?shù)氐木唧w情況。這種方式平息了銷售代表們的抱怨，他們覺得，來自總部的推動營銷計劃通過給他們一些在自己地區(qū)推動銷售的簡單定制創(chuàng)意，使他們不堪其擾。

增加營銷委員會和合作伙伴

雖然一流的企業(yè)一直在利用營銷委員會來提高營銷管理的協(xié)調(diào)性，但新型營銷組織需要更多的營銷委員會，而且其他職能部門在委員會中應具有更大代表性。例如，一家全球性金融機構(gòu)成立了一個數(shù)字營銷管委會，其中包括來自所有面向客戶的業(yè)務(wù)單元代表。該公司的目標是，確保共享客戶數(shù)據(jù)和分析報告；確?？蛻魺o論通過何種渠道（如企業(yè)網(wǎng)站、分支機構(gòu)、呼叫中心或自動柜員機），都能獲得相同的客戶體驗；以及確保IT系統(tǒng)能滿足客戶數(shù)字化參與的需求。

更健全的、正式和非正式的外部合作伙伴關(guān)系也至關(guān)重要?？蛻粽搲ㄈ缇S珍航空為了開發(fā)共享出租車的智能手機應用程序而建立的一個論壇）就是一個例子。與分銷合作伙伴更有條理的關(guān)系還可以加強參與性。例如，包裝消費品企業(yè)雀巢公司通過它稱為的“雀巢－沃爾瑪團隊”，來管理與零售商沃爾瑪?shù)年P(guān)系。這個跨業(yè)務(wù)、跨職能的聯(lián)合團隊負責從店內(nèi)活動到推銷、物流、創(chuàng)新和產(chǎn)品設(shè)計的方方面面。其結(jié)果是，沃爾瑪與其最大的供應商之一實現(xiàn)了單點接觸，而雀巢公司則享有與零售商之間更牢固的關(guān)系，更重要的是，這兩家企業(yè)都對包裝商品消費者有了更好的了解和接觸。

提升消費者洞見的作用

生成豐富的消費者洞見始終是有效營銷努力的中心任務(wù)，在今天的環(huán)境中，這一點變得更具挑戰(zhàn)性和更加重要。企業(yè)必須通過所有的接觸點，不斷傾聽消費者的呼聲，根據(jù)他們的行為分析和推斷其消費模式，并對反映消費者不斷變化需求的跡象做出快速回應。

一個可能的影響是，為了推導出這種消費者洞見，所需要的人才類型將會改變。企業(yè)將更重視解決問題和戰(zhàn)略營銷的技能，而不是傳統(tǒng)的市場調(diào)研能力（如設(shè)計市場調(diào)查和設(shè)立焦點小組）。有些組織可能還需要來自外部合作伙伴的幫助，在一些既無時間，也無財力在企業(yè)內(nèi)部和以一定規(guī)模建立必要的數(shù)據(jù)收集和分析能力的保險公司和醫(yī)療費用支付機構(gòu)中，采用這種模式已是顯而易見的事。

這種消費者洞見小組在企業(yè)中的地位可能還會發(fā)生變化。例如，在一家高檔接待服務(wù)企業(yè)，生成消費者洞見的職責已經(jīng)完全從營銷職能部門剝離?，F(xiàn)在，消費者洞見小組直接向戰(zhàn)略負責人報告工作，這位負責人利用從該小組獲得的信息，重新設(shè)計核心業(yè)務(wù)要素，如定價、制定銷售目標，以及選擇需要培育的資產(chǎn)。

更豐富的數(shù)據(jù)和更深入的分析

強調(diào)所有這些變革的重要性，將會潛在地增加客戶數(shù)據(jù)的數(shù)量，以及加大處理這些數(shù)據(jù)并據(jù)此有效采取行動所需進行分析的力度。如果沒有跨職能部門的協(xié)作和對職責的明確劃分，就不可能收集、整理從每次消費者互動中流入的數(shù)據(jù)，從中獲取洞見并廣為傳播。龐大的數(shù)據(jù)量是相當驚人的：例如，社交媒體游戲企業(yè)Zynga公司每日 由客戶點擊而生成的數(shù)據(jù)量就高達500萬兆字節(jié)（相當于大約150萬首歌曲的文件數(shù)據(jù)量）。此外，如雅虎研究院的Duncan Watts所言，“營銷將成為一種更多由科學推動的活動。” 在營銷渠道中，這種變化表明，數(shù)據(jù)分析正變得越來越復雜，類似于在某些行業(yè)（如金融服務(wù)業(yè)，以及在航空業(yè)和其他一些收益管理至關(guān)重要的行業(yè)）曾經(jīng)發(fā)生過的革命性變革。一些營銷組織已經(jīng)采取了自己的應對措施：例如，零售商Williams-Sonoma公司為了向客戶發(fā)送具有針對性的電子郵件，對一個綜合數(shù)據(jù)庫進行了分析，該數(shù)據(jù)庫跟蹤大約6,000萬個家庭的各種指標，包括收入、住房價值和孩子數(shù)量。這些電子郵件獲得的回復率比那些隨機發(fā)送的電子郵件提高了10～18倍。并不一定要在本企業(yè)內(nèi)部建立這種分析能力：為了交換數(shù)據(jù)和對可選擇的營銷策略進行聯(lián)合測試，許多企業(yè)將與外部團體共享各種具有創(chuàng)造性的計劃 。